管理学与人力资源管理

管理学与人力资源管理重庆大学公共管理学院本书概况1、目录2、附录一：关键词与术语汇编---P1543、附录二：习题参考答案选择题---P169

课堂练习---P180

案例研究---P1894、附录三：考试大纲---P2145、试卷样本与参考答案---P2211、利益相关者的概念2、内部和外部利益相关者3、各种利益相关者的不同期望4、确保各方利益相关者的利益的必要性第一章企业的利益相关者1、利益相关者的概念（1）伦理与道德？（2）企业的社会责任

米尔顿•弗里德曼：经济阿基•B.卡罗:经济、法律、道德、慈善（3）利益相关者包括哪些？

第一章企业的利益相关者2、内部和外部利益相关者

内部利益相关者：直接方式

外部利益相关者：间接方式第一章企业的利益相关者内部外部雇员本地社区管理者政府股东/所有者环境/公众现实消费者潜在消费者供应商3、各种利益相关者的不同期望1、雇员2、股东/所有者3、管理者4、供应商5、顾客6、本地社区7、政府8、环境第一章企业的利益相关者4、确保各方利益相关者的利益的必要性（1）利益相关者的价值观和观念（2）来自政府的压力非政府组织的游说，或者政府主动行为；（3）企业自身的主动行为第一章企业的利益相关者需要注意的几点：1、教材中列出的利益相关者可能并不完整。2、内部和外部利益相关者的界限是模糊的。

如股东和投资者并未直接参与企业组织活动，但是通过股权与企业有明显的直接联系。。3、教材规定竞争者不是利益相关者

按照潜在消费者属于外部利益相关者的逻辑，竞争者应该也属于外部利益相关者。但是，我们以教材规定的内部和外部分类为准。第一章企业的利益相关者清洁发展机制（CDM）：

允许工业化国家的政府，以资金援助和技术转让的方式，在没有减排指标的发展中国家开展温室气体减排项目，并据此获得核证减排量。工业化国家可以用所获得的核证减排量来抵减本国的减排量。

问题：

1、资源？产权？

2、发达国家为什么不在本国开展减排项目？《京都议定书》

2005年2月16日，《京都议定书》正式生效。这是人类历史上首次以法规的形式限制温室气体排放。

《京都议定书》规定，从2008年到2012年的承诺期内，38个工业化国家排放的二氧化碳等6种温室气体的数量，要在1990年的基础上降低5.2%。其中，美国的减排任务是7%，日本的减排任务是6%，而发展中国家没有减排义务。

对发达国家来讲，要实现其在《京都议定书》规定下的减排指标，需要高昂的成本，甚至付出牺牲GDP为代价。从减排成本上来说，发达国家比发展中国家高5至20倍。日本减排成本为234美元，美国为153美元。以美国为例，2012年要实现7%的指标，大约要花费GDP的1%，即1460亿美元为代价。而日本也将损失GDP的0.25%为代价。而中国减排的边际成本可降到20美元。

本章内容1、管理的定义2、权威、职权、责任与授权的概念3、直线经理和职能关系4、垂直命令链和水平控制幅度5、职能管理结构6、纵深和扁平结构7、计划、组织、激励和控制8、明茨伯格的七角色模型第二章管理过程1、管理的定义亨利•法约尔认为，管理是预测和计划、组织、命令、协调和控制。思考：1、计划与控制的关系？2、职能管理的特点？3、管理涉及哪些要素？第二章管理过程第二章管理过程第二章管理过程思考：1、计划与控制的关系？计划与控制如影相随。2、职能管理的特点？3、管理涉及哪些要素？主体、客体、过程、活动、目标、环境。第二章管理过程2、权威、职权、责任与授权的概念①权威是执行任务的法定权利或能力。权威能够被授予，权威也被看做职权。职权被定义为能够使某人承担指定任务的能力。职权与权威相关，但职权范围更窄。责任是一个人确保恰当完成任务或工作的职责。责任不能被授予。④授权是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。第二章管理过程问题1、授权是指：向管理者发出指令，他们确保指令得以执行。②向管理者发出指令，他们确保下属执行这些命令。③管理者传递信息给另一位管理者以确保完成工作。④管理者向下属发出指示，并从他们那里获得反馈。第二章管理过程问题2、权威是指：权威与向下级传达指令的职权有关。②权威涉及完成一项任务的权力。③权威能够被授予。④权威是完成一项任务的职权。。第二章管理过程问题3、责任是指：责任是一个人确保下属了解哪些任务或工作应该合适地完成的义务。②责任是一个人确保合适地完成任务或工作的义务。③甲向乙授权，而乙未能完成任务，甲将不承担责任。④责任和权威都能被授予。第二章管理过程3、直线经理和职能关系①直线经理是被授权管理一个领域的人。②职能关系有如下两种：职能关系与专家咨询或支持服务有关；职能关系由直线经理对副职或助手进行指派而产生。第二章管理过程直线经理职能关系内容管理一个领域1.专家咨询或支持服务2.直线经理分离出来的工作关系向授权者报告无报告关系权威对下属有权威对下属无权威职权有职权无职权性质指令、命令、正式要求；直接影响工作成果劝告、非正式要求位置直线管理结构之内直线管理结构之外4、垂直命令链和水平控制幅度①职能管理结构

