(营销策划)工程管理策划指导书

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工程管理策划指导书北京万科企业有限公司XX项目经理部目录TOC\o"2-2"\h\z\t"bt1,1"1、项目概况51.1序言51.2项目概况51.3项目规划51.4工程及工程管理重点和难点62、项目部管理架构及主要岗位描述62.1部门主要工作内容62.2组织架构图72.3主要岗位职责73、项目发展计划94、项目总控制进度计划94.1项目施工管理流程94.2项目总控制计划94.3项目控制计划关键节点95、施工单位和监理公司组织方案105.1总承包商组织方案105.2监理公司组织方案105.3甲方直接分包工程组织方案106、材料设备供应方案117、项目进度计划保证措施137.1项目进度计划关键节点137.2甲方进度计划编制137.3总包施工进度计划审核137.4施工过程中施工进度计划审核147.5总包施工协调管理147.6奖惩机制147.7甲分包施工进度计划控制147.8甲方计划内部协调157.9总包计划控制157.10现场交通情况157.11民扰情况157.12外协工作168、项目质量保证措施168.1图纸审查制度168.2施工单位质量保证体系168.3监理公司职责168.4设备材料进场验收制度168.5样板制度178.6XX项目质量管理要点178.7技术方案先行制度188.8质量通病处理188.9日常质量管理198.10设计协调问题198.11质量事故处理198.12外线施工设计和管理198.13入住前质量检查和维修199、项目成本控制措施209.1项目成本控制目标209.2项目成本控制措施2110、安全文明施工管理2210.1施工现场CI标识系统2210.2施工过程管理2411成品保护措施2512信息协调管理2512.1项目印章管理2512.2邮件管理2512.3文件管理2612.4会议制度2813设计协调与管理2813.1实施方案阶段2813.2施工图设计阶段2913.3施工阶段30附图：万科XX项目总平面图附件：一、XX项目发展计划二、XX项目一期工程总控制计划1、项目概况1.1序言投资方：北京万科企业有限公司发展商：北京海开万科房地产开发有限责任公司规划设计和总图设计：北京市建筑设计研究院单体设计：华特建筑设计顾问公司美国GBBN设计公司总承包商：监理公司：1.2项目概况万科XX项目位于北京市海淀区，小区用地面积98814m2，总建筑面积146561m住宅部分由1#至26#住宅楼组成，建筑面积为138759m2，地上4至5层为住宅，建筑面积为106898m2；地下一层为车库（1#、2#楼地下一层为人防兼地下车库），建筑面积为配套公建部分包括商业街、会所、幼儿园、住宅底商及配套设备用房等，建筑面积7802m2住宅楼结构形式为钢筋混凝土框支抗震墙，基础为墙下或柱下筏板基础。商业街、会所、幼儿园结构形式为钢筋混凝土框架结构，商业街、幼儿园基础为钢筋混凝土扩展基础；会所为墙下或柱下筏板基础。1.3项目规划万科XX项目分两期开发，一期工程包括1#~18#住宅楼，商业街、会所等；二期工程包括19#~26#住宅楼及幼儿园等。一期工程开工时间为年3月15日，竣工备案时间为年12月30日，入住时间为年6月30日。二期工程开工时间暂定为年8月份，年年底±0.000以下结构完工。一期销售卖场和样板间，于年3月15日开工，年8月31日竣工，年9月1日开盘销售。1.4工程及工程管理重点和难点根据万科XX项目设计要点、项目发展计划和施工实践经验，列出以下工程及工程管理的重点和难点：商业街、幼儿园基础垫层换填施工；住宅楼钢筋混凝土框支抗震墙转换层结构施工；销售卖场工程工期紧，施工技术及项目管理保障措施；一期工程市政工程与主体工程交叉作业，施工技术及施工管理保障措施。2、项目部管理架构及主要岗位描述2.1部门主要工作内容负责从可行性研究开始，直到工程竣工的全过程管理。主要是项目实施过程中的进度控制、质量控制、成本控制及相关的合同管理、信息管理，并协调公司内各相关部门和政府各职能部门。项目立项阶段的建设工期和实施进度的执行。监理公司及各施工承包商的考察。施工许可证的办理。项目组织管理机构和规章制度的健全，各专业技术培训计划的制定。建设项目征地、拆迁和施工场地“三通一平”的落实。项目施工组织设计的审定。图纸会审和技术交底的组织。