某知名房地产公司发展战略报告

目录**公司简介中国房地产行业的现状和万科的发展机遇**的方法论之1-战略和组织**的方法论之2-电子商务战略**公司的能力和经验：-我们通过多方面的专长帮助客户实现既定目标公司于1926年在美国芝加哥创立自1985年以来连续十四年以两位数字的速度增长，1998年营业收入超过12亿美元百分之五十以上业务在北美以外地区5000多名职员，约4000多名专职咨询顾问在全球三十多个国家设有65间分支机构在亚洲，我们通过在香港、北京、上海、台北，东京、汉城、新加坡、吉隆坡、雅加达、墨尔本、悉尼和惠灵顿的分支机构来开展业务**管理顾问有限公司(A.T.Kearney)是世界上历史最悠久、最具规模和最具领先地位的管理顾问公司之一**公司在大中国地区新德里墨尔本悉尼雅加达东京汉城新加坡香港北京上海吉隆坡台北曼谷大中国地区第一家亚洲地区的分支机构于1972年在东京设立；第一家大中国地区的分支机构于1992年在香港设立在大中国地区现有4家分支机构香港北京上海台北60余名全职顾问与**公司全球网络密切相连**公司于七十年代进入亚洲；于九十年代初在大中国地区建立分支机构我们的领导地位主要反映在业务上我们提供高价值的管理顾问服务自成立以来，**公司积极协助工商企业和政府机构解决因国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系我们特别擅长将商业见解与方案的可行性相结合。不同经济制度和不同地区的客户都应用了我们所提出的方案**公司每年大约完成两千个项目，我们的客户中80%是原有客户由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)，因此我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力有形效益利润增长竞争优势的改进增加股东收益增强公司市场定位减少成本改进资产利用率增加市场份额我们的经营目标是：协助我们的客户去赢得和保持竞争优势变革管理汽车化工制药金融机构零售和消费品通讯和高科技石油和天然气不动产战略和重组生产制造和供应链整合战略采购战略信息技术电子商务我们的服务范围具有广度和深度…客户组织功能公司及业务战略股东价值管理经济价值组织机构全球化企业转型财务管理及运作**公司咨询服务战略重组及私有化合并后的整合业务流程重组产品开发及创新战略采购生产运作实施人力资源管理供应链整合谈判管理销售、市场营销及分销物流储运外购变革管理信息技术数据库营销信息战略及解决方案客户服务中心/客户服务优化集中付款风险管理在为各行各业的客户服务时，我们提供的服务贯穿组织功能的全过程建立多层次的客户关系和可信度客户和**共同组成指导委员会和行动小组主要股东参与项目与客户建立友好的工作关系每个项目之后，要做两次项目评估85%的项目结果超过客户预期满意度唯一一家有此规定的顾问公司强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题80%的业务来自于老客户利用全球范围内的资源为客户设计度身定做的解决方案根据“一个公司”原则，许多的客户均因此发展成为**的全球客户**为客户的服务有三个基本指导原则这些指导原则保证**能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案EngagementQualityReviewPleaseratethecaliberofourteammembersDidwemaintaineffectivecommunicationwithyouandyourpeopleduringtheassignment?Didweinteractandworkwithyourpeopleeffectively?Towhatextentwereexpectationsclearlysetatthebeginningoftheassignment?Doyoubelievetheidentifiedresultsorbenefitscanbeachieved?PoorExcellent12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely1234.5.共同参与的项目队伍质量保证以长期关系为基础的客户我们的客户关系反映了我们的成功历史ABB亚太经合组织阿科石油美国电报电话美洲银行博士伦波音施贵宝英国电讯加拿大国家铁路花旗银行可口可乐戴姆勒-奔驰欧共体联邦快递法国电讯飞利浦罗尔斯•罗伊斯索尼美国联合航空杜邦天津市人民政府施乐沃尔沃通用汽车本田香港电讯IBM韩国金星九广铁路美国航天总署西门子中国房地产产行业的现现状和万科科的发展机机遇高度分散和和高收益的的中国住宅宅房产市场场给目前处处于领先地地位的万科科提供了充充分的发展展机遇房产市场高高度分散。。目前全国国住宅产业业约有2.7万家开开发企业，，最大的企企业市场份份额也不足足0.5%房产业仍是高收收益行业公司A公司B公司C1998-199926%23%34%主营业务收入增长前景良好。。