北大人力资源讲座

简介高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。山东经济学院副教授，海尔大学客座教授，主讲《组织行为学》、《人力资源管理》、《领导科学与艺术》、《人员素质测评》等，担任山东省行为科学学会常务理事，学术委员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业的管理顾问。企业管理咨询：工作分析与职务说明书的编写，绩效考核体系设计，员工激励与薪酬体系，责任追踪体系，管理制度与企业文化等。人力资源管理的基本职能获取：解决人力资源的从无到有问题整合：解决人力资源的从外到内问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题控制与调整：解决行为方向问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题关于人力资源管理的

三个经典问题如何吸引如何留住如何激励4、整合研究之四为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。两个动力的驱动自我超我企业目标行为管理体系管理制度文化理念两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为组织目标与个体目标的整合两种不平衡富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。4、重要结论传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况——人本管理也需要定位2、人本管管理坐标之之二自我超我文化制度“自我与超超我结合，，文化与制制度并重””的人本管管理实行人本管管理建立“自我我”与“超超我”有机机结合的激激励机制创造管理制制度与企业业文化并重重的管理环环境将企业的具具体管理模模式建立在在与员工价价值系统和和企业目标标系统相适适应的基础础上注重开发式式管理：积积极性的开开发、创造造性的开发发、潜能的的开发最重要的是是“理念共共享、愿景景共建、行行为互动、、共同发展展”重新认识管管理问题（（一）管理者需要要思考并重重点解决的的问题1、人为什什么要工作作？2、人在什什么情况下下才积极工工作？3、怎样使使人积极工工作？4、企业为为什么要雇雇佣人？5、员工与与企业是什什么关系？？6、什么人人应该重用用？7、什么人人应该慎用用？8、什么人人应该下岗岗？9、什么人人应该换岗岗？10、什什么人应该该培训？11、什么么人应该重重点激励？？12、上述述各种人员员怎么确定定、谁来确确定？（二）基本本思路与线线索个体企业自我超我制度文化思考切入点点作用于自我我的制度作用于超我我的文化自我与超我我结合、制制度与文化化并重的思思路动力结构（二）人本本管理三步步曲及实践践

1、人人本管理三三步曲第一步：提出理念与与价值观；；第二步：推推出代表理理念与价值值观的典型人物物与事件；；第三步：在在理念与价价值观指导导下，制定保证这这种人物与与事件不断涌现现的制度与与机制“管理制度度与企业文文化紧密结结合”是三三步曲的实实质，也是是海尔管理理体系的主主要特色之之一七、人本管管理体系（（一）制制度与文化化的关系企业理念与与价值观体体系员工理念与与价值观体体系典型人物和和典型事件件管理制度员工行为（一）人力力资源管理理管理的体体系构成组织设计与与部门职能能划分岗位设置与与定员工作分析与与职务说明明书岗位测评与与定级薪资体系设设计绩效考核体体系设计企业核心理理念典型人物与与事件各系统理念念典型人物与与事件各种种配配套套管管理理制制度度企业业文文化化体体系系全员激励体体系设计管理理制制度度体体系系文化理念的的物化体现现人本管理理理论的应用用技术一、民企如如何使员工工以主人翁翁精神工作作？二、什么人人应该重用用、慎重使使用、重点点激励、下岗淘淘汰、换岗岗培训………？三、如何提提高领导艺艺术？四、能从海海尔学什么么？五、人力资资源管理的的五大核心心技术5、企业为什么么要雇佣员工1）雇佣动机机需要能力报酬目标企业雇佣员工的目目的是为了得到员员工的能力。2）得到员工能力力的条件权力=钥匙需要=密码6、员工与企业是是什么关系