材料设备招标计划的提供及材料设备进场日期的确定。施工现场勘探及测量放线的组织实施。现场施工安全及环保措施的检查落实。施工进度计划的审核及检查。按各承包合同规定的进度要求及质量要求，对各项工程款项审批及支付。施工过程中的质量预测和动态控制。工程竣工的验收作组织及各项手续的办理。项目实施过程中的相关信息及资料管理。2.2组织架构图项目部组织架构安排如上图，并根据工程进展需要和公司要求，做出适当的调整。2.3主要岗位职责2.3.1项目总经理2.3.1.1万科XX项目施工阶段现场总代表。2.3.1.2对项目施工过程的进度、质量、安全文明、成本负责。2.3.1.3协调项目内部和外部关系。2.3.1.4按公司项目发展计划完成项目建设。2.3.2项目总经理助理2.3.2.1协助项目总经理进行项目管理。2.3.2.2负责项目内部管理工作。2.3.3标段负责人2.3.3.1各自标段内主体工程、市政工程、景观工程的施工管理负责人，对施工进度、质量、安全文明、成本负责。2.3.3.2协调本标段监理公司、设计院、总承包商、分包商的工作。2.3.3.3协调本标段各专业之间的工作。2.3.3.4标段一负责人保证销售卖场按时保质竣工。2.3.3.5负责组织本标段的竣工验收工作2.3.4专业工程师2.3.4.1做好本专业工程项目管理工作，对负责专业工程的施工进度、质量、安全文明和成本负责。2.3.4.2负责组织本专业的验收工作。2.3.4.3现场设计变更、签证工作。2.3.4.4配合成本工程师做好签证、结算的工程量确认工作。2.3.4.3协调本专业与其他专业的工作。2.3.5成本工程师2.3.5.1联合专业工程师做好职责范围内的招投标工作。2.3.5.2日常工作中设计变更、现场签证等与成本有关的工作2.3.5.2负责竣工结算。2.3.6资料管理员2.2.7.1负责项目部各种档案资料的收集、分类、整理、归档工作。2.2.7.3按文件处理程序负责接收、登记、发放各部往来文等。2.3.7行政管理员2.3.7.1负责项目部对内对外日常行政工作。2.3.7.3负责固定资产管理的管理工作。2.3.7.4负责现场保安和安全消防工作。3、项目发展计划详见附件一《XX项目发展计划》。4、项目总控制进度计划项目总控制计划是在公司《项目发展计划》的基础上，根据项目目前进展情况、项目设计特点、现场地质情况，并综合考虑施工现场场区地形、大小，现场周边交通、市政环境的影响，编制形成的。XX项目总控制计划主要考虑一期工程从现场拆迁到业主入住的整个流程，二期工程将根据一期工程销售状况灵活安排，拟年底完成±0.000以下结构施工。4.1项目施工管理流程XX项目工程包括基坑工程、地基处理工程、基础结构工程、主体结构工程、屋面工程、防水工程、初装修工程、外装修工程、暖卫工程、强电工程、弱电工程、人防工程、小市政工程、园林景观工程，以及商业街、会所、销售卖场公共部位的精装修工程等。项目施工管理总流程：项目开工——基坑开挖——（地基处理）——基础工程——地下室结构——±0.000以上结构施工——水、暖、电系统安装——屋面工程、初装修、外装修工程——设备安装——精装修——小市政工程——园林景观——竣工备案——入住4.2项目总控制计划见附件二《XX项目一期工程总控制计划》。4.3项目控制计划关键节点序号关键任务开始时间完成时间建设工程规划许可证年11月20日年1月10日开工证年1月16日年3月14日监理公司及总承包商招投标年11月15日年2月20日开工时间年3月15日1#~18#住宅楼地基与基础工程年3月15日年5月17日1#~18#住宅楼主体结构施工年5月18日年7月16日1#~18#住宅楼工程竣工年11月30日1#~18#楼竣工备案年12月1日年12月30日市政工程年8月1日年11月16日销售卖场及样板间结构施工年3月15日年5月22日销售卖场及样板间竣工年8月31日销售开盘年9月1日景观工程年3月1日年5月20日一期入住年6月30日5、施工单位和监理公司组织方案根据公司总体计划，万科XX项目分两期开发，一期工程包括1#~18#住宅楼，商业街、会所等；二期工程包括19#~26#住宅楼及幼儿园等。5.1总承包商组织方案一期工程分为两个标段，分别由两家总承包商负责施工，标段一包括1#~10#住宅楼，商业街、会所等，标段二包括11#~18#住宅楼；二期工程计划由标段二总承包商负责施工。总承包商采用工程量清单招标方式确定。5.2监理公司组织方案XX项目由一家监理公司总负责。