部门、职位、指令流向和反馈、直线经理与职能关系、水平控制幅度；②垂直命令链直线权威③水平控制幅度：决定了向上级报告的人员数量。第二章管理过程总经理生产经理市场经理人事经理财务经理销售经理公关经理市场研究经理南区经理北区经理法律顾问网络支持6、纵深和扁平结构①扁平结构只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织管理者有很多的下属要与之保持联系；下属很少有机会得到提升。②纵深结构有很多的管理层次且控制幅度窄的组织管理者有较少的下属要与之保持联系；下属有很多机会得到提升。第二章管理过程6、纵深和扁平结构思考：在纵深和扁平组织中，权威、授权与责任的区别。第二章管理过程7、计划、组织、激励和控制

PODSCRB8、明茨伯格的七角色模型第二章管理过程第一个故事：爱丽丝的故事

爱丽丝说：“请你告诉我，我该走哪条路？”猫说：“那要看你想去哪里？”爱丽丝说：“去哪儿无所谓。”猫说：“那么走哪条路也就无所谓了。”

—摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》第二个故事：游泳的故事

1952年7月4日清晨，43岁的女人费罗伦丝·查德威克从加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛游向加州海岸。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。15个小时之后，她冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到……

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。第三个故事：石匠的故事

有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃而已。”第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

首先，一个人要有明确清晰的目标，别人也才好帮助你。其次，目标要切合实际，看得见，摸得着。第三，目标不是孤立存在，一个人的目标要和组织相关联；

第三章管理理论概述3.1古典管理理论3.1.1法约尔的一般管理理论----经营管理之父

代表作：《工业管理和一般管理》

一、与管理有关的六项关键活动

1、技术活动；2、商业活动；

3、财务活动；4、安全活动；

5、会计活动；6、管理活动。二、法约尔的管理原理1、劳动分工

分工将有助于工作进程，因为它能增强任务的相关性并减少所需的个人努力。2、权力发布命令的法定权利，它必须与责任紧密联系在一起。3、纪律必须有一个组织和员工共同遵守的、与现存正式和非正式协议一致的制度。4、命令统一每一个下级只能向一个上级汇报工作。5、指挥统一一组具有相同目标的活动，只能有一个领导和计划。6、个人利益服从集体利益应该追求集体利益，即使这样做意味着损害个人利益。7、报酬工资必须能够被雇员和组织双方认为是公平的。8、集权集权是所有组织的固有特征，这在一些组织中要比其他组织体现得更为明显。9、等级链从组织最高层领导人到最低层次人员的权力序列。10、秩序每件东西都有其位置，并且都在其位置上，特别是恰当的人应在恰当的位置上。11、公平对待雇员必须做到善意与公道的结合。12、人员稳定应当给予雇员时间来适应他们的工作，特别是管理人员。13、首创精神只要有可能就应该鼓励所有雇员为了组织的利益而去发挥他们的首创精神。14、集体精神一个员工关系和谐的组织是高效的组织，团体协作应该受到鼓励。第三章管理理论概述3.1.2泰罗和科学管理学派费雷德里克·温斯洛·泰勒---科学管理之父代表作：《科学管理原理》

泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，而要达到最高工作效率的重要手段是用科学化和标准化的管理方法。第三章管理理论概述一、科学管理的主要内容或做法