1））互用、互惠关系系通过相互利用达到共同发展2）关于职工主人人翁精神岗位股份制公司老板资金利润员工知识经验技能每位员工都是他（（她）所在岗位的的主人7、什么人应该重重用素质积极性重用淘汰重点激励调整培训慎用或不用下岗重用调整培训素质文化适应性8、什么人应该慎慎重使用慎用或不用素质文化适应性文化适应性弱，是是指员工的价值观观与企业核心价值值观不一致或者相相反，目标追求和和行为作风与企业业的宗旨和作风抵抵触。显然，这种种人素质能力越高高对企业越有害。。慎用还是不用，取取决于领导者个人人的能力和魅力能能否被这种员工认认同。9、什么人应该淘淘汰素质积极性淘汰淘汰素质文化适应性10、什么人应该该重点激励素质积极性重点激励素质能力很强，但但是积极性不高。。应该进行积极性性诊断，寻找影响响积极性的因素，，采取相应措施，，重点激励。11、什么人应该该调整岗位素质积极性调整调整素质文化适应性积极性和文化适应应性都很高，但是是素质不高。首先先分析，是不是人人岗匹配的失误。。比如，把张飞安安排在绣花车间，，把林黛玉安排在在屠宰场。这种情情况只需要调换岗岗位就可。12、什什么人应应该培训训素质积极性调整培训调整培训素质文化适应应性人岗匹配配没有问问题，就就是知识识、技能能不符合合岗位工工作的要要求，则则需要进进行系统统或针对对性培训训。九、人本本理念与与领导艺艺术（一）一一个理念念（二）两两个目标标1、提升升企业发发展空间间2、提升升员工个个人发展展空间（三）三三个任务务1、制定目标标2、制定规范范3、用人（四）四个素素质1、智商2、情商3、逆境商4、生命商（五）五个影影响力1、强制权2、奖励权3、法定权4、专长5、品德诊断自己的领领导艺术1、你整天很很忙吗？2、你忙的事事都非要亲自自干才行吗？？3、你忙的事事都与三件大大事直接相关关吗？4、你尝试过过授权吗？5、你尝试过过整整一个周周不在企业露露面甚至不接接一个电话吗吗？6、你想过如如果这样会出出什么问题吗吗？7、你产生过过“倒打工””的感觉吗？？8、经常有下下级越级向你你请示、汇报报吗？9、对此类现现象你已经习习以为常了吗吗？10、你经常常越过直接下下属指挥下级级工作吗？诊断自己的领领导艺术11、你知道道哪些例外问问题必须由你你亲自决定吗吗？12、你知道道你的每一位位直接下属不不能干什么吗吗？13、你知道道你的直接下下属最适合干干什么吗？14、你经常常使用强制权权吗？15、经常有有人公开拒绝绝执行你的命命令吗？16、经常常公开拒绝绝执行你的的命令的人人在群众中中威信高吗吗？17、你认认为你的下下属追随你你的人多吗吗？18、在““理性----情感感”坐标中中，他们处处在哪个位位置？19、你在在乎下属的的角色定位位吗？20、你对对各种角色色规范有明明确的规定定吗？思考与讨论论问题题你认为领导导者为什么么有权？你知道领导导者权力的的另一个来来源吗？你认为下属属为什么会会接受你的的领导？你知道他们们的接受是是有条件的的吗？这些条件你你能说出多多少？？？？思考与讨论论问题题你认为领导导者领导力力的大小表表现在哪些些方面？你领导力最最强的是什什么时候？？强到什么程程度？导致你的领领导力强的的因素是什什么？这些因素还还具备吗？？？？？思考与讨论论问题题目前，影响响你领导力力提高的因因素是什么么？其中，组织织内部因素素是什么？？组织外部因因素是什么么？在内部因素素中，哪些些是可控因因素？哪些些是不可控控因素？哪些因素自自己就能改改变？哪些些因素需依依靠他人改改变？？？？思考与讨论论题问题题哪些因素现现在就可以以改变？哪些因素需需要创造条条件才能改改变？需要创造哪哪些条件？？谁来创造条条件？在如何提高高领导力方方面你有何何经验？？？？一个理念与与两个目标标一个理念有关企业发发展的基本本宗旨、核核心精神、、企业哲学学、基本价价值观两个目标1、提升企企业发展空空间2、提升员员工发展空空间领导者的三三大任务领导是一种种组织导向向行为—引引导组织发发展方向的的行为1、制定组组织目标战略目标——提提供组织和下属属决策的价值标标准；战术目标——战战略实施的具体体阶段性目标；；2、制定组织规规范和处理例外外3、用人：知人人所长，识人所所短，用人所能能，遂人所愿；；人适其事，事得得其人用人+培养人案例：蜀国成也也诸葛亮，败也也诸葛亮？？？？