济公XX餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案

济公沙锅餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章总那么 1第二章薪酬体系 2第三章年薪制 3第四章结构工资制 5第一节结构工资制的构成 5第二节职能人员的工资 9第三节业务人员的工资 11第四节店经理的工资 12第五节厨工与配送员的工资 13第五章固定工资制 14第六章工资定级与调整 15第七章工资特区 17第八章其他 18第九章附那么 21附件一岗位等级工资对照表 22第一章总那么目的为保证公司战略的顺利实施>以合同的方式表达业绩考核的严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本方法。业绩合同适用X围业绩合同签订对象〔受约人〕主要是非公司董事会任命的高管人员。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。业绩合同的期限业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根扌居公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期完毕前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时〔如自然灾害或外部环境的巨大改变〕，经合同双方协商，经理办公会批准，可以酌情予以调整。业绩合同的制定业绩合同的作用业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：提高公司内部管理的透明度，有利于对业纸逬展监视和与时反应。将个人对业绩负责的做法制度化。业绩合同的设计原那么以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；以岗位职责为根底：全面表达各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特邑。与战略密切结合：充分表达公司开展战略方向和目标，业绩指标与其权重的设定以公司战略为依据。公平一致性：上下级进展开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。业绩合同核心内容业绩合同主要包括四个局部：关键业绩指标类别关键业绩指标指标权重指标量化目标关键业绩指标类别关键业绩指标分为三类：效益类：表达公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：资产盈利效率指标，如投资资本回报率现金获利能力指标，如自由现金流盈利水平指标，如净利润、息税前利润营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，表达为完成战略与财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：收入管理指标，如销售额本钱费用控制指标，如生产本钱、管理费用投资支出控制指标，如投资资本支出营运资本管理指标，如营运资本周转期安全管理指标，如特大事故吹数组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，表达推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量员工士气指标，如员工满意度人才开展指标，如优秀人才流失率关键业绩指标的设定关键业绩指标的界定X围关犍业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；关犍业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。关键业绩指标的作用使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理者能与时诊斷经营中的问题并采取行动；有力推动公司战略的执行；为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观根底；使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。关犍业绩指标的选择原那么指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；受约人应有能力影响指标，并改良业绩；指标必须有明确的计算方法和数据来源；尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。关犍业绩指标的选择方法效益类指标选择方法：净资产收益率是公司创造价值能力的根本衡董，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重；净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资本钱和稅收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理那么考察净利润；管运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量表达出主要年度目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的指标。组织类指标选择方法：员工满意度能表达对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满意度。关犍业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：对公司战略重要性高的指标权重大；受约人影响直接且显箸的指标权重大；综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动xta。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；每一项指标的权重一般不小于5%，否那么对综合业绩的影响太微弱。为表达各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5%以上。关犍业绩指标的目标值确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原那么：具有足够的挑战性，必须通过较大的努力完成指标；综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来开展的预测，同行业竞争对手的业绩竽；发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；目标一经设定，原那么上不再轻易改变。业绩合同的签订业绩合同的签订流程：每年十二月上旬，总经理根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进展分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案；毎年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案逬展确认、修正并反应；毎年十二月下旬，综合办编制业绩合同初稿〔详见附件〕；毎年十二月下旬，总经理根据薪酬与考核委员会建议提出业绩考核方法，综合办负责组织实施；毎年一月份，综合办组织业绩合同双方讨论。总经理（发约人）与公司其他高管人员〔受约人〕分别就合同条款进展面对面协商，达成共识并签署■合同；综合办组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。业绩合同过程控制李度跟踪业绩合同完成情况综合办毎季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的李度完成数据，对完成情况与分配到各李度的目标值逬展比拟；综合办向公司薪酬考核委员会、高管人员通报本李度业绩完成情况。阶段业绩汇报阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改良措施。每李度完毕后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。业绩指标目标值的调整当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，综合办在进展充分调查的根底上，预测外部环境变化的趋势，与时提出业绩目标的调整意见，报总经理。总经理听取受约人的汇报后，分析导致偽差的原因，审议业绩目标调整意见。经总经理批准后，综合办调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备素。业绩改良计划当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改良计划和具体实施方案。总经理听取汇报后，审批业绩改良计划和具体实施方案。发约人指导、跟踪受约人业绩改良计划的落实情况，监视业绩改良效果。业绩评定方法毎年一月上旬对业绩合同进展考核，比拟全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。业绩合同数据收集财务部负责收集、核实全年财务数据〔投资回报率、利润、现金流量、销售收入、本钱、管理费用等〕，报综合办；经营办、店管部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据〔品牌知名度、公司经营状况分析等〕报综合办；综合办负责收集、核实其它数据〔特大事故等〕。业绩合同分值计算与考核等级确实定综合办计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。业绩考核每年元月份进展年度业绩考核会，确认年度考核成绩。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，那么应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进展衡董比拟。当实际业绩超过合同目标时，超出的实际业绩不能转为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的逬取动力。业纸考核后续管理工作业绪考核结果的反应发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以与考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改良方法和开展的要点，以与相应的期待、目标等。业绩考核结果的应用公司薪酬考核委员会、综合办根据《薪酬实施细那么》中薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。总经理依据业纟责合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。业纸考核结果的保管业绩考核结果由综合办存档，作为下一年考核比照、以与其他人力资源管理的依据。附那么本方法由公司薪酬与考核管理委员会提出制订、修改建议，董事会审批。本方法中业绩合同关键考核指标、指标权重、指标计算方法、业绩合同综合分值与操作流程由公司薪酬与考核管理委员会负责解释。本方法自颁布之日起实施。附件：公司业绩合同示例合同编号：受约人##: 发约人坤：职位： 职位：合同有效期：年月日至年月日为使公司年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。业绩指标如下：关键业绩指标权重年度目标值计分方式数据来源A%B%。•%%%%%%%发约人将依据本业绩合同对受约人年度经营业绩进展考核，年实际完成数以年度公司