1、应该采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作，确保与其他操作相比这项操作是独一无二的。

----动作分解

2、应该研究每项操作以确定完成任务的正确方法和时间。

---工作定额（秒表）

3、有必要仔细挑选和培训工人，但仅限于执行特殊任务。

---科学挑选、培训和晋升员工第三章管理理论概述

4、组织应当建立管理流程，将管理职责从个人身上分离，从而确保他们集中精神提升绩效。

---管理与劳动分离（计划职能和执行职能分开）

5、为确保如期完成任务，管理者应做好与工人合作的准备。

---管理和劳动合作

6、建立具有激励性的计件工资制度。

---计件工资

7、将动作、工具、材料和作业环境用文件形式固定下来。

---标准化第三章管理理论概述

8、设计8种职能工长来代替原来的一个工长。这8个工长4个在车间、4个在计划部门，每个工长可以直接向工人发布命令。

---职能工长制，职能型工头（监督工作过程）

9、高级管理人员把日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外事项（有问题的地方）的决策权和监督权。

---例外管理或例外原则

第三章管理理论概述二、科学管理的贡献和弊端1、贡献①管理走向科学化和标准化

②

劳资双方的精神革命

劳资双方有对立转向合作。第三章管理理论概述2、弊端①泰罗把人看作是纯粹的经济人，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机。这种制度缺乏人性，完全忽略了劳动的社会性。②降低了工人的劳动技术要求，大大增加了工人雇佣机会的不确定性。③需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化。④要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力。第三章管理理论概述思考：你认为法约尔的一般管理理论和泰罗的科学管理理论有哪些区别？

古典三大名父与现代四大名爹？第三章管理理论概述法约尔的一般管理理论和泰罗的科学管理理论的区别：

1、研究对象：企业整体---生产车间

2、研究层面：宏观/全面---微观/具体

3、研究方法：定性---定量

4、应用领域：所有部门---企业

马克思•韦伯的官僚组织理论---组织管理之父代表作：《社会和经济组织的理论》

该理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法的权力为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。

第三章管理理论概述3.2行为科学学派3.2.1乔治•埃尔顿•梅奥的理论---人际关系理论之父

代表作：《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》

霍桑实验揭示出工业生产中的个体具有社会属性，生产效率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导集体的关系密切相关。

第三章管理理论概述一、霍桑试验

阶段一：车间照明实验—“照明实验”目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。

阶段二：继电器装配实验—“福利实验”

目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；(3)工间休息可减少工作的单调性；(4)个人计件工资能促进产量的增加。结论：“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”。第三章管理理论概述阶段三：大规模的访谈计划—“访谈实验”

既然实验表明管理方式与职工土气和劳动生产率有密切关系，那么就应该了解职工对现有管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。

在访谈过程中，研究人员发现工人所表述的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。比如有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。研究人员认识到，所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员进行训练，使他们能够重视人的因素，在与工人相处时更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。第三章管理理论概述阶段四：继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”目的是要证实非正式组织（或群体）对工人工作态度有着重要影响。

实验者观察在实验群体中工人之间的相互影响，在车间中挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作，并且实行计件工资制。每个工人应该完成标准的定额为7312个焊接点，但是工人每天只完成了6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。这是什么原因呢？

研究者认为，这种自然形成的非正式组织(群体)，对内职能在于控制其成员的行为，对外职能则保护其成员不受来自管理层的干预。第三章管理理论概述二、结论

1、单个工人不应该被当做个体看待，而应该摆视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织。

2、所有个体都有归属于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是和令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要的。

3、非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当。

4、管理者和监督者必须意识到非正式组织的存在，并愿意迎合他们的需要，以保证员工与非正式组织合作，而不是对抗。第三章管理理论概述3.2.2埃德加•沙因的理论

代表作：《组织文化与领导》

沙因教授对一些假设进行了分类，他认为这种分类可以作为建立最佳管理结构的蓝图。

1、理性经济人---与泰勒的理论相似

2、社会人---与梅奥的理论相似

3、自我实现人---基于马斯洛的需求层次理论

4、复杂人---与系统理论和权变理论相似

第三章管理理论概述思考：你认为行为科学管理理论与古典管理理论有哪些区别？

第三章管理理论概述古典管理理论与行为科学管理理论的区别：

1、假设不同：经济人---社会人

2、方法不同：定量---定性

3、人的因素：轻视人---重视人第三章管理理论概述三个理论提出的社会背景：

1、古典管理理论

2、行为科学管理理论

3、系统理论

4、权变理论

第三章管理理论概述3.3系统理论与权变理论3.3.1系统理论二战之后，企业的组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，即如何从企业整体的要求出发，处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。以往的管理理论都只侧重于管理的某一个方面，它们或者侧重于生产技术过程的管理，或者侧重于人际关系，或者侧重一般的组织结构问题。为了解决组织整体的效率问题，系统理论学派于是产生了。第三章管理理论概述代表人物：