厂长的一天领导者的四个素素质一般素质--成成功商数可以概括为四个个商数：智商、、情商、逆境商商、生命商前三个商数对成成功的贡献率分分别是：15%、80%、5%；生命商是是一切的基础其功能分别是：：智商使人抓住住机会，情商使使人利用好机会会，逆境商使人人不轻易放弃机机会。素质商数外智力、：知知识、经验、技技能智商想象力、推理力力、思考力、洞洞察力、内智力：注注意力、记忆忆力、观察力、、理解力内省力、创造力力乐群性稳定性恃强性兴奋性有恒恒性敢为为性成功商数情情商敏敏感性怀怀疑性幻幻想性事故性忧虑虑性实验性独立性自律律性紧张性逆境商信信念、自信心心、意志力容挫力、乐观性性知识素质社会学心理学行为科学、人文科学相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识

有关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法知识“飞机型”知识识结构领导者的经验领导经验直接经验间接经验自己成功的经验验自己失败的教训训研究古今中外成成功或失败案例例自己熟悉的人成成功或失败案例例文学、影视作作品中的相关关案例成功领导者善善于总结各种种相关经验经验是积累出出来的；只要善于总结结、善于学习习，经验会以以几倍于年龄龄增长的速度度增长；对于不善于总总结和学习的的人，经验不不会与年龄同同步增长；一个工作10年的人，其其经验可能比比一个工作30年的人还还要丰富：只只要他善于总总结！你善于总结吗吗？善于学学习吗？你你的经验与年年龄增长同步步吗？如何总结经验验从自己最成功功管理行为中中总结经验；；从自己最失败败的管理行为为中总结教训训从著名的成功功案例中学习习经验和教训训从自己熟悉的的人的成功或或失败中吸取取经验和教训训；从文学作品描描述的相关案案例中学习经经验教训；从电影、电视视塑造的人物物经历中学习习经验能力素质专业能力：与与自己分管的的工作相关的的专业知识、、技能、经验领导能力：领领导者的三大大能力：权威威、决策、激激励管理协调能力力：纵向协调调与横向协调调能力人际关系能力：黄黄金定律与白金法法则公共关系能力：一一般公关与特殊公公关学习能力力：学习新知识、、新技能的能力关于专业能力1、领导者对与分分管工作相关的专专业，应具备一定定的操作能力，这方面的的能力越高，越有有利于管理工作的的展开；2、职级越接近专专业操作岗位的管管理者，对专业素素质要求越高。职级越远远要求相对越小些些，但是，最好不不要完全外行。3、有时，由于于某种原因，管理理者分管了自己确确实外行的工作，就要在尽尽短的时间内，学学习有关知识和技技能，提高专业素质质。4、更多的时候，，需要借助外脑弥弥补专业素质的不不足。领导者的双重身份份1、每一个领导者者都有两种身份：：管理者和领导者者。2、车间主任在全全厂范围内是管理理者，但是，在车车间内部就是领导者。3、在全厂范围管管理职能的实现，，在很大程度上取取决于对车间领导的效果果。所以，一定的的领导能力是成功功管理者必备素质。3、管理者的管理理行为对内表现为为领导行为，对外外主要表现为协调行为：：上下级关系协调调、同级关系协调。关于人际关系能力力1、处理人际关系系有两大原则：黄黄金定律和白金法则。2、黄金定律：““你要让人怎样对对你，你就先怎样样对人”；3、白金法则：““人需要你怎样对对他，你就怎样对对他”。4、活用两大原则则，处理人际关系系将无往不胜。关于公关与学习能能力1、公共关系能力力：公关的实质是是主动沟通。通过主动沟通通达到预计目的能能力称为公关能力。2、较强的学习能能力是获得知识、、经验，提高能力，自我我超越的基础。（二）领导者的五五大权威影响能力力领导领导者被领导者环境权威责任服务权力威望强制权奖励权法定权专长品德1、强制权

1））作用机制强制权：：能使人发生非自自愿行为的影响力。心理基础：惧怕心心理—害怕利益或机会被剥夺导致致需要受到损害。行为为：顺从行为为行为目的：躲避惩惩罚，而非干好工作。行为绩效：就低不不就高。行为特征：被动、、消极。2）适度运用强制制权1、人只要受到强强制，事实上就处于两难选选择之中：任何一个选选择，都要“被损害”；；2、两害相权取其其轻；3、强制权有效的的条件是：损害1＜损害害24、当损害1＞损损害2时，强制权失效；5、强制权的“度度”就是由两种损损害的关系决定的。顺从不顺从惩罚违心损害1损害2强制权度2、奖励权

