SAP项目实施地5个阶段-很有用哦

实用文档SAP项目实施的5个段非常精简通常来讲，不论采用么样的项目实施方法论，整体的项目实施程基本上是一样的，那就是项实施的五个阶段：项目准备，蓝图设计系统实现，上线准备，系统切换及上支持。下面我分别介绍各个阶段对FICO来的任务有哪些：（我把我们作为外部问，按照CG实施的时候的做法，做了一概述）１．目准备：这阶段通常来讲算是项目前期工作的一个总，以项目启动大会为结束标志，它括了项目计划，项目章程，组织结构，员职责，项目工作环境等等的设定，个时候，顾问甚至还没有完全进入项目通常开项目启动大会的时候，顾问到出席即可。（和西安测井项目一，先搭个架子，给人家以我们都准备好的印象）２．蓝图设计：这个段主要完成客户未来流程的设计，作为FICO顾问，要做的事情主要有如下几：A.概念培训：对关用户和内部顾问进行FICOOVERVIEW的一个培训，此培训通常基于统，主要让客户掌握SAP的基本概念，对SAP操作和运行方式有个基本的了。（我们已经掌握了足的资料，完全有能力进行这个阶段的培）B.现状调研：对总，应收，应付，固定资产，成本计划以及算等财务子职能的现状进行调查，细了解客户各方面的需求，这个阶段顾间要经常沟通，从而可以更全面地掌客户需求。文案大全实用文档（上次已经有了一个题的汇总的表，我们可以按照由精细的节到整体的顺序，也可以从整体入，慢慢了解细节。看具体情况决定访谈法。前者能够通过迅速的切入细节，对方知道本人是这个行业，这个方面的业人士，迅速建立信任）C.蓝图设对比现流程与标流程间的差通常财务程较为标准，对于特殊需求，特别虑一下即可。这个阶段的顾问要写出蓝文档，也是客户与顾问冲突最大的阶，成功的关键是引导客户需求，降低客对项目不切实际的期望等等。（这个阶段对新人来，极其痛苦，你不得不在业余花费大量时间去准备好多未知的东西，让客户信你，只有充分的准备，而这些需要大的精力投入。同事，做蓝图涉及的时，一定要看前一个阶段的访谈。很多时身边未必有熟悉业务并且非常配合的键用户作为顾问的工具书。而很多问题其实在现状调研的时候对方已经详细说明过了。反复的询问，容易让对方产厌烦情绪，甚至是认为自己的话没有到过重视的印象，影响后期合作。何况不看文档，大量反复的无用沟通，影工作效率，影响进度、休息、生活。在个阶段的文档的数量也是庞大的，而需要绘制流程图。快速文档制作——包内容和格式——以及流程图美观规范绘制都是顾问必备的技能，不用多说。3.系统实现：此阶要将蓝图设计中涉及到的流程，在SAP系里给予实现，更多的是技术方面的作，也就是系统配置，配置结束后要进顾问内部的测试，将基本流程测试问题后进行单元测试和集成测试，单元试过程是内部顾问和关键用户掌握SAP详功能的起点针对本业务范围内的所业务场景进行文案大全实用文档功能测试,单元测试档由关键用户准备出来，记录测试过程及果，这个文档也是接下来用户培训段培训手册的蓝此阶段顾问要着重解关键用户提出的各种业务流程在系中如何表现的问也是对关键用户进行SAP操作培训的最重要的一个步骤。元测试结束后将进行集成测试，集成测可先在两两模块之间进行，先解决小围集成遇到的各种问题，然后再进行大围的集成，涉及到企业日常运作的主场景，从销售预测，销售订单，生产计，采购，库存，生产，销售，收款等业务循环各阶段的操作的进行，凭证的示查询，单据的流转等等。此部分内主要由关键用户来进行;本阶段你要负的事情：配置系统并和其他模顾问进行内部测试。与关键用户一起进行元测试，并负责解决测试中出现的各种问培训关键用户和内部问基本业务流程操作关键用户行集成试，负责解释后勤业务部门提出的疑问，解决接口问题权限角色的设定（通有模板）客户需求的各种单据格的开发测试（和ABAP沟通）（这个阶段的任务其是繁重的，工作的压力也很大，调节自成为第一关键的事情，不要让工作压自己，反过来垮掉的自己会影响项目的度，拖累团队。另外，单元测试和集测试文档，顾问应该只给一个格式上的板，不应该给与任何的内容，所有的景必须由关键用户根据蓝图的设计，把有的业务囊括进去。严格的说不应该顾问给出以前文档进行修改，那样很容造成测试和蓝图文案大全实用文档的不一致，也容易造遗漏业务场景的情况出现。设置权限的候，应该把岗位和角色给客户解释清，同时主意客户可能的敏感词句，比如的关键用户或者流程主管很在意岗位个词，认为以后不方便在定系统外的岗人数的时候和HR门的人沟通，我应该尊重客户的意愿，适当的修改中文名称。另外岗位和角色，涉及到权问题，尽量和对方的所有关键用户都参到岗位、角色的设置中，最后由客户流程主管进行确认，并且适当的即使交最终用户测试和提出需求。权限的开和测试是繁忙的，这个时候应该会看到多平时看不到的BASIS人员。在权限置的时候，我认为由窄到宽比较好一些。样尽管在测试的时候比从宽到窄出的问题可能会多，但也仅仅是可能，而宽到窄，不十分容易控制住权限。