5.3甲方直接分包工程组织方案XX项目中，甲方直接分包的工程包括：铝合金门窗入户门、车库门、单元门直饮水系统污水处理设备燃气壁挂炉电暖气户式中央空调车库消防系统消防水箱有线电视和卫星接收系统宽带网络安防工程中压调压站市政工程6、材料设备供应方案详见下表，《XX项目材料设备采购计划》。序号材料设备名称采购方式单位数量供方进场时间招标完成时间考察时间采购标准确定/出图时间1商品砼乙供M3600002005.3.232钢材甲供吨92002005.3.103钢结构乙供吨2502005.5.204空心混凝土砌块乙供M390002005.5.165隔断板材乙供M213002005.7.106成品烟道乙供M61002005.7.107防水涂膜乙供M2125002005.9.18防水卷材乙供M2870002005.3.209外墙外保温系统乙供M2860002005.7.1010铝合金门窗甲分包M2282002005.7.102005.5.12005.32005.311入户门甲分包樘4542005.9.12005.7.12005.32005.312单元门甲分包樘552005.10.202005.5.12005.32005.313钢制栏杆扶手乙供M61502005.7.1014空调百页甲方限价乙供套21502005.7.202005.5.12005.32005.315内外墙涂料甲供（集团战略供应商）M2690002005.8.1016墙地砖（外墙面砖、露台地砖）甲方限价乙供M245002005.8.102005.6.12005.42005.517石材（外墙、楼梯间、入口门厅）甲方限价乙供M2110002005.9..102005.7.12005.52005.623户式中央空调系统甲分包户4542005.5.152005.3.12005.12005.225高压配电柜供电局招标台402005.7.1026低压配电柜供电局招标台402005.7.1027三箱（表箱、户箱、低压配电箱）甲供台9002005.5.102005.4.152005.32005.328电线电缆甲方限价乙供米700002005.4.252005.4.12005.32005.329PVC电线套管乙供米300002005.4.2530金属电线套管乙供米300002005.4.2531室内灯具甲方限价乙供套27262005.10.52005.8.12005.72005.732室外灯具甲供套5002005.10.52005.9.12005.72005.833开关插座甲供货（集团统一采购）个130002005.10.534对讲设备甲分包套4542005.10.52005.8.12005.72005.735闭路监视设备甲分包个摄像头902005.10.52005.8.12005.72005.736家居安防设备甲分包个9162005.10.52005.8.12005.72005.737门禁设备甲分包套552005.10.52005.8.12005.72005.738停车场设备甲分包套92005.10.52005.8.12005.72005.739宽带网络甲分包点4542005.10.52005.8.12005.72005.740有线电视及卫星接收系统甲分包套12005.10.52005.8.12005.72005.745车棚甲分包个102005.10.12005.9.12005.82005.846信报箱甲分包个552005.10.52005.9.12005.82005.87、项目进度计划保证措施7.1项目进度计划关键节点XX项目一期工程关键节点如下：序号关键任务完成时间开工时间2005年3月15日1#~18#住宅楼基础工程完工2005年5月17日1#~18#住宅楼结构封顶2005年7月16日1#~18#住宅楼工程竣工2005年11月30日1#~18#楼竣工备案2005年12月30日市政工程2005年11月16日销售卖场及样板间结构封顶2005年5月22日销售卖场及样板间竣工2005年8月31日销售开盘2005年9月1日一期入住2006年6月30日7.2甲方进度计划编制考虑到本工程会所和商业街需要在年8月31日前竣工，包括中心园林景观，1#~18#楼需要在年12月30日前竣工备案，工期非常紧张。在编制《项目总控制计划》时，按地下外墙防水、土方回填施工与结构施工平行作业考虑（采取必要的技术措施和安全保护措施），可以节省工期1个月左右。