1））作用机制奖励权：：能使人发生追随随行为的影响力。心理基础：期望心心理行为为：追随行为为行为目的：获得奖奖励行为绩效：就高不不就低行为特点：主动、、积极。2）巧妙运用奖励励权领导者奖励和重用满足组组织目标需要的人人奖励和重用满足自自己情感需要的人人关注组织目标的人人追随善于奉承“拍马””者追随理性情感3）“理性——情情感”坐标理性情感3、法定权

1））作用机制法定权：使人人发生角色行为的的影响力；心理基础：承认心心理行为为：角色行为行为目的：维护角角色规范行为目标：完成角角色目标特点点：自然2）科学运用法定定权角色认知角色定位角色规范范角色调整整4、专长长与职务无无关，由由个人素素质决定定的影响响力；专长：因因专业素素质较高高而具有有的专业业影响力力；5、品德品德：因品德德素质高而具具有的人格慑慑服力；威望=专长+品德2、海尔管理理三步曲的实实践1）质量管理理体系；2）市场创新新体系；3）营销创新新体系；4）现场管理理体系；5）人力资源源管理体系；；6）战略管理体系系；7）企业文化体系系。1）质量管理三步曲11、理念：“零缺缺陷，精细化”、、“有缺陷的产品就是废品”………海尔在转产电冰箱箱时，面临的市场场形式是严峻的：：自己在规模、品品牌都是绝对劣势势的情况下，靠什什么在市场上挣得得一席之地？只能能靠质量。于是，，张瑞敏提出了自自己的“质量理念念”：“有缺陷的的产品就是废品””、对产品质量实实行“零缺陷，精精细化”管理，努努力做到用户使用用的“零抱怨、零零起诉”……1）质量管理三步曲22、案例：“砸冰冰箱”之后……当员工们含泪眼看看着张瑞敏总裁亲亲自带头把有缺陷陷的76台电冰箱箱砸碎之后，内心心受到的震动是可可想而知的，人们们对“有缺陷的产产品就是废品”有有了刻骨铭心的理理解与记忆，对““品牌”与“饭碗碗”之间的关系有有了更切身的感受受。但是，张瑞敏敏并没有就此而止止，也没有把管理理停留在“对责任任人进行经济惩罚罚”这一传统手段段上，他要充分利利用这一事件，将将管理理念渗透到到每一位员工的心心里，再将理念外外化为制度，构造造成机制。1）质量管理三步曲3张瑞敏发动和主持持了一个又一个会会议，讨论的主题题却非常集中：1、我这个岗位有有质量隐患吗？2、我的工作会对对质量造成什么影影响？3、我的工作会影影响谁？4、谁的工作会影影响我？5、从我做起，从从现在做起，应该该如何提高质量？1）质量管理三步曲43、保证体系：SST体系：索赔、索酬酬、跳闸在海尔每一条流水水线的最终端，都都有一个“特殊工工人”。流水线上上下来的产品，一一般都有一些纸条条，在海尔被称为为“缺陷条”。这这是在产品经过各各个工序时，工人人检查出来的上工工序留下的缺陷。。这位特殊工人的的任务，就是负责责把这些缺陷维修修好。他把维修每每一个缺陷所用的的时间记录下来，，作为向“缺陷””的责任人索赔的的依据。他的工资资就是索赔所得。。同时，当产品合合格率超过规定标标准时，他还有一一份奖金，合格率率越高，奖金越高高。这就是著名的的“零缺陷”机制制，这个特殊工人人的存在，使零缺缺陷有了机制与制制度上的保证。目目前，这一机制有有了更加系统、更更加科学的形式，，这就是在海尔称称为市场链机制的的“SST”，即：索赔、索酬、、跳闸。2）市场创新三步步曲1第一步：提出市场场创新理念：面对中国家电市场场的激烈竞争，张张瑞敏没有选择死死拼硬杀，而是另另劈溪径，谋求智智赢。他提出了市市场创新理念：1、“创造需求，，引导消费”“自己做个蛋糕自自己吃”“只有疲软的产品品，没有疲软的市市场”“只有淡季思想，，没有淡季市场””“顾客的难题就是是开发的课题”………2）市场创新三步步曲2第二步：典型事件件大地瓜洗衣机事事件一位海尔的客户突突发奇想：“洗衣衣机既然能洗衣服服，为什么不能洗洗地瓜呢”，于是是就用洗衣机洗起起地瓜来。没想到到地瓜还真的洗干干净了，但是洗衣衣机却不转圈了。。海尔的一位维修修人员把洗衣机修修好后，回到办事事处把事情当成笑笑话讲。办事处主主任却因此受到启启发：“为什么不不能开发既能洗衣衣服，又能洗地瓜瓜的洗衣机？”他他把这一市场信号号和自己的想法尽尽快向本部汇报。。本部经研究，马马上决定：“三天天之内设计出图纸纸，半个月之内投投放市场。”