集团化企业加强经营管理的措施

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针对A企业在集团化、规模化进展过程中展现的“弱总部、强业务”、总部管控才能急需提升等问题，在持续跟踪、研究实践过程中，初步探索和构建形成“五位一体”企业经营管控思路与框架体系，梦想为集团化企业加强经营管理供给借鉴与斟酌。

一、研究背景

A企业是一家大型综合性企业集团，总部设有三大中心，分别是市场拓展中心、科技创新中心和职能管理中心，下设四大业务板块，拥有下属企业30多家，主要业务和产品遍布全球50多个国家和地区，在行业内具有确定的竞争力和影响力。近年来，随着集团化、规模化的进展，A企业先后举行了多轮兼并重组，业务范围急速扩大，但管理难度也随之增加，主要表现为集团化管控才能缺乏、内部资源配置无序、整体效率低下，所以难以实现一体化进展。因此，如何巩固总部管控才能尤其经营管控才能，建立起集团化经营管控体制机制，急速变更“弱总部、强业务”的被动局面已成为A企业管理层的核心要务。

二、企业集团化管控内涵

（一）集团化管控理论根基

企业集团化管控的根基理论包括：现代企业理论、产权理论、嘱托代理理论及契约理论等，为企业建立系统模范的集团管控体系供给了理论支持。

1.现代企业根本理论

认为企业是一系列契约的有机组合，企业行为是全体企业成员及企业与企业之间博弈的结果，企业成员的目标函数是约束下的个人效用最大化。因此，从这个意义上讲，集团的行为实际上是集团内部母子公司及各子公司间博弈的结果，合理的母子公司管控模式有利于保证博弈的模范、有序并使结果达成结果最优。

2.产权理论

该理论核心是关于企业剩余索取权和剩余操纵权的归属问题。对集团而言，产权理论说领略全体权的存在是母公司对子公司操纵权的根基，虽然在法律意义上母子公司是相对独立的经营实体，但母公司合法地拥有对子公司举行操纵的权力。

3.嘱托代理理论

认为由于公司全体者和经营者利益取向不同和信息不对称，使得对嘱托人举行有效的权责利配置成为必要。从这个意义上讲，集团公司有必要设计一套完善的操纵程序与制度，对不同层次的嘱托人举行权、责、利配置，防止展现“内部人操纵”问题。

4.契约理论

由于信息不完全和交易本金的存在，契约不成能完备，因此债权人、股东和管理者，本质上是一种嘱托代理关系。该理论认为母子公司管控的本质是一种契约关系，由于契约的不完备性，所以需要相应的机制来补充、协调全体者与经营者之间的权力和责任。

（二）集团管控体系概述

集团公司管控体系理应是一个有机的、动态的、系统的资源配置机制，这个机制由集团管控定位和集团管控模式等构成。

1.管控定位

A企业拟通过构建集团化管控体系，致力于打造价值创造型总部，概括如下：

一是专业化进展。通过管控体系创办，提升总部专业化管理和服务才能，提高经营效率和效果。

二是集团化协同。通过管控体系创办，提高集团范围内的业务协同，降低运营本金，提升集团化运营效能。

三是平台化转型。借助管控体系创办，推动总部向战略管控平台、业务协同平台和风险操纵平台等转型。

2.管控模式

管控模式表达在两个层面。

一是公司层面，即集团与下属企业的管控方式，用于界定上下两级公司主体的总体管控策略。常见的有三种根本模式：财务型管控模式、战略型管控模式和操作型管控模式。

二是职能层面，是基于总部的职能定位，界定在不同职能模块的管控策略。按照管控差异程度和管控事项归集程度两个维度划分，对下属企业的管控模式包括：统一管控模式、差异化管控模式、集中管控模式和关键事项管控模式。

通过上述分析和研究，A企业选择“战略管控+财务管控+关键事项管控”的管控模式，加强对企业各板块和成员公司的管控，以实现内部协同进展。

三、集团化经营管控系构建

通过上述分析、研究和实践，初步构建形成A企业集团管控思路和框架体系，主要内容除了包括管控定位、管控模式外，还涉及到概括管控事项，包括企业治理、战略管理、投资管理和经营管理等模块。本文仅围绕经营管理这一主要模块，就如何加强企业集团化经营管控作了较为细致的论述，并在探索和实践中初步形成“定指标、配资源、管过程、防风险和要结果”为思路的“五位一体”经营管控框架体系。

（一）定指标，构建目标管理体系

对任何一家企业的评价与考核，離不开经营指标和考核目标值，二者相辅相成、缺一不成，前者代表关注和考核什么，后者是梦想达成的标准或基准值。

1.构建指标库

管理者需要通过一些对比直观的指标，来评价和衡量企业运行效率和效果。通过对A企业经营处境的梳理研究，并对标行业先进企业，初步建立起涵盖共性和天性2个层面的企业指标库。共性指标主要包括经营指标、财务指标、本金指标等；天性指标那么是类似量身定做的，能够从不同角度反映各企业业务特点和经营状况的指标。

2.选择指标组

关注什么，就会获得什么。不同类别的企业或企业在不同的进展阶段，都理应选择不同的指标去衡量和评价。有了指标库，管理者所需要做的就是针对不同企业，在指标库中选择最正确组合，形成天性化考核方案。

3.确定指标值

假设指标的选取考虑了概括、相关等因素，那么指标值即目标值确实定，解决了指标要可衡量、可实现的问题。目标值确实定，既要考虑企业近几年平均经营处境，也要考虑行业对标、企业战略和进展要求等综合因素，最终经双方确认，制定具有挑战性而且经过努力可以实现的目标值。

（二）配资源，构建权限管理体系

在确定和下达目标后，管理者还要斟酌经营者要完成这些目标，需要企业赋予哪些资源配给，如人、财、物等，也就