试论现代信息技术条件下中小商业银行市场定位和管理模式

试论现代信息技术条件下中小商业银行市场定位和管理模式在科技高速发展的今天，服务已经打破了区域上的限制，扩展到上的虚拟空间。同时高度的信息化在技术上保证了产品不断的创新，保证了可以为客户提供更加人性化、智能化和自助化的服务，这些服务既拓宽了业的经营视野，又实实在在的为银行争取了大量稳定的客户群。而针对现今国有商业银行相对落后的信息化技术水平和较低的服务水平而言，意味着其在人员密集、资本密集上的传统优势将会逐渐丧失，并且落后的信息化手段在客观上严重阻碍着我们国家银行业在体制改革、方式革新方面的突破。国内银行业只有不断加强在科学技术上的投入，通过提高信息化技术及应用水平，提高经营的高科技含量，进而改进运营体制、改进服务手段，切实提高服务水平来提高自身的竞争能力，才能在当下的金融下立于不败之地。1现代信息技术对中小商业银行市场定位的影响一般而言，信息技术主要包括技术、通信技术和技术三大领域，三大技术的高度融合形成了网际互联技术。网际技术应用于内部形成内部网〔Intranet〕，网际技术应用于不同形成互联网〔Internet〕。早在1950年前后，美国的美洲银行开始同斯坦福研究所合作研究使用条形码自动处理支票的办法，花旗银行着手研究银行业务处理自动化问题。1955年，美洲银行首先在银行领域使用进行记账和报表编制工作，1958年又安装了GE-100型晶体管计算机，使支票、储蓄和部分信贷业务可以通过计算机处理。从六十年代初期开始，美国银行业各种电子资金转账系统如雨后春笋般地建立，开始了银行业务的联机实务处理。之后的半个世纪中，信息技术不断渗透、融合于银行的各个业务领域、业务环节和整个过程，使银行业成为最受益于信息技术且应用最广的一个行业。1.1信息技术拓宽了中小商业银行的生存空间。信息技术对中小商业银行市场定位的影响，首先体现在它改变了中小商业银行的生存。1.1.1信息技术为中小商业银行发展金融业务提供了更广阔的空间。当前，中小商业银行的经营范围过于狭窄，仍集中在传统的存贷款业务领域，新兴业务的收入比重过小。而存贷款业务具有典型的规模特征，国有大商业银行以其多年形成的强大的网点优势占据了绝大部分的市场份额，中小商业银行拓展传统的业务空间存在相当大的难度。信息技术有助于银行融合、等分业经营的金融市场，在存贷款、国际结算、财务顾问、经纪、信托、代理等表内外业务方面提供多元化服务，开辟新的经营空间和新的利润增长点。1.1.2信息技术改变了中小商业银行和国有商业银行的优劣势对比。与中小商业银行相比，我们国家国有商业银行资力雄厚，分支网络遍布全国各地，具备强大的零售银行业务的潜力，在传统银行业务经营方面具有较大的优势。而银行电子化则在较大程度上改变了这一局面。在网络银行时代，银行的优势不能单纯以资本实力、分支行数来衡量。凭借低廉的上网成本和开放型的客户优势，网上银行只需在网络上不断增加新功能，再将不同产品组合成新产品，先推上市场，就能后来居上，击倒应变不及的现有大银行。从这个意义来说，中小商业银行与国有商业银行处于同一起跑线上，甚至在某种程度上更具有优势。1.1.3信息技术使中小商业银行迈向国际化成为可能。在网络银行时代，银行可以没有上的分支机构，没有国界差别，通过网络就可以直通全世界，直接向世界上每个角落的居民提供服务。这种趋势一方面加快了世界金融一体化的进程，扩大了银行的作用领域，另一方面也给中小商业银行实现国际化，在国际范围内与大商业银行一争雌雄带来了现实机遇。1.2信息技术突破了中小商业银行的经营观念。在感受到信息技术为企业经营带来的巨大变化后，中小商业银行纷纷突破传统的经营观念，树立“科技立行〞、“信息兴行〞的战略方针，面对市场拓展业务。在深入进行市场调查的基础上，不断研究、开发新型金融产品，赢得广泛、密切的客户群体。同时，为配合“科技立行〞的经营战略，在的开发上引进和培养智能型和深化型相统一的人才。智能型就是不仅具有现代经济、金融理论水平，懂得现代科技知识，而且具有能力、创新能力的复合型人才。深化型就是在某一领域、某一阶段的智能型人才必须随着工作环境的变化、业务的快速发展而持续学习深造，不断完善知识结构、锻炼工作才干。1.3信息技术改变了中小商业银行的竞争模式。在信息技术未改变商业银行的业务范围之前，由于宏观政策及技术手段的限制，我们国家各商业银行的市场竞争主要集中在以“高息揽储〞为代表的吸纳资金和以“抢夺黄金客户〞为代表的商业贷款上，由于业务范围的局限性导致商业银行90%以上的收入;依靠存贷款利差来实现，因此追求存贷款总量上的规模效益和抢夺国有大中型企业及外资企业等大单业务客户成为中小商业银行和国有四大商业银行竞争的焦点。随着信息技术大量应用于商业银行后，各种低成本、高收益的中间业务和表外业务相继开发出来，同时金融混业经营模式的日益临近使银行、证券、保险三位一体的经营模式成为可能，中小商业银行与国有四大商业银行的竞争点也逐步发生转移，各家银行将竞争的焦点放在新业务的开发和客户集中服务上。中小商业银行通过依托信息技术提高服务质量和服务水平，逐步缩小与大型商业银行利润创造的差距，快速抢夺新兴市场客户资源，凭借及时有效开发的符合客户需要的产品而迅速扩大市场份额，实现银行发展壮大。2基于信息技术支持的中小商业银行管理模式的整体构想当前我们国家中小商业银行普遍采用直线职能型管理组织结构，其优点在于既保证了统一指挥，又能发挥职能部门参谋监督作用；其缺点也十分明显，职能部门没有直接创利任务，一旦一线部门与职能监督部门为各自发散、单一目标发生矛盾时，指挥部门很难及时协调，势必影响双方积极性，一线部门抱怨职能部门没有配合，影响工作，强烈要求职能部门也做“运动员〞，不能光做“裁判员〞，而职能部门也抱怨其权威性受到挑战。以上海银行设计的组织结构为例，其组织结构图如此图4.1所示：图1上海银行组织结构图分析中我们可以看出，按照上述模式构建的管理组织架构具有一定的科学性和典型的代表性。按照美国管理科学家彼得斯和沃特曼“三支柱〞〔稳定支柱、创新支柱和破旧支柱〕理论进行分析，该组织架构简洁、清晰，设计时尽可能减少组织关系交叉点，确定稳定和基本价值体系。总行经营班子着重点放在“总行-分行-客户〞稳定支柱区，总行设置一个行长室和数个职能中心〔信贷管理、稽核监控、客户服务、资金财务、、科技中心等〕提供强有力业务支持，总行行长室直接经营客户，整合分行、机构营业网点、总行职能中心的所有力量，为客户提供全方位服务。在创新精神方面，总行行长室下设发展研究部，采用外聘专家、内选骨干有机结合形式，负责为组织提供新观念、新思路，专门承担组织不断创新的功能。破旧支柱原意指得是为了使组织能适应变化不定的环境，对组织过时部分进行综合治理，包括为了某一项目或产品进行会战性临时改组或定期改组两方面。对中小商业银行而言，监控和风险控制是破旧理论的另一个具体表现，行长室下设的资产负债管理委员会和风险管理