半月月后，“海尔大地地瓜洗衣机”闪亮亮登场，马上形成成了抢购热潮。2）市场创新三步步曲3第三部：构造机制制1、产品开发项目目管理制2、成活产品技术术入股分红奖励制制……按照这种制度，开开发人员根据有关关信息，做新产品品开发立项申请，，一经立项，可以以预借开发经费，，开发人员则以技技术入股方式在所所开发的产品中享享有分红权。正是是这样一种利益的的吸引，这样一种种机制，保证了海海尔新产品层出不不穷：“削土豆皮皮洗衣机”、“小小小神童洗衣机””、“彩色冰箱””、适应西部开发发的“沙漠型空调调器”，适应恶劣劣环境需要的“耐耐热”、“耐冷””空调器……在开开发人员、营销人人员得到利益的同同时，“创造需求求，引导消费”、、“自己做个蛋糕糕自己吃”等理念念得到更牢固的树树立。3）营销创新三步步曲1第一步：提出营销销理念1、“顾客永远是是对的”2、“先卖信誉誉、后卖产品””3、“真诚到永永远”……但是，对“顾客客永远是对的””该如何理解？？怎样才算是““先卖信誉，后后卖产品”？………为了将这些些理念形象化，，张瑞敏又利用用实际涌现出来来的事件，进行行宣传、引导———3）营销创新三三步曲1第二步：冰箱说说明书事件1、海尔出产的的第一代冰箱名名为“琴岛·利利渤海尔”，上上市后客户反映映有质量问题，，维修人员检查查的结果，绝大大部分都是客户户不会用，并非非质量有问题。。许多维修员为为此经常抱怨““客户笨”2、问题：电冰冰箱的生产技术术是从德国引进进的，随机销售售的产品使用说说明书也是直接接翻译德国的。。因为德国人基基本不存在不会会使用冰箱的问问题，所以，说说明书编写非常常简单，除了简简单的图示外几几乎没有文字说说明。而中国的的客户大部分都都是第一次使用用冰箱，从说明明书上根本看不不懂应该如何使使用。3）营销创新三三步曲23、是抱怨客户户素质差，还是是基于客户的情情况重新设计说说明书？张瑞敏敏发动技术人员员、销售人员、、售后服务人员员进行深入讨论论，大家对“客客户永远是对的的”有了更深的的理解，于是，，他们选择了后后者。4、挑选最优秀秀的技术人员，，在最短的时间间内，编写出初初中文化程度就就能看懂的产品品说明书，投放放市场后，客户户投诉现象马上上消失了。3）营销创新三三步曲3第三步：建立机机制理念认同体系、、服务追踪体系系……4）现场管理与与日常管理三步步曲1理念：1、“以人为本本”；2、“不简单就就是把公认为最最简单的事做对一千遍”；3、“不容易就就是……”4）现场管理与与日常管理三步步曲2“OEC管理看板”、““自主管理”、、“落实到位””、“责任明确确”……4）现场管理与与日常管理三步步曲3OEC管理法目标系统：日清控制系统：：有效激励机制：：“不要奖金要要表扬”……5）人力资源管管理三步曲理念：“赛马不不相马”、“人人人都是人才””案例：“真没想想到”、“部长长竞聘上岗”、、“农民合同工工当上车间主任任”……保证体系：“赛赛马机制”、““人才自荐与储储备系统”、““末位淘汰”………6）、名牌战略管管理三步曲Ø理念：“企业是船船，名牌是帆，文文化是灵魂，人是是根本”、“先难难后易创品牌”………案例：“与国际名名牌叫板”、“善善用事件”“新闻闻策划”……保证体系：名牌=质量+策划7）、资本运营三三步曲理念：活鱼好吃太太贵，死鱼便宜不不好吃，休克鱼………案例：莱阳小家电电厂、贵州风华、、“山查树红了””、“风华人的三三个第一”……保证体系：文化传传播、制度移植、、管理者……人本理念与人力资资源管理第三部分几种重要的人力资资源管理技术极其其应用（一）人力资源管管理的基本职能1、获取：解决人人力资源的从无到有问题2、整合：解决人人力资源的从外到内问题3、保持与激励：：解决行为动力问题4、控制与调整：：解决行为方向问题5、开发：解决人人力资源的数量与质量问题几种重要的人力资资源管理技术极其其应用（二）工作分析与职务说说明书的编写几种关键技术的关关系职务说明书岗位测评地区、行业工资水水平企业战略企业工资总水平薪资设计绩效考核实得奖酬职务说明书有什么么作用？1、职务说明书详细规规定每一个岗位任任职者的职务背景景、主要职责、工工作标准、素质要要求等内容，为职职务操作者提供行行为标准、为管理理者提供管理依据据。是企业管理的的基础性文件之一一，也是岗位测评评、工资体系设计计、绩效考核的主主要依据之一。职务说明书有什么么作用？