容把某些权限，分配给这不该有这个权限用户。权限出现问题，尽量走严格的报和审批流程，一定从最终用户或者关用户那里得到需求，交给模块的负责和流程主管审批。这个时候，客户应该经觉SAP标准报表功能比较难看并且不能完全满足需求。尽SAP提供了REPORTPAINTER和REPORT，是说实话，那个难看的界面或许在讲究用和严谨的德国比较方便推广，但在中国，很多时候如果面子上的工作没好，人家不会相信你有里子的。这个候就要和人员沟通，提出开发需求尽量早提，给ABAP员一个合理的排和开发的时间。我们测试的目的，应是尽量的发现问题消除隐患，给后的工作带来便利。这个时候没有发现的题，在上线准备和系统切换的时暴露出很可能从小问题变成需要紧急解的大问题了）３．线准备：此段要做的主要工作是上线数据的准备以及终用户的培训工作，数据可分静态据和动态数据，静态数据也可称为主数，如客户，供应商，物料等等，动态据为业务产生的数据，如客户余额，物库存数量等等，文案大全实用文档对FICO顾问来说，准备的静态数据无非是总账科目，客户，应商要对应的统驭科目，银行信息还有就是物料的价格信息，而动态数据非是各种类型账户的科目余额，这个段作为FICO问你需要做的事情是：A.提供数据准备的板给关键用户，负责解释模板各字段含义（最终用户对字段的解的准确，很大程度上决定了数据收集速度和准确，顾问应该在这里适当的费时间，可以给自己后期的工作减轻不压力。）检查数据准备的质量关键用户对最终用户行最终培训，顾问要负责支持此阶段仍旧会有客户定需求的配置，改动等等系统上线数据切换策（这个阶段是最关键阶段和上一阶段比，工作量和压力都是不多的，应该善用自己的身体的储备不要消耗殆尽。这个阶段最麻烦的事情是数据。数据的准确性，全来自这个段，一个方面，顾问要和关键用户沟通提高数据采集的速度和质另一个面要通过自己的专业和行业知识大概判断下数据的准确性。作为财务顾问，保证财务上科目余额的正确和报表的余的平衡，同时要关注MM块存活的量金额，和财务这里是否可以对上。关键户或者内部顾问对最终用户进行培的时候，顾问应该在现场支持，如果有题应该及时解决，消除最终用户的满以及对系统的不信任，同时给内部顾和关键用户建立信心以及权威，方便部顾问和关键用户以后的工作。）文案大全实用文档４．统切换以及线支持：此阶段实现数据从原有系统到新统的导入，对于后勤业务来说，物主数据必须首先导入系统，然后是BOM,ROUNTING,已经下达尚未收货的采购生产订尚未交货的销售订单等对于务部分，最最重要的是将总账明细账对平：导入上线时刻财务数到新系统：对于总账存货科目余额，一定和所有物料价值明细对平，允的差异记录到材料成本差异账户，总帐固定资产余额要与固定资产明细对平应收应付预收预付总帐科目要与客户供商余额明晰对平。通常用LSMW或者CATT就可搞定。运行成本估算，从系内产生物料的标准价，从而后勤物料移动成本信息准确反映。上线后的日清操作：线后要对所有从后勤业务产生的财务凭证行检查，从而保证后勤业务和务的正确集成。一旦发现错误操作，当发生的，当天解决，财务尤其需要关的是仓库的收发料操作，错误的物料价，错误使用的移动类型，常常对财务生较大的影响，而且此种类型的错误一要进行纠正，必要时可采取一些奖惩施。上线后月结支持：通SAP系上线第一个月的月结需要财务顾现场指导，而且在月结时候露出来的一些业务问题要进行纠正。上线后的其他支持：统上线后一段时间，顾问撤离客户公司，后的大部分支持是通过电话EMAIL,VPN远连接来解决的。最终用户的题传递给关键用户和内部顾问,内顾问作为企业内部顾问将逐渐取代问的角色，他文案大全实用文档们再将自己无法解决问题传递给顾顾问解决不了的再向SAP送MESSAGE,请求SAP的全球支持就是这样一个帮助链条保证SAP统的常运行。（系统切换阶段，要格的按照上线策略来做。保证数据导入准确。和相关部门，尤其是MM部门的时沟通是非常关键和重要的。导入的时SMW比较熟悉，CATT我不是很熟但是很多外部顾都实用这个，不光是财模块，貌似看商梅梅同志的操作，个更方便一些。运行成本估算的时候，能会出现比较大的差异，一般是由几方面造成的，一个可能是客户原有系统SAP的本核算方式不完全一直，一可能是客户原有的存活的计价方式与SAP不一致，还有的可能是物料的价格导的有错以及物料的单位有错误——包库存的价格单位和BOM的使用的单和数量，在从底层滚加后，可能到了产品成本估算结果的时候，会按照几何数积累到一个天文数字，比如5000元左的产品，滚成了20左右的。如估算的标准价不准确，应该及时找到原因把标准价和客户的标准价或者计划格的差异控制在一个合理的范围，并且客户接受。关键用户和流程主管应该于系统比较熟悉和了解，接受起来比较易，关键是对方的高层以及计划和成岗位的负责如财务的关键用户和流主管不是来自这2个方面的负责人恐怕做工作的