另外，商业街地基处理方式，原设计采用2：8灰土换填，为加快施工进度，保证工程质量，建议采用级配砂石换填。开工前，项目经理部联合工程管理部根据《项目总控制计划》，以及甲分包、甲供货、甲指定、甲限价等供应方案，编制切实可行的甲分包商组织方案和材料设备采购计划，着重描述考察时间、二次设计时间、招投标时间和进场时间等各阶段控制节点。7.3总包施工进度计划审核施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送项目经理部审核。项目经理部着重审核总承包商《项目总施工进度计划》与《公司《项目发展计划》和项目经理部《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。7.4施工过程中施工进度计划审核施工总承包商按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。7.5总包施工协调管理对于甲分包和甲供货，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲分包和甲供货的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按时组织甲分包和甲供货的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。项目经理部负责协调和监督总包和甲分包的关系。本工程钢筋为甲供，总承包商提前20天报钢筋工程量，一次报量考虑两层施工需要，项目经理部负责审核上报工程量，报工程管理部进行采购。7.6奖惩机制除了一般的奖惩制度外，根据本工程的特点，在合同中，增加以下关键节点奖惩机制：（1）销售卖场±0.000以下结构完工；（2）销售卖场初装修和水暖电完工；（3）1#~18#住宅楼结构封顶。7.7甲分包施工进度计划控制各分包商在进场前，项目经理部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，项目经理部联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。7.8甲方计划内部协调项目经理部负责与工程管理部、设计部、销售部沟通，在充分考虑招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，编制各分部分项、材料、样板计划，如《阶段性施工进度计划》、《月施工进度计划》、《项目材料限价计划》、《图纸交付计划》、《分包商进厂计划》、《样品确认计划》等。当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化是，应由工程管理部组织召开《工程协调会》，在不影响公司《项目发展计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目发展计划》关键目标的，应上报公司总经理层。项目经理部负责将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。7.9总包计划控制总承包商按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。每月总承包商提交《工程月报》，项目经理部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报项目经理部存档。7.10现场交通情况XX项目东侧交通要道圆明园西路、现场北侧肖家河北街、肖家河路、肖家河中街都可能进行市政施工，为减轻对工程施工产生的影响，进入现场考虑两条道路，一条是走圆明园西路、肖家河北街；一条是走京密引水渠、肖家河西路、肖家河中街。施工过程中根据市政施工情况灵活选择交通道路。7.11民扰情况总包作业时间和施工噪音按照北京市安全文明有关规定执行，减少扰民现象。项目经理部负责与周边乡政府和派出所的联系和沟通，借助社会力量解决民扰现象，减少影响。7.12外协工作项目经理部、工程管理部、项目拓展部负责与质量监督站、煤气公司、电力局、自来水公司等政府、行业部门的沟通，提前联络，各项配合工作按时完成，从而保证《项目总控制计划》的顺利实现。