企业战略成本管理路径研究

企业战略成本管理路径研究企业战略成本管理是以价值创造为导向，将企业战略与成本管理相结合的成本管理思想和管理体制的一次重大变更，是企业成本管理发展的必定要求。本文对经济全球化竞争环境下，企业成本管理特征以及企业获得持久性竞争优势的战略成本管理路径进行了详细讨论。1.企业成本管理的演进与特征战略成本管理是现代企业处于开放性经济环境下成本管理必定选择的结果，而企业成本管理的演进与社会经济的发展环境亲密相关。20是经济发展速度最快的时期，也是促进发展最有利的时期。这一时期，成本管理大体经历了四个发展阶段：〔1〕20世纪初到20世纪40年代，以工程驱动的标准成本为标记，以成本控制为特征，通过标准操作方法来确定标准成本，以到达控制成本、减少浪费、提升生产效率的目的。〔2〕20世纪40年代到20世纪70年代，以成天性态分析为标记，以预测为特征，通过变动成本计算和本量利分析，以知足跨国公司大量涌现，企业规模不断扩大的要求。〔3〕20世纪80年代到20世纪90年代，以成本动因分析为标记，以作业成本管理为特征，通过批评传统成本管理法并提出作业成本计算法〔ABC〕，以改良单位成本计算的精确性和成本控制的有效性及销售价格和产品构造决策的可靠性。〔4〕20世纪90年代以后，以市场驱动的标准成本为标记，以战略成本管理为特征，通过融入战略管理思想并创立战略成本管理，以适应外部环境剧变和战略管理发展的需要。企业战略成本管理是以价值创造为导向，将企业战略与成本管理相结合，把成本管理提升到企业战略条理上，从战略高度对企业生产运作的总体成本进行全面了解、控制和改善，进而努力寻求并创造企业的长期竞争优势。战略成本管理是对企业传统成本管理思想和管理体制的一次适应性变更，也是对企业传统成本管理形式及核算方式的一种挑战，其重要表如今三个方面：〔1〕拓宽成本管理的时间范围。即从一个单纯的会计年度经营管理的条理提升到更长时期的可连续发展的战略管理条理；〔2〕拓宽成本管理的空间范围。即从单纯的会计成本核算条理提升到企业内部所有经营活动核算条理；从单纯地关注企业内部经营活动，延伸到与企业经营活动亲密相关的企业外部；〔3〕拓宽成本管理的适用范围。企业利用成本信息进行战略选择，并在不同战略选择的背景下，综合运用一系列成本管理方法来进行成本分析和管理，以适应企业外部环境的要求并实现竞争优势。与传统成本管理相比，具有下面几个明显特征：从寻求成本效益到发展企业竞争优势的管理目的，具有战略性；从内部成本管理到看重外部环境的管理理念，具有外部性；从分析直接成本动因到整个价值链的管理对象，具有全面性；从短期、临时到周期、连续的管理方式，具有长期性。2.企业战略成本管理路径分析企业战略成本管理的路径是以价值创造为导向，采取价值链分析方法，将战略成本管理理念和基本思想浸透到整个经济寿命周期成本的管理和全经过管理之中的方法。本文提出企业战略成本管理应重在目的成本规划、作业成本控制和责任中心考核三个环节上，使成本规划和产品设计一体化，从根本上降低成本；从成本动因出发进行成本控制，将成本动因拓展到作业，使成本管理的重点转移到作业成本管理；以同质作业合并构成的作业中心为基础确认责任中心，规范责任、权利和利益之间的对等关系，将责任成本的评价与考核落到实处。2.1目的成本规划目的成本规划于20世纪80年代被日本企业广泛采取，大大加强了日本企业的国际竞争力。日本企业目的成本规划最显著的特点是，在新产品的设计之前就制订出目的成本，并以此作为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。目的成本规划的核心是强调应把降低成本的重点放在研究、开发、设计这些产品投产前的前期阶段上，依次为研究开发人员、设计人员和生产人员制订成本目的。目的成本规划具体表现出了战略成本管理的实质要求，其基本内容重要表如今：第一、目的成本规划使得成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。随着的发展，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。生产环节主要性的下降及产品成本中知识含量的增长使得企业的成本构造也发生了重大变化，集中表现为研发成本、效劳成本或称后援成本的比重日渐上升。此时，传统成本核算和管理已不能传送精确合理的成本信息。因而，为到达成本管理的目的，必需对传统的成本管理范围进行扩张，建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度施行成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目的成本规划的第一个经过中所确定的产品的目的生命周期成本作为运作的起点。第二、目的成本规划的重点是确定产品条理的目的成本。