弗理蒙特•卡斯特(F•E•Kast)

罗森茨威克(J•E•Rosenzing)

约翰逊(R•A•Johnson)

代表作：

《系统理论和管理》《组织与管理---一种系统学说》第三章管理理论概述

该理论认为从企业整体的要求出发，处理好企业组织内部各个部门之间，或者企业内部各项管理业务之间的相互关系，解决企业整体的效率问题，从而保证企业的有效运转。

第三章管理理论概述3.3系统理论与权变理论3.3.2权变理论

七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。之前的理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于企业所处环境状况的理论，即权变理论。

第三章管理理论概述代表人物：卢桑斯(F.Luthans)

菲德勒豪斯代表作：卢桑斯---《管理导论：一种权变学》第三章管理理论概述该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。该理论强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。第三章管理理论概述思考：

系统理论与权变理论的联系与区别？

第三章管理理论概述相同点：

1、将企业看做一个整体或者一个系统；

2、组织系统受到许多相互依存的变量的影响，如人员、技术、组织结构和环境，等。

3、企业管理方法依企业所处环境而变；不同点：

1、背景；

2、系统理论侧重组织内部，权变理论强调外部环境对组织的影响。纽曼模型---JohnHenryNewman,1801-1890.

目的：①培养具有优良品质的社会公民，而不是培养大师和名人。②培养一个完全独立自我的意识，别于他人的文化标记和精雕细琢的人文品质。洪堡模型---WilhelmvonHumboldt,1767-1835.

目的：不是让学生学会做什么，而是让学生成为什么。

理念：①教学自由②学术独立③教学与研究的统一郎咸平的“火山理论”

岩浆缺少保障房不能自建房火山理论：一、大量岩浆形成

1.企业投资经营环境恶化（制造业资金）；

2.严重的通货膨胀（避险资金）。二、插下两根导管，火山迅速爆发

1.政府禁止自建房，只能购买商品房；

2.政府没有大面积建设保障性住房。三、大石头压住火山口政府一系列政策强行抑制房价。

美国如何征收房产税？

原则：只要有房产，就必须按规定税率纳税。

时间：一年的房产税分上、下半年两次缴纳。

地点：定期到街道、社区的税务部门缴房产税。

税率：由各州政府自行制定，一般年税率为房产值的1.5～3％。例如纽约州的房产税率较高，为3%。

房产估值：房产值在房价稳定时期，一般按购房时的房价决定。街道和社区设有房屋评价组织，随着房子状况的变化，房主可提出申诉，增减房产值。第四章领导与管理风格

4.1领导的定义

4.2领导者的类型

4.3领导者的素质

4.4领导理论

4.5相关研究者的领导理论第四章领导与管理风格4.1领导的定义意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人

。”美国政治学家伯恩斯更进一步地将“追随者”纳入领导的要素，认为：“领导人劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”第四章领导与管理风格毛泽东指出：“领导依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术”。美国前总统尼克松对“领导”是这样描述的：“伟大的领导能力是一种独特的艺术形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。”

领导能力是一篇诗歌，运营管理是一篇散文。第四章领导与管理风格

管理学的鼻祖彼得·德鲁克认为：“领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指挥、控制。”著名的学者哈罗德·孔茨是这样定义领导的：“领导是管理的一个重要方面。有效地进行领导的本领是作为一名有效的管理者的必要条件之一。”在学术界引用较为广泛的是斯蒂芬·罗宾斯给出的定义：“领导就是影响他人实现目标的能力和过程。”第四章领导与管理风格课本定义：

领导通常被描述为一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程。三个要点：①领导方式的动态性---领导方式要适应特定的环境；②领导者的基本作用---带领团队成员实现团队目标；③被领导者的反应---环境会影响团队成员对领导活动的反应。第四章领导与管理风格四个关键变量---保证这些变量的平衡①领导者---技能、知识和人格等②目标/任务---可实现、认同和报酬跳枣理论和篮板效应理论③团体成员---技能水平和激励④环境/情境---情境改变与目标变化之间的关系第四章领导与管理风格4.2领导者的类型

1、魅力型领导者

2、传统型领导者

3、情景型领导者

4、职位型领导者

5、职能型领导者第四章领导与管理风格4.3领导者的素质

1、正面形象

2、自知之明

3、跳出框框思考

4、专业技能

5、创新思维

6、适应变革

7、积极主动第四章领导与管理风格4.5主要研究者的领导理论在20世纪40年代末，是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特质理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的。从40年代末至60末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关。从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响。从80年代初至今，大量的出现了