第三章职位薪酬体系与职位评价详解演示文稿

第三章职位薪酬体系与职位评价详解演示文稿当前1页，总共164页。优选第三章职位薪酬体系与职位评价当前2页，总共164页。开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1)引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。当前3页，总共164页。开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1)据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。当前4页，总共164页。开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)

周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。当前5页，总共164页。开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。当前6页，总共164页。分析■“人才高消费”和“适才适用”怎么选择？

周国灿的收入低，最重要的原因恐怕是企业觉得他再怎么算也就是一个技术工人，技工的工资怎么能超过坐办公室的“管理者”呢？这无疑是企业的人才价值观出了问题。当前7页，总共164页。分析究竟企业应该怎么使用人才？记者走访了人事部中国人事与人才研究所，所长王通讯告诉记者，现在在使用人才方面存在一个大问题，就是企业追求高学历，学校办学追求高层次，由此产生的后果就是中专、职高办学不稳定，孩子和家长眼光只瞄准大学，一些行业技术工人短缺。盲目追求高学历给企业带来的影响就是人才成本上升，而且不一定能收到好的效当前8页，总共164页。果。像周国灿处在那么一个关键的岗位，而且除了他没有别人可以胜任，企业就该看到他的价值，不能受传统概念、名分、身份、学历等因素限制，否则就必然导致人才流失。

当前9页，总共164页。中国有句古话：“人尽其才，才尽其用”，对于个人来说，应该学会正确地分析自己，每个人的情况都是不同的，人应该知道自己的优势在哪儿，怎么开发，怎么发展这种优势，在职业和岗位的选择上，“所爱不等于所长，喜欢不等于能够”，人的尊严和价值也并不取决于你的职位，“所爱”加“所长”才是考虑问题和选择职业的前提。对于企业来说，不能轻视了技术的力量，“大材小用是亏钱的，小材大用是危险的，适才适用才是最好的。”

当前10页，总共164页。■人才是成本还是资本？不少企业对于人力资源管理持这样的观点：认为人力也是成本，也是像对生产机器厂房设备一样的成本付出，既然是成本的观念，那么当然要尽量压低成本、减少开支。当前11页，总共164页。对于这种观点，中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任刘昕老师说，这有悖于人力资源管理的理论，归根结底还是计划经济管理模式的一种延续，人力资源的投入绝对不是一种简单的成本支出，而是一种特殊的成本，可以创造和带来新的价值的资源和资本。当前12页，总共164页。

对于周国灿现象，刘昕老师说，从经济学上，员工操作的机器设备的价值越高，其自身具有的人力资本的价值也就应该越高，也就是说高额资本的投资，一定要有高额的人力资源投资作为保障，才能使生产设备上的高额投资产生更高的效率和回报。人力资源的“瓶颈”会最终限制劳动生产率的提高。当前13页，总共164页。对于周国灿的岗位工资，刘昕老师介绍说，目前中国其实都没有很严格意义上的岗位工资，从人力资源管理角度而言，岗位工资需要对这个岗位进行很详细的界定，比如说需要的知识技能水平的高低、需要员工努力的程度、该岗位需要承担责任的大小以及工作条件的不同等。当前14页，总共164页。岗位的界定应当综合考虑这种种因素，才能够作出综合的评定，然后才能据此来确定某个岗位的岗位工资。像周国灿那样，企业如果把它的维修岗位等同于其他的一些维修岗位，就他目前岗位工作内容的综合评定来看，显然是不太合适的。如果以这种方式来确定岗位工资，就不免有些削足适履的味道了。刘昕老师认为，这件事发出了一个信号，这就是市场的竞争将会逐渐由产品的竞争过渡到真正的人力资源的竞争，也就是我们提出的人才竞争。当前15页，总共164页。开篇案例—A公司薪酬福利管理制度