从国外的经历体验来看，该目的成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的发掘以及供给商的潜力发掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制作经过移至产品的开发设计经过。之所以如此，是由于人们逐步认识到，产品的制作成本在一定水平上是由产品的设计阶段所确定的，产品的功能设计得越复杂，制作成本也要相应增大。随着信息技术的发展和消费者日益寻求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提升产品的功能和质量，进而导致产品的制作成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越亲密。有位美国会计学家在对美国的制作企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制作成本占整个制作成本的比例高达7队至9呢之间。2.2作业成本控制作业成本法是西方国家于20世纪90年代以来在先进制作企业首先应用的一种全新的企业管理理论和方法。作业成本法着眼于成本发生的原因即成本动因，根据资源消耗损费的因果关系，将成本费用追溯到产品开发、营销、制作、配运和效劳等项流程，即作业消耗资源，产品消耗作业。作业管理以连续改善和优化价值链为目的，将企业成本管理分为成本避免和成本控制两个条理，并贯穿于企业整体作业链之中，消除一切不能增长价值的作业，进而构成新的成本标准，有效的施行成本管理与控制，为企业经营活动提供真实相关的决策信息。作业成本法控制具体表现出在：第一、以作业成本法确定产品的标准成本。在传统成本观下，标准成本制订以产品为核心和起点，成本信息重要源于产品生产经过，成本费用分配标准过于单一。以单一标准分配制作费用，可能引发晦气于成本控制的行为。例如为了寻求有利的价格差别，采购人员可能购买质量较差的原材料或大量采购，以获得数量折扣的利益，结果势必造成废品率的大量提升。在生产经过的高度自动化情况下，以单一标准分配制作费用，还会导致产量大、技术含量低的产品成本偏高，而产量小、技术含量较高的产品成本偏低，构成不同产品成本的严重扭曲，进而造成生产经营决策失误。作业成本法是按成本产生的动因，采取多种分配标准，加强了成本费用分配的相关性与因果性，使得产品成本计算趋于客观与精确；以作业成本法计算的产品标准成本，更有助于分析成本动因与成本构成的合理性，为企业经营决策提供有用信息。第二、以成本动因分析为主线完善标准成本控制。传统的标准成本计算与控制局限于产品的制作经过，成本构成动因的单一性和成本信息的不完好性，使得成本分析与控制难以获得理想的效果。作业成本法以为，企业是一个由各种作业构成的价值链，企业活动是一系列作业的结果，这些作业由研究与开发、产品、效劳或生产经过的设计、生产、营销、配送、客户效劳等环节构成，并互相连接构成了作业链，这些作业的传递经过构成企业价值增值的经过，作业链又是价值链。作业成本法的核算范围是从产品设计开始，到物料供给，从生产各个环节、质量检验、装配到发运销售的全经过，它把直接成本和间接成本作为产品消耗作业的成本同等地对待，通过对所有与产品相关联作业活动的成本动因分析，能为价值链分析提供全经过的成本信息。同时作业成本法重视财政变量与非财政变量相结合的分配标准，进而为标准成本分析与控制提供了客观、合理的根据。2.3责任成本考核传统责任成本中心重要是根据组织机构的本能机能权限、目的和任务来划分的，并据此进行责任预算、责任控制和责任考核。它的局限性表如今忽略了很多不同于单一本能机能部门但又具有联络和同质性的费用的责任归属。作业成本责任中心的划分改变了这一状态，打破了本能机能部门的桎梏，以同质作业合并构成的作业中心为基础确认责任中心，这就使更多的费用纳入责任管理，且规范责任、权利和利益之间的对等关系。同时，以作业中心为责任中心使责任成本核算和作业成本核算的口径坚持一致，使责任成本的评价与考核落到实处。其次，作业的使用产生大量有助于业绩考核的数据和信息。作业成本控制中的责任由于作业成本法的运用必需以明确划分各类资源动因和作业动由于前提，而这些资源动因和作业动因中一部分属于财政信息，还有相当一部分属于非财政信息，这就为管理人员从财政角度和非财政角度两个方面进行业绩评价提供了可能。最后，促使业绩评价指标趋于多样化，作业成本法不仅保留了原有责任会计系统有用的财政指标，而且更多地结合了非财政指标作为作业中心业绩评价与考核的指标。3.战略成本管理要求与运用总结一般而言，企业通过对本身外部价值链分析能够改变与供给商、购买商的关系，寻求战略优势和成本降低时机。但战略成本管理的重点是对企业内部价值链的分析、控制与评价，是基于对企业外部环境和竞争对手分析，有效实现企业战略目的和成本优势的一个经过。所以企业战略成本管理运用应具体表现出企业战略要求，从前瞻性、全经过、全方位地为企业核心竞争力的培养与提升提供相关信息，其详细运用能够总结为：〔1〕具体表现出战略要求。根据市场调研、企业内外环境分析以及企业竞争优势提升为企业进行战略定位。〔2〕目的成本规划。根据企业