2、每一位员工按按照标准格式编写写自己的职务说明明书，交给自己的的直接领导修改，，最后有专家组修修改定稿。在编写写过程中，根据需需要进行不同层次次的讨论。通过编编写与讨论，每一一位员工都对自己己的职责、权限、、素质要求有了更更加清楚的认识，，每一位管理者对对自己的下属的职职责、权限有一个个更加明确的界定定，这对加深角色色认知，强化管理理意识，提高管理理水平，都有极大大的促进作用。怎样编写职务说明明书1、由专家组提供供职务说明书的标标准格式，并对员员工进行编写方法法的培训；2、每一位员工按按照标准格式和自自己的岗位工作，，编写自己的职务务说明书；3、各级管理人员员，对自己直接管管辖的员工的职务务说明书进行修改改，主要在职责、、权限、素质要求求方面把关，并在在所修改的每一份份职务说明书上签签字；4、将经领领导修改并并签字的职职务说明书书交专家组组，进行最最后修改定定稿；职务说明书书标准格式式**公司制制造部经理理职务说明明书一、背景景制造部负责公司产品的的生产。是公司重要要的生产与管理理部门。制造部经理理属于B级岗位，直接向总经理负责责。直接管辖辖的部门有有1车间、2车间、3车间………等。主要业业务协作部部门有市场开发发部、研究究所、技术术部、采购购部、营销销部，主要管理协协作部门有管理部、、人力资源源部、财务务部、行管管部、总经经办。职务说明书书标准格式式二、职责责与权限（一）总总则制造部的核心职能能是组织产品的的生产。通过生产计划管管理、生产产调度、产产品质量控控制、生产产成本管理理、生产现现场管理、、安全管理理、、设备备维护与管管理、内部部人员管理理等工作，完完成其核心心职能。职务说明书书标准格式式（二）具体体职责1、生产产计划管理理l根据管理部部批转的营营销部、市市场开发部部等部门所所报产品需需求计划，，编制产品品生产计划划，保证生生产的计划划性与均衡衡性；l根据生产计计划，编制制并下达生生产作业计计划；l根据生产计计划，编制制并向采购购部提交原原材料等采采购计划；；l对生产计划划的执行情情况监督检检查，确保保计划的圆圆满完成；；l做好生产进进度统计。。职务说明书书标准格式式2、生产调度与与进度控制制……3、产品质量控控制……4、生产成本的的控制………5、生产工艺与与车间现场场管理………6、设备管理………7、安全管管理……8、部门内内部管理………职务说明书书标准格式式（三）权限限1、业务权权限2、财务权权限3、人事权权限4、……职务说明书书标准格式式三、服从、、协调与领领导1、主动领领会上级领领导意图，，服从上级级决策；2、主动做好与与其他部门门的协调，，并承担相相应的协调调责任；3、领导本部门门完成所承承担任务，，并对下级级行为负领领导责任。。职务说明书书标准格式式四、素质质要求制造部经理理是公司B级管理人员，，担负着产品生产的的重任，是公公司的核心岗位之一，其工工作绩效直直接影响到到公司的产品生产。在很大程程度上决定定着公司的的有效运转转。其素质质应具备以以下条件：：1、思想与与心理素质质2、知识素质3、能力素质几种重要的的人力资源源管理技术术极其应用用（三）岗位测评的的原理与应应用技巧岗位测评岗位测评确定测评方方法确定测评要要素确定测评者者确定测评范范围什么是岗位位测评1、定义：：通过分析析各项职务务所需要的的知识、经验、能力力和重要性性，确定职职务的等级级和相对价值值，来确定定组织报酬酬系统的过过程。为什么要搞搞岗位测评评1、建立合合理报酬系系统的依据据1）报酬系系统的外部部公平性2）报酬系系统的内部部公平性岗位的相对对重要程度度岗位工资的的体现2、人力资资源管理科科学化、规规范化的要要求1）工作扩扩大化的需需要2）工作丰富化化的需要3）岗位清清理的一种种方法为什么要搞搞岗位测评评1、不进行行岗位测评评带来的问问题改革后，企企业具有充充分的工资资自主权。。但是，如何何确定工资资？一般企企业工资系系统存在什么么问题？