8、项目质量保证措施8.1图纸审查制度施工图出图后，由工程管理部组织，项目经理部、设计部等参加，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，对图纸上出现的问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。开工前，由项目经理部组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要。8.2施工单位质量保证体系总承包商在开工前，根据XX项目工程特点和合同规定的质量目标，编制《XX项目质量计划》，并上报项目经理部和监理公司。项目经理部协助监理公司审查其质量保证体系、质量保证措施、主要工程施工方案选择的合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给总承包商进行修改。8.3监理公司职责监理公司受万科公司的委托，对XX项目质量进行全过程、全方面的管理。由于一期工程两个标段由一家监理公司负责监理，二期工程明年还要开工，监理公司人力资源配置时应考虑按工程进度需要进行调整，各专业要配备足够的监理工程师。监理公司负责组织召开周监理例会和重要工程技术协调会，按时上报《监理月报》，按《监理规划》和《监理实施细则》进行工程管理。项目经理部对监理公司的工作进行监管和帮助。对监理公司的具体要求，在《监理合同》中明确说明。8.4设备材料进场验收制度对于工程中甲供材料，甲指材料，施工前，工程管理部、设计部、项目经理部必须进行实地考察，考察其规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式，并由相关部门进行封样。不论是甲供材料设备、还是承包商供应的材料设备，进场时，都由总包按照国家规范、合同要求和样板进行检验，影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理。8.5样板制度样板引路是工程质量管理的重要手段，在本工程中，任何一分项工程，尤其是防水层、保温层、钢结构施工、转换层施工、铝合金门窗，都要由承包商先做样板（样板间、样板工艺等），然后报监理公司和项目经理部进行验收，验收通过后，方可进行大面积施工。对于新材料，新设备、新工艺等，也要先做样板，报监理公司、项目管理部、工程管理部、设计部，通过试验和鉴定后，才可应用的工程上。8.6XX项目质量管理要点分析XX项目的设计特点，结合工程管理要求，拟将以下工程部位作为本工程的管理要点，施工中应加强管理：一期工程商业街、二期工程幼儿园地基处理（原设计采用2：8灰土换填，建议采用级配砂石换填）；1#~26#楼转换层结构施工；外墙外保温体系施工；铝合金门窗安装；单元门、入户门安装；外墙干挂石材施工；地下室、屋面防水卷材施工；厨房、卫生间防水涂膜施工；会所和商业街精装修；户式中央空调；水暖电管线预留预埋；配电箱、配电柜安装；8.7技术方案先行制度总承包商和各分包商在施工前，应编制各分项工程施工技术方案，并报监理公司和项目经理部审批，审批通过后，才能进行施工。未报施工方案的，一律不得施工。XX项目中拟审批的施工方案包括：施工组织设计测量方案雨季施工方案冬季施工方案基坑支护施工方案地基钎探方案地基处理方案地下防水施工方案转换层结构施工方案混凝土施工方案钢筋施工方案模板施工方案砌筑施工方案脚手架施工方案屋面工程施工方案装修施工组织设计成品保护施工方案外墙外保温施工方案设备专业施工组织设计8.8质量通病处理针对北京地区经常出现、易引起业主投诉的墙面开裂、厨厕间漏水、出顶间外墙墙面开裂，以及在青青家园、万科星园暴露出的防水设计不合理、空调洞倒水、门窗质量问题、、结构施工洞和施工缝留设不合理、以及在施工中暴露出的管理问题，由工程管理部组织，项目部、设计部、设计院、监理公司、承包商参加，召开专门的技术讨论会，制定有效的措施，有条件的可以作样板，以提高工程质量。8.9日常质量管理项目经理部协助监理公司，对承包商的日常施工进行管理，严格施工工艺和工作流程，对重要的部位和工艺进行旁站。每周监理例会，总承包商负责将上周的工程质量实施情况作总结汇报，就工程中出现的质量问题，监理公司协助总承包商分析原因，制定纠正措施和预防措施，杜绝在后续工程在类似问题重复出现。8.10设计协调问题对于在设计中（包括铝合金门窗二次设计、精装修、专业设计）应注意的问题，工程管理部、项目经理部配合设计部，以设计指导书的形式向有关设计单位提出要求，明确设计要求和节点做法，确保设计图纸的深度和质量。