第一章总则第一条引言根据公司的经营发展战略和薪酬政策，为有效发挥薪酬在人才吸引、保留和激励管理中的重要作用，为各级员工提供明确、充足的发展空间，在企业与员工双方和谐双赢的基础上实现公司的可持续发展，特制定本制度。当前16页，总共164页。开篇案例—A公司薪酬福利管理制度第二条适用范围本制度适用于公司总部。第三条薪酬管理原则一、战略性原则；二、内部公平性原则；三、市场化原则；四、绩效导向原则；五、素质优异倾斜原则。当前17页，总共164页。开篇案例—A公司薪酬福利管理制度第二章职位管理

第四条公司职位级别设置

第五条新职位管理当前18页，总共164页。开篇案例—A公司薪酬福利管理制度第三章员工薪酬

第六条员工薪酬的内容

第七条员工总现金收入构成

第八条福利管理

第九条薪级分档与薪酬等级标准

第十条初次定档管理

第十一条绩效工资

第十二条其他奖励当前19页，总共164页。开篇案例—A公司薪酬福利管理制度第四章薪酬管理办法

第十三条月固定工资发放时间

第十四条薪酬福利制度沟通

第十五条薪酬调整

第十六条薪酬普调

第十七条员工离职情况下的薪酬支付

当前20页，总共164页。开篇案例—A公司薪酬福利管理制度第五章附则

第十八条解释权第十九条核准

当前21页，总共164页。第一节

职位薪酬体系和职位分析与描述当前22页，总共164页。职位薪资体系的概念

职位薪资体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体系是传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。当前23页，总共164页。职位薪酬体系的优点和缺点优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。当前24页，总共164页。职位薪资体系的适用性适用于大多数企业，从世界范围来看，采用职位薪酬体系的企业要远多于采用技能/能力薪酬体系的企业。对于我国的许多企业和大部分岗位比较实用。当前25页，总共164页。实施职位薪资体系的前提条件

职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。当前26页，总共164页。职位薪资体系设计的基本流程（P70）

组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位/薪酬等级当前27页，总共164页。与职位相关的几个基本概念任务要素：工作任务：最小动作单位由一项或几项任务要素构成的工作活动当前28页，总共164页。与职位相关的几个基本概念职责：职位：由一项或多项工作任务组成各种工作职责的集合当前29页，总共164页。与职位相关的几个基本概念职位族：职业：由各种职位构成的集合不同组织中的一组工作性质类似的职位当前30页，总共164页。与职位相关的几个基本概念职业生涯：一个人一生经历中从事过的一系列工作当前31页，总共164页。职位分析的含义含义：职位分析（jobanalysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”当前32页，总共164页。职位分析的含义组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（jobdescription），第二类信息被称为职位规范（jobspecification）。当前33页，总共164页。职位分析的含义

职位分析要回答两大问题：（1）职位描述：阐明一个职位的职责范围及其工作内容。（“做什么（what）？怎样做（how）？为什么要做？（why）”）（2）职位规范：阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等。“who”）当前34页，总共164页。职位说明书的编写职位说明书职位基本信息职位目的或概要岗位职责关键业绩指标能力素质要求当前35页，总共164页。职位说明书的编写职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位目的或概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要职责职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.关键业绩衡量标准应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。当前36页，总共164页。职位说明书构成要素构成要素的具体内容5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往对象等等。7.工作环境和工作条件工作的时间、地点、噪音、危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。当前37页，总共164页。职位说明书的主要内容举例

职位编号BG-02职位名称总经理秘书所属部门总经理办公室职位类型行政事务类上级职位总经理办公室主任编制日期2011.9.20（1）职位标识当前38页，总共164页。职位说明书的主要内容举例（续）（2）职位概要协助总经理安排每日的工作日程，人员接待、公文转接等文秘服务，严守工作纪律和保密守则，以保证总经理工作的顺利开展。当前39页，总共164页。（3）履行责任及关键业绩衡量指标

履行责任时间占用比重

关键业绩衡量指标1、总经理日程安排：协助总经理安排每日的工作日程表，合理规范安排时间进度，提醒总经理按时参加重要活动级会议30%安排条理规范、安排严谨有序、报销及时、总经理的满意度2、人员接待：接听并记录总经理的工作电话，礼貌有序地接待来访人员。根据需要和重要程度，安排来宾与总经理会晤30%记录完整及时、安排合理有序、礼貌待客、客户的满意度当前40页，总共164页。（3）履行责任及关键业绩衡量指标