工资确定的的随意性报酬系统的的内部不公公平性员工价值体验验的混乱性2、进行岗位位测评的好处处：确定测评步骤骤与范围1、确定测评评步骤：建立组织制定计划与方方案岗位分类设计问卷与表表格选择试点岗位位总结方法，全全面实施撰写报告2、确定测评评范围全面测评部分测评建立岗位测评评组织岗位测评工作作的领导岗位测评工作作的专业指导导岗位测评小组组的构成各部门人力资资源主管对测评岗位比比较熟悉的人人员有关专家制定岗位测评评工作方案岗位测评工作方方案的作用使有关人员：明确岗位测评的的作用和必要性性明确岗位测评的的步骤和时间进进度明确岗位测评各各阶段的工作要要求明确在岗位测评评工作各阶段的的职责明确在岗位测评评工作中应有的的工作态度岗位测评工作的的指导与控制制定岗位测评工工作方案岗位测评工作方方案的内容1、岗位测评的的目的与宗旨2、岗位测评的的领导与组织成成员3、岗位测评的的步骤与时间进进度4、岗位测评工工作原则5、岗位测评工工作的考核岗位分类按照一定的标准准对岗位进行分分类这些标准可以是是：岗位工作环境岗位所需素质结结构岗位所担负的责责任岗位工作的其他他特点确定测评要素岗位要素分为四四个方面1、岗位的复杂杂难易程度；2、岗位的责任任；3、劳动动强度与与环境条条件；4、岗位位作业紧紧张困难难程度。。确定岗位位测评项项目（一一般）1、劳动动负荷：：劳动负负荷的大大小2、工作作危险性性：工作作伴随的的危险性性、后果果的伤害害程度、、引起职职业病的的可能性性。3、劳动动环境：：岗位的的自然和和物质环环境因素素：温度度、湿度度、照明明、空气气、气味味、噪声声、振动动、通风风、色彩彩等。4、脑力力劳动紧紧张疲劳劳程度：：工作时时，人员员脑力劳劳动及精精神上的的负荷量量：单调调程度、、工作速速度、要要求的精精度、需需要的机机敏程度度、注意意里程度度、持续续时间等等。5、工作作复杂繁繁简程度度：岗位位任务牵牵涉面的的深度和和广度。。确定岗位位测评项项目6、知识识水平：：执行本本岗位任任务必须须的基础础和理论论知识、、所受教育育的程度度。7、业务务知识：：与本岗岗位有关关的必要要专业知知识，主主要指知知识的深度和广度。。8、技能难度及熟熟练程度：执行岗岗位任务所需技能能的熟练程度及掌握该技能能的困难程度。9、工作责任：执执行岗位任务在管管理上对物、财的的责任。其衡量标准为该岗岗位职责的范围、、权限，发生责任任事故的损失程度。10、监督责任：：执行本岗位任务务时对下级的指导导及监督考查的责责任。衡量标准为为该岗位要求的组组织能力，所给予予他人监督的责任任大小。职能科室管理岗位位测评项目1、受教育程度；；2、工作经验、阅阅历；3、工作复杂程度度；4、工作责任；5、组织、协调、、创造能力；6、工作条件；7、所受监监督与所给给予的监督督。车间生产岗岗位测评项项目1、体力劳劳动的熟练练程度；2、脑力劳劳动的熟练练程度；3、体力和和脑力劳动动强度、紧紧张程度；；4、劳动环环境、条件件对劳动者者的影响程程度；5、工作危危险性；6、对人、、财、物以以及上级下下级的责任任等。因素分解与与岗位测评评具体方法法1、根据公公司特点，，编制因素素分解调查查表；2、有关人人员以调查查表为依据据，选出自自己认为最最重要的因因素（X项）；3、将得票票较多的因因素确定为为岗位评价价因素；4、为各因因素分配权权重；编制制各因素权权重分配表表；5、以各个个因素为单单位，分别别编制岗位位测评表；；6、评委对对各岗位进进行评价，，工作人员员计算平均均分，将每每个岗位在在各因素上上的平均分分相加，总总分就是该该岗位的点点数；7、根据事事先确定的的点距和岗岗位级别数数，对岗位位进行分级级。另一种方法法——01比较法1、以每种种因素在岗岗位中的重重要程度作作为比较指指标，将各各个岗位进进行强制排排序，重要要的得1分分，次要的的得0分。。求出合计计分；9个个评委就有有9个合计计分；2、将各评评委的合计计分汇总，，得出汇总总分；这是是该岗位在在一个因素素上的得分分；3、把该岗岗位在各个个因素上的的得分相加加，就是该该岗位岗位位测评总分分；4、以总分分为依据，，对岗位进进行排序。。测评方法l将每一个岗岗位在每个个因素上所所得排序分分数相加，，求出该岗岗位的总总排序分数数：怎样把按各各个因素进进行的岗位位排序综合合成总排序序？排序时要注注意什么问问题？l根据总排序序分数，进进行各岗位位在相应类类别中的岗岗位分级：：怎样根据排排序结果，，对岗位进进行定级？？关于“0、、1比较法法”ABCD合计A1113B0011C0112D0000合计几种重要的的人力资源源管理技术术极其应用用（四）薪资体系设设计薪资结构设设计工资结构的的分类按照岗位工工作特点和和业绩表现现形式，把把公司全部部岗位分为为以下几类类：业绩可以量量化的岗位位：工作业绩直直接表现为为量化指标标。