8.11质量事故处理对严重的质量事故，由总承包商提出技术处理方案，并经监理公司和项目经理部认可后，进行处理。对经处理的部位，应重新检查验收。对于一般的质量事故，由总承包商按技术处理方案处理后，重新检查验收。8.12外线施工设计和管理根据万科星园和青青家园的经验和教训，XX项目在做单体设计的同时，由北京市建设设计研究院负责进行总图设计，从源头上堵住了外线施工混乱现象的产生。XX项目施工过程中，合理安排建筑主体施工和外线施工的施工工序、现场布置，将双方的交叉作业影响的矛盾降低到最低点，保证总体工程进度和质量。外线施工要跨雨季，要编制相应的雨季施工方案，减少雨季施工的影响。园林景观设计时，考虑北京地区气候条件和施工季节的影响，合理选择树种，保证树木一次成活率。8.13入住前质量检查和维修根据完工后内部检查的流程和方法，项目经理部、工程管理部、设计部、物业公司一起，对主体空间尺寸、观感质量、门窗质量等进行详尽的检查，并对厨房和卫生间做渗水试验，对发现的问题及时要求总承包商进行维修，确保业主入住交接的顺利进行。9、项目成本控制措施9.1项目成本控制目标序号建安成本项目目标成本（万元）一主体建筑工程费18422.591结构及初装修工程9377.292门窗工程2670.993公共部位装修1018.584地下车库5355.74二主体安装工程费5192.501室内水暖气电管线设备3259.802室内设备及安装费689.323室内智能化系统费290.174.地下车库953.21三社区管网工程费2391.301室外给排水系统327.632室外采暖系统0.003室外燃气系统215.574室外高低压系统1642.525室外消防系统0.006室外智能化系统135.577中水系统70.00四园林环境费1016.741环境设计费0.002绿化建设费463.873建筑小品100.004道路广场建造费216.005围墙建造费90.006室外照明56.497室外零星工程56.498其他33.89五配套设施费1399.561会所422.012物业用房、热力机房、电话交接间、配电房、中水用房及其它370.613托幼园所569.184垃圾站21.765煤气调压站16.00合计284239.2项目成本控制措施9.2.1招投标及项目采购方式XX项目招投标采用工程量清单方式。相对于以前采用的费率招标方式而言，采用工程量清单方式对成分人员的个人水平的依赖性降低，能及时发现设计不合理之处，减少变更发生，从而降低工程总成本。对于内外墙涂料、插座面板等，采用集团集中采购方式，可有效的降低产品采购成本，降低工程造价。对于甲分包、甲供设备材料，采用网上公开招标采购，实行“货比三家、择优选用”，采用合理低价中标的原则，降低工程成本。对于甲限、甲指设备材料，工程管理部、成本管理部、设计部，要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。9.2.2施工过程成本管理本工程土方工程量较大，开工前，项目经理部、工程管理部根据设计和现场场地情况，做土方平衡分析，尽量做到土方挖填平衡。在本项目中，将二期已拆迁部位作为一期工程挖方暂时存土区，减少土方运距，降低土方工程成本。开工前，工程管理部组织施工图内部审查，项目经理部组织总承包商、监理公司、设计院进行图纸会审，将图纸上出现的问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低成本浪费。对于工程施工过程中发生的现场签证，项目经理部专业工程师负责现场审核承包商上报的工程量；成本工程师负责每月的设计变更、现场签证和零星工程结算的审核。XX项目采用月度付款形式，每月总承包商按合同约定上报工程月报，项目经理部专业工程师协助监理公司负责审核确认上月完成的工程量，成本工程师负责按确认的工程量审核确认工程进度款。10、安全文明施工管理10.1施工现场CI标识系统施工现场按公司CI形象设计要求做好标识，当公司无规定时，按北京市有关安全文明要求执行。施工现场CI标识系统要求在总包合同中注明，并由项目经理部在总承包现场临建施工前进行交底。10.1.1施工主入口大门施工主入口临时大门如图所示。10.1.2施工主入口形象要求入口处设置工程概况牌、工程目标牌、项目组织架构牌、文明施工管理牌、安全及防火牌，工程现场平面布置图，如下图。