履行责任时间占用比重

关键业绩衡量指标3、文字工作：遵照总经理指派，以总经理名义起草、回复的往来信件、一般性文件、讲话稿和报告，翻译总经理需要阅读的外文资料20%文件的规范性、文件的及时性、翻译的准确性、总经理的满意度当前41页，总共164页。（3）履行责任及关键业绩衡量指标

履行责任时间占用比重

关键业绩衡量指标4、行政事务管理：汇总登记、保管总经理的各种文字资料；承担总经理办公室保密整理、办公用品领取更新10%文件管理规范完整、文件传递及时准确、后勤服务的及时性、总经理的满意度5、其他：总经理或办公室主任布置的其它临时性工作10%工作完成的时间、工作完成的质量、总经理的满意度当前42页，总共164页。

（4）工作关系

直接下属人数：无间接下属人数：无直接下属类型：间接下属类型：内部主要关系：公司总经理、主管副总经理和办公室主任；公司内部各职能、业务部门外部主要关系：中央和地方政府相关部门；集团领导、各职能部门、下属相关公司；总经理的相关业务、工作关系当前43页，总共164页。（5）工作条件工作场所：固定（公司统一办公楼）工作时间：固定（每周五天、每天八小时）使用设备：公司提供的计算机、电话、传真机等办公设备当前44页，总共164页。（6）一般条件最佳学历：硕士最低学历：本科专业要求：中文、外语、文秘类学科；行政管理、企业管理类学科；计算机应用类学科资格证书：初级以上专业技术任职资格身体条件：25岁以上、身体健康当前45页，总共164页。（7）必要知识工作经验必要素质：文字处理、语言表达和逻辑思维能力；人际沟通、理解和综合协调能力；统筹安排公务能力外语要求：熟练运用英语，达到较高的听、说、读、写水平计算机要求：熟练使用办公软件工作经验：3年以上文秘工作经验当前46页，总共164页。（8）必要的业务培训行政管理知识培训公文写作知识培训档案管理知识培训计算机软硬件知识培训当前47页，总共164页。（9）必要的能力、态度综合协调能力、语言文字表达能力、公共关系能力、应变能力、理解执行能力、信息处理能力团队协作性、保密意识、细致认真、积极性、主动性、责任感、服务意识、自我开发意识当前48页，总共164页。编写职位说明书的准则清楚明了（有区分度）指明范围专门化（标准化的词汇）简单化（易懂）

当前49页，总共164页。第二节

职位评价技术当前50页，总共164页。职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。当前51页，总共164页。职位评价的定义及其作用作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。当前52页，总共164页。职位评价的原则职位评价的是职位而不是职位中的员工让员工积极的参与到职位评价工作中来，以便让他们认同职位评价的结果职位评价的结果应该公开当前53页，总共164页。职位评价的基本方法☆非量化方法:

试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。当前54页，总共164页。职位评价的基本方法☆量化方法:

试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。当前55页，总共164页。职位评价的基本方法要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。当前56页，总共164页。职位评价方法的分类所使用的比较方法所使用的评价方法考虑职位要素考虑职位整体职位与职位比较要素比较法排序法职位与尺度比较要素计点法分类法当前57页，总共164页。排序法的定义及其类型定义

排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。

当前58页，总共164页。排序法的定义及其类型类型

1、直接排序法（从最高到最低排列）

2、交替排序法（最高－最低－最低……）

3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）当前59页，总共164页。直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工当前60页，总共164页。交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低当前61页，总共164页。配对比较法

职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6总裁职位B－5副总裁/首席建筑师职位C－3高级技师职位D－1技师职位E－0秘书/接待员职位F

－1评估师职位G－4设计师当前62页，总共164页。配对比较法当前63页，总共164页。配对比较法当前64页，总共164页。配对比较法当前65页，总共164页。排序法的评价优点