所以，，其工资结结构为：基本工资+岗位津贴+提成（挂钩钩）工资其中，基本本工资包括括：国家规规定的最低低生活费标标准、国家家规定的各各种津贴；；岗位津贴是是根据岗位位职责大小小、难易程程度、素质质要求等规规定的补偿偿性报酬；；提成工资是是根据工作作绩效指标标完成程度度和事先规规定的提成成标准计提提的报酬。。薪资结构设设计在实际发放放工资时，，基本工资资和岗位津津贴直接按按规定发放放，不参加加考核；提提成工资分分成A、B两部分（分分别占X%、（1—X）%）（由相关系统统确定报批批执行）。。A是不参加行行为过程考考核的部分分，B是参加行为为过程考核核的部分。。如果行为为过程考核核分数为Q分，则实得得工资为：：基本工资+岗位津贴+提成（挂钩钩）工资××X%+提成（挂钩钩）工资××（1-X）%×Q%薪资结构设设计业绩不能量量化的岗位位：其工资结构构为：基本工资+岗位津贴+岗位工资岗位工资是是根据岗位位级别确定定的工资标标准。基本工资和和岗位津贴贴都不参加加考核，按按照规定直直接发放；；岗位工资资分成A、B两部分（比比例为X%、（1-X）%）（各级岗位的的考核比例例见工资结结构表），，A为固定部分分，不参加加考核，B为考核部分分。假如绩绩效考核分分数为Q分，则实得得工资额为为：基本工资+岗位津贴+岗位工资××X%+岗位工资××（1-X）%×Q%工资水平的的确定与实实施职务说明书书岗位测评地区、行业业工资水平平企业战略企业工资总总水平岗位工资级级别绩效考核实际奖酬几种重要的的人力资源源管理技术术极其应用用（五）绩效考核体体系设计绩效考核的的理论与方方法绩效考核绩效考核的的作用绩效考核目目前存在的的问题与难难点问题、难点点的理论分分析绩效考核原原则的确定定绩效考核方方法的确定定绩效考核结结果的运用用绩效考核目目前存在的的问题与难难点对没有定量量指标的岗岗位如何考考核？有定量指标标的岗位只只进行指标标考核行吗吗？行为过程考考核如何尽尽量客观、、公正？如何尽量避避免和减少少感情分？？对自己不熟熟悉的人员员如何考核核？谁有资格参参加考核？？如何确定考考核者？考核项目越越全越好吗吗？如何监督考考核过程？？问题与难难点的理理论分析析考核的三三种思路路：1、行为为指标考考核；2、行为为过程考考核；3、行为为素质考考核。计划经济济时代，，只重视视第3种种；改革后，，开始重重视第1种；目前较忽忽视的是是第2种种，同时时这也是是难点。。问题与难难点的理理论分析析绩效的三三种形态态客观观形形态态自我评价价形态组织评价价形态绩效高估倾向向低估倾向向组织以低低估了的的绩效给给员工发发放报酬酬，个体体却以高高估了的的绩效评评价所得得报酬。。这是产产生不公公平感的的内在原原因。避避免或减减弱这种种心理的的基本思思路是：：采取一定定方法，，尽量使使两种评评价形态态接近。。绩效考核核的作用用奖酬依据据；岗位调整整依据；；绩效反馈馈，共商商绩效目目标；企业文化化建设；；员工职业业生涯设设计的依依据；规范性、、指导性性。企业目标标、文化化、制度度与职务务说明书书的关系系岗位位职职责责企业目标标与任务务企业制度度与文化化任务完成成考核依据据考核项目目遵守制度度人员管理理服从领导导协作服务务任务务完完成成考核任务务完成情情况有定量指指标的岗岗位，按按照指标标完成情情况进行行考核没有定量量指标的的岗位，，实行计计划任务务事件考考核遵守守制制度度1、按照照《制度度执行日日志实施施办法》》，把违违背制度度的行为为分成A、B、、C三级：A级消极行行为是指指：严重重违犯企企业精神神和文化化，严重重违犯企企业制度度，造成成恶劣影影响或重重大经济济损失的的行为；；或者虽虽没有造造成恶劣劣影响和和重大损损失，但但是，情情节特别别恶劣的的行为；；或者三三次以上上违犯同同一个制制度的行行为；B级消极行行为是指指：违犯犯企业精精神和文文化，违违犯企业业制度，，造成一一定负面面影响或或一定损损失的行行为；或或者因违违犯制度度使工作作不能正正常进行行的行为为；或者者两次以以上违犯犯同一个个制度的的行为；；C级消极行行为是指指：违犯犯制度、、没有影影响正常常工作、、没有造造成影响响和损失失的行为为；2、根据据各人日日常行为为表现，，对A、B、、C三级行为为进行记记录，并并上板