大门口作硬地处理，车辆出入口位置设车辆冲洗装置和排水沟，保证带有泥土的车辆经冲洗后才能驶入城市街道。10.1.3临时围墙设计围墙高度不小于2m。在总包合同说明，现场临时围墙的包装宣传权归万科公司所有，宣传策划由营销部统一制定要求或设计。10.1.4项目部铭牌设计项目部铭牌上写万科LOGO和项目名称，悬挂于项目部入口的显眼处。如下图所示。10.1.5项目经理部上墙资料要求上墙的主要资料包括：项目概况、项目组织架构图、岗位职责、施工进度控制计划、形象进度示意图、形象进度、晴雨表、项目总平面图等。如图所示。10.1.6项目经理部工作人员配备要求在安全帽的前方正中粘贴或喷绘万科标志VANKE，安全帽后侧正中粘贴或喷绘“万科”。安全鞋：配备防水、防钉高帮安全鞋。对讲机：管理人员在现场均携带对讲机。胸卡：按公司要求制作，进入现场必须佩戴。10.1.7公司CI标志塔吊的配重臂上悬挂万科标志和“万科地产”字样的组合标志，建筑物悬挂公司统一宣传标语。10.1.8现场道路现场临时施工道路采用硬地路基，路旁有良好的排水设施，交通畅通，路面平整、清洁。10.1.9卫生间项目现场卫生间由总承包商安排专人及时清理以保持清洁干净。10.2施工过程管理工程开工前，项目经理部协助监理公司对总承包商《施工组织设计》中的安全文明要求进行审核，检查其与万科公司CI形象标识系统符合性，是否满足北京市安全文明要求。监理公司负责施工现场的日常巡视工作，检查承包商现场各种材料是否按规定分类堆放整齐、临时道路是否畅通清洁、各种设备标识是否完整准备、现场垃圾是否分类存于固定的垃圾站、基坑边是否按规定作了安全防护、脚手架安全防护措是否得力、现场夜间照明是否足够、易燃易爆品是否存放于专门的库房内。对于发现的问题，要求承包商在规定期限内整改，整改后报监理公司进行复查。11成品保护措施铝合金门窗在业主入住验收前不得拆除型材表面的保护摸，窗执手用保护膜包装保护，严禁用各类硬物直接敲打铝框，以免损坏型材；严禁用带尖物品在铝框上划动，以免划伤型材表面。样板房施工完毕后，任何人进出，必须穿塑料鞋套，以防污染地板。在房间内走动，动作要轻，对房间内的物品要轻拿轻放，避免损坏。楼梯间石材铺贴完毕后，上面用套木条加以保护。外墙石材完活后，易破损部分的棱角处要钉护角保护，市政园林等其他工种施工时不得划伤、碰坏石材。屋面、厨厕间淋水试验和闭水试验验收通过后，严禁在其上凿眼开洞，破坏防水层，造成隐患。12信息协调管理12.1项目印章管理12.1.1印章使用范围项目部印章适用于施工过程中发给监理公司、总包单位及物资材料供应商相关文件。主要用于进场施工质量、进度、开复工等；不适用于公司呈文报告及部门之间地文件传阅；有关工程竣工备案或对政府职能部门控制行业的配套专业施工单位及有关变更洽商均应盖公司印章。12.1.2印章管理项目部印章由项目部行政岗保管，采取统一的审批制度，印章使用权由公司总经理对项目总经理授权，使用过程中须由项目总经理签字后方可使用。12.2邮件管理邮件管理程序简图：项目工程师项目工程师项目总经理项目总经理各总分包单位各总分包单位12.2.1项目部邮件管理统一由项目部信息收发汇总，项目部信息员收到集团及北京公司相关邮件后争得项目总经理批准后转发各相关人员。12.2.2由项目部发给各单位及相关人员的邮件，须由项目总经理批准后方可发送。12.2.3由项目总经理签发的邮件将定期刻盘存档，如有必要交公司总经理办公室存档。12.2.4有关政府法规，集团公司及北京公司公开的信息及相关的报纸、报刊摘要，信息员可直接收发，不必经项目总经理批准。12.3文件管理12.3.1XX项目文件标准格式[BJVK/TX/YY/XX/XXX]abcdeBJVK——北京万科企业有限公司TX——项目名称（XX项目）YY——文件类别SJ—设计部；GC—工程管理部；CB—成本管理部ZB—总办；XS—销售部；TZ—项目拓展部CW—财务部；RL—人力资源部；KF—客服中心WY—物业公司；XM—项目经理部XX——年份XXX——该年份之文件编号12.3.2文件登记及归档收文、发文、文件拷贝分发进行登记，如文件内存草图应特别注明。当项目部收到文件后，将盖上项目部印章，由项目总经理指定传阅人员及拷贝数量。传阅后分类归档。文件拷贝在盖目部印章的文件上传阅。12.3.3收文登记A1——（公司内部）A2——（公司内部）……A12——设计院……A17——监理公司……A19——建筑承包商、总包、分包……1