1、快速、简单；

2、费用低；

3、容易解释。

当前66页，总共164页。排序法的评价缺点

1、在排序方面各方可能难以达成共识；

2、评价的一致性难以保证；

3、职位之间的差距大小无法得到解释；

4、可能夹杂个人偏见；

5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。当前67页，总共164页。分类法：定义

分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。当前68页，总共164页。分类法举例：某工程公司（P83）等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办公设备知识，并且了解一般性的办公程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型当前69页，总共164页。分类法：优点与缺点优点

简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。当前70页，总共164页。分类法：优点与缺点缺点在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。当前71页，总共164页。分类法：优点与缺点

可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。当前72页，总共164页。要素计点法

计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：当前73页，总共164页。计点法报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。当前74页，总共164页。计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。当前75页，总共164页。计点方案的设计步骤步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。当前76页，总共164页。报酬要素定义及其重要意义报酬要素（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。当前77页，总共164页。报酬要素定义及其重要意义报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。当前78页，总共164页。报酬要素举例

技能要求

——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。

努力程度

——体力和脑力的发挥程度。当前79页，总共164页。报酬要素举例承担责任

——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。职位条件

——完成工作时的环境状况。当前80页，总共164页。报酬子要素定义（2.1）1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。

2、身体能力（PhysicalAbility）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。当前81页，总共164页。报酬子要素定义（2.1）

3、体力耗费（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。

4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。当前82页，总共164页。报酬子要素定义（2.2）5、对他人的责任（ResponsibilityforOthers）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。

6、责任

（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。

当前83页，总共164页。报酬子要素定义（2.2）

7、工作条件（WorkingConditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。

8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。当前84页，总共164页。报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。5级4级当前85页，总共164页。报酬子要素等级定义：自主性在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。3级2级当前86页，总共164页。报酬子要素等级定义：自主性运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。1级当前87页，总共164页。报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重当前88页，总共164页。报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，如接待员和打字员。基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。当前89页，总共164页。报酬要素权重的确定方法对于每一种基准职位都要确定一个总价值（TotalValue）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。当前90页，总共164页。报酬要素等级点数确定公式几何方法等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。当前91页，总共164页。报酬要素等级点数确定公式算术方法等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。当前92页，总共164页。报酬要素等级点数确定公式几何法等比递增幅度计算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。当前93页，总共164页。举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）知识（200）12345报酬要素等级70911181542004080120160200几何法算术法当前94页，总共164页。举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）报酬要素等级1234518233038501020304050几何法算术法身体技能（50）当前95页，总共164页。举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）报酬要素等级123458811414819225050100150200250几何法算术法监督责任（250）当前96页，总共164页。举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）决策（250）12345报酬要素等级88114148192250几何法算术法50100150200250当前97页，总共164页。举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）报酬要素等级123453546597710020406080100几何法算术法预算影响（100）当前98页，总共164页。举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）报酬要素等级12345几何法算术法沟通（100）3546597710020406080100当前99页，总共164页。举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）工作条件（50）12345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850当前100页，总共164页。举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。当前101页，总共164页。基准职位的选取基准职位或典型职位（BenchmarkJob）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；当前102页，总共164页。基准职位的选取这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。当前103页，总共164页。计点法评价方案举例（P89）报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%4200决策25%5250预算影响10%480沟通10%240工作条件5%550合计100%－730当前104页，总共164页。确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重

经验法：公司领导层（最快捷有效途径）统计法：一是调查访谈；二是针对标杆职位（基准职位）进行试测。当前105页，总共164页。第一步：将因素按重要程度由高到低排列，将最重要的因素价值设定为100%，然后对其它因素进行评价。如对行政职位类的相关因素评价：人际交往能力100%决策能力55%受教育程度50%生理条件45%当前106页，总共164页。第二步：将评价因素的百分率相加并进行转换，确定权重：100%+55%+50%+45%=250%人际交往能力100%÷250%=40%决策能力55%÷250%=22%受教育程度50%÷250%=20%生理条件45%÷250%=18%当前107页，总共164页。确定每个因素在内部不同等级或水平上的点值或分数①确定分数的总值。

通常情况下，如果被评价职位的职位数量比较多，而且价值差异比较大，那么需要使用的总点数就应该比较高一些；反之，总点数可以相对小一些，原则是应该能够准确、清晰地反映出不同职位之间的价值差异。当前108页，总共164页。②根据对各因素进行评价所得的百分比，换算出该因素的分数。假定总值为1000分，人际交往能力因素的权重为40%，则该因素的分数为400分。当前109页，总共164页。③根据因素的总分值，评出该因素各个等级的分数。等级分数可按算术级数（等级间差别不大，适合于体力劳动占主要成分的职位），也可按几何级数（等级差别较大，适合于脑力劳动占主要成分的职位）或其它规则来评定。当前110页，总共164页。

几何法假定上表中各级的比率差为30%，将第四级的点值除以1.3就得到第三级的值400/1.3=308，以此类推出各级的点值。一级二级三级四级算术法100200300400几何法182237308400人际交往能力：1000*40%=400当前111页，总共164页。运用这些报酬要素评价每一个职位一级二级三级四级人际交往能力100

200300400决策能力55

110165220受教育程度50

100150200生理条件4590135180假设：一般文员400高级文员550助理705行政总监955当前112页，总共164页。如果以货币数代替分数，还可直接形成工资的等级系列。操作：办公室年度基本工资总额为5万元，如何确定该部门职位薪酬结构？当前113页，总共164页。方法一、比例法400+550+705+955=2610普通文员职位在组织中的比例：400/2610=15.3%则，普通文员基本工资=5万*15.3%=7650元当前114页，总共164页。方法二、薪点值法薪点值在企业中1-3年基本保持不动计算公式：薪点值=工资总额/企业中薪点和例子中薪点值=5万/400+550+705+955=5万/2610=19.1则，普通文员基本工资=薪点值*职位薪点

=19.1*400=7640元当前115页，总共164页。XX公司职位评要素定义与分级19-2要素四：成本控制责任（60）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级说明分值1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。152对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。303对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。454对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60当前116页，总共164页。XX公司职位评要素定义与分级19-11要素十一：最低学历要求（60）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。等级说明分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60当前117页，总共164页。某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级报酬要素第一级第二级第三级第四级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050当前118页，总共164页。某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级报酬要素第一级第二级第三级第四级第五级对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240当前119页，总共164页。典型的职位评价方案-美国HayGroup职位评价体系

职位共同要素职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。当前120页，总共164页。美国海氏集团的职位评价要素描述与分档评价要素因素说明子要素子要素说明子要素等级知识与技能使工作业绩达到可接受的水平所必须的专门知识及相应的实际运用技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解基本的；初等业务的；中等业务的；高等业务的；基本专门业务；熟练专门业务；精通专门业务；权威当前121页，总共164页。评价要素因素说明子要素子要素说明子要素等级管理范围为达到业绩要求的水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧（取决于管理人与事的幅度与复杂程度）起码的；相关的；多样的；广博的；全面的；当前122页，总共164页。评价要素因素说明子要素子要素说明子要素等级人际技能管理他人或与他人协作所需要的沟通、协调、激励、培训等人际关系处理技巧基本的；重要的；关键的；当前123页，总共164页。评价要素因素说明子要素子要素说明子要素等级解决问题的能力在工作中发现问题、分析诊断问题、提出、权衡与评价对策、作出决策的能力思考环境岗位工作环境对任职者思维的限制程度，可以从工作是否需要按详细的操作规程或明确的规章制度来完成，或现成的经验指导等方面来理解有高度常规性常规性半常规性标准化明确规定的广泛规定的一般规定的抽象规定的当前124页，总共164页。评价要素因素说明子要素子要素说明子要素等级思考环境思考挑战性解决岗位工作问题时，对任职者创造性思维的要求程度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的当前125页，总共164页。评价要素因素说明子要素子要素说明子要素等级承担的职务责任任职者的行动对工作最终可能造成的影响、作出的贡献和承担的责任大小行动自由度任职者在独立工作中拥有的解决和处理岗位工作的自由度有规定的受控制的标准化的一般性规范的有指导的方向指导性的广泛指导性战略性指导性一般性指引当前126页，总共164页。评价要素因素说明子要素子要素说明子要素等级影响范围岗位工作的经济权限，主要从岗位对直接价值的创造、成本的影响大小或可能发生的损失大小等三个角度来判断微小少量中量大量影响性质任职者的工作对岗位目标的影响程度后勤辅助分摊主要当前127页，总共164页。知识要素评价模板技术知识管理范围O任务Ⅰ活动Ⅱ相关Ⅲ多元Ⅳ全局人际技巧O任务O

1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝关键的106512161400384350A.初级的B.基本职业性的C.职业性的D.高级职业性的E.基本专业性的F.熟练专业性的G.精通专业性的H.绝对权威性的当前128页，总共164页。解决问题的能力要素评价模板思考的环境思考的挑战性A.严格常规的B.常规的C.半常规的D.标准化的E.清晰界定的F.宽泛界定的G.总体界定的H.抽象界定的O任务2程式化的3可变性的4适应性的5未指明的1重复性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%当前129页，总共164页。应负责任要素评价模板行动自由影响领域O任务小中等大影响性质非常小O

RCSPRRCSCSPR＝关系较远C＝有贡献S＝共担92010561216101214RCSPPA.严格规定的B.受控制的C.标准化的D.受调节的E.受指导的F.方向性指导的G.一般性指导的H.战略性指导的I.总体无指导的P＝主要当前130页，总共164页。海氏职务评价法的权重确定（P96）海氏认为，根据职务评价因素内部结构的差异，企业中的职务可分为三种类型：上山型：如营销副总，该职务的责任比解决问题的能力重要（40%：60%）；当前131页，总共164页。下山型：如产品开发工程师，该职务的责任不及解决问题的能力重要；（70%：30%）平路型：如司机班班长，该职务责任与解决问题的能力并重。（50%：50%）

当前132页，总共164页。Hay职位评价系统（海氏系统法）的优缺点优点

提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精确、合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。当前133页，总共164页。Hay职位评价系统的优缺点缺点

计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。当前134页，总共164页。典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统

影响沟通创新知识当前135页，总共164页。美世公司职位评价系统沟通目的沟通框架影响贡献组织（规模）（类型）创新复杂性知识水平团队知识宽度当前136页，总共164页。-美国联邦政府9要素职位评价体系

工作中所需的知识（Knowledge）工作中受到的监督（Supervisionreceived）工作的指导方针（Guidelines）工作任务的复杂性（Complexity）工作任务的范围及其影响（Scopeandeffect）当前137页，总共164页。-美国联邦政府9要素职位评价体系工作中的人际接触（Personalcontacts）工作接触的目的（Purposeofcontacts）体力要求（Physicaldemands）工作环境（Workenvironment）当前138页，总共164页。美国联邦政府职评价系统的职位等级划分

职位等级最低点值最高点值119025422554543455654465585458551104611051354713551604当前139页，总共164页。美国联邦政府职评价系统的职位等级划分

职位等级最低点值最高点值81605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上

当前140页，总共164页。计点法的优缺点（P91）优点

评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。允许对职位之间的差异进行微调。可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。评价尺度容易使用。当前141页，总共164页。计点法的优缺点优点广泛应用于蓝领和白领职位。明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。在法律上更容易得到辩护。当前142页，总共164页。计点法的优缺点缺点方案的设计和应用耗费时间。要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。当前143页，总共164页。计点法的优缺点缺点标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。被认为只适用于管理类职位。容易僵化。当前144页，总共164页。要素比较法

要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。当前145页，总共164页。要素比较法根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。当前146页，总共164页。因素比较法是在排列法基础上改良而成的一种量化的职位评价方法；是以工作难度作为绝对标准，运用几个预先确定的标杆职位和工作因素为参照系，依次以每个标杆职位的每个因素为基础来进行多次比较而形成职位评价结果，然后将评价结果数值化，得出每一职位的总分。当前147页，总共164页。因素比较法实施的6个步骤（1）评价因素的选择。（2）选择标杆或典型职位。标杆职位必须能被确定的因素清楚地描述和分析，标杆职位本身还要能代表不同的等级，标杆职位一般以15——20个为宜。（3）按因素排列标杆职位。当前148页，总共164页。示例：按职位因素排列的标杆职位职位技能工作条件职责市长3004