住宅销售面积积，今后两年内内预计年均增长长10%以上第一个全国性的的房地产品牌在不同地区经营营房地产的成功功经验一支出色的经营营管理队伍在国内外资本市市场上融资的能能力万科应抓住有利利时机在市场整整合之前建立领领先的市场份额额房产市场仍具有有很大的吸引力力万科今天的有利利地位应当珍惜惜不断加剧的房地地产市场竞争正正导致名牌优势势和规模经济的的形成品牌的作用正日日趋明显发达地区已出现现品牌集中的趋趋向，深圳的潜潜在购房者中有有8.4%绝对对忠诚于一两家家发展商的品牌牌，约38.5%只在5-6家地产发展商商中进行选择和黄集团在深圳圳推出黄浦雅苑苑时，认购数(付定金)超过过楼盘供给数倍倍，其品牌效应应非常明显土地资源虽然为为发展商提供了了不同的发展起起点，但并不能能直接变成可持持续的竞争优势势。必须通过营营销策略变成品品牌优势没有品牌的企业业将始终被排出出在第一集团之之外国内现阶段房地地产企业数量多多，规模少，整整合是必然的趋趋势我国现有房地产产企业3万多家家，平均资产为为不足4000万市场仍非常的分分散1997年上海海，深圳房地产产前十名仅占市市场22%和和18%1997年香港港房地产前十名名已占市场80%品牌效应也要求求规模经济有效的策划与营营销要规模来保保证资金来源市场份额太小也也无法形成有力力的品牌名牌效应和整合合趋势促使万科科需要有明确的的战略来面对这这些机遇和挑战战名牌优势的形成成规模经济的形成成各地房地产上市市公司1999年主营业务利润率率全国各大城市房房地产市场稳步步增长、潜力巨巨大，促使各大大房产商纷纷考考虑向外扩张资料来源：中国国资讯行上海广东福建深圳现有地区外的一个成功的房产商宜眼光长远，有计划地积极向外发展，并尽早锻炼在新市场成功运作的能力各地房地产上市市公司1999年净资产收益率上海广东福建深圳成功的企业正致致力于建立未来来房地产市场竞竞争的核心能力力市场研究及定位土地获取规划及设计融资建筑市场营销销售物业管理重要成功因素素具体分析表示最重要详细的市场调调研是正确的的市场定位的的基础房产市场日趋趋多样化和个个性化，消费费者越来越有有经验。因而而在开发前的的精确市场定定位已是成功功的必要条件件土地资源是竞竞争优势的重重要部分，但但并非是具有有决定性作用用的因素房地产的购买是一一个很长的选择过过程，越来越多的的消费者会反复检检查和比较。良好好而超前的设计及及规划是最终赢得得消费者和提高房房产声誉和忠诚度度的最佳方式具有市场潜力的楼楼盘和声誉良好的的发展商较易获得得贷款国内建筑商的数量量约为房地产开发发商的两倍，房地地产开发商占据了了买方市场房地产开发商应具具备良好的成本及及建筑质量控制能能力物业管理是地产声声誉的重要部分房地产商应具备与与优秀的物业管理理公司合作，建立立长期顾客忠诚度度和楼盘声誉的能能力优秀的营销和销售售能力是依据市场场规律充分利用和和有效整合所有资资源的基础品牌的作用在房产产业中日趋明显，，成功的地产商无无不具备仔细的品品牌规划和传播策策略市场营销的概念应应贯穿于从前期开开发、研究到建设设、销售、管理的的全过程关键在于策划和营营销能力，而核心心是建立独特的品品牌优势**的方法论I-战略和组织当前，成长是全世世界的公司总裁们们所面临的首要问问题成长的推动力是什什么？在哪里增长，如何何增长？增长的最佳时机是是什么？以多快速度增长？？如何改进增长的途途径？监管放松全球化竞争消费者为导向市场饱和技术融合加剧的竞争/不不断变化的市场要要求如何将收入增长与与价值增长相结合合，从而获得“创创造价值”的增长长是所有公司面临临的挑战简单地侧重于收入侧重于效率价值增长收入增长“创造价值的增长长”?一个公司如何能获获得并保持“创造造价值的增长”Q1Q2Q3Q4取得突破性成长要要求的五个已经验验证的关键成功因因素远景目标建立清晰、量化的的并注重发展的远远景目标通过沟通获取每个个阶层的认同战略性业务范围基于利润率和增长长性来整理业务组组合建立强大的的核心业务务核心竞争能能力建立注重发发展、积极极进取的领领导团队培养建立制制胜的核心心竞争能力力组织结构设设计建立能支持持发展的结结构统一考核系系统外部发展通过收购以以取得地域域性扩展和和提高市场场份额谨慎选择和和整合收购购对象突破成功的公司司以恰当的的速度发展展，以在公公司陷入僵僵局和保持持控制这两两者间取得得平衡长期的价值值创造营业额增长长注：*取取决于公司司保持现金金的能力“别让发展展引诱你…….

获取取一定的控控制!”—MichaelBloomberg,CEOofBloomberg行业平均值值增长顶值*最佳发展速速度发展过慢的的威胁发展过快的的威胁人才流失股东信心丧丧失丢失市场份份额吸引竞争对对手进入招至恶意收收购破坏公司文文化失去灵活性性过高的股东东期望由于在非非相关领领域过于于仓促的的多种经经营，丧丧失了核核心业务务资源耗竭竭风雨十六年，，万科集集团经历历了从单单业经营营到综合合商社，，再确定定以全国国范围的的城市居居民住宅宅为主业业的发展展历程资料来源源：公司司年报，，**公公司分析析84年，，万科集集团前身身注册成成立，主主营办公公设备等等的进口口销售88年，，实现股股份制改改组，开开始进入入房地产产业，发发行A股单业经营91年，，确立综综合商社社之发展展模式，，初步形形成商贸贸、工业业、房地地产和文文化传播播四大经经营架构构93年，，放弃综综合商社社的发展展模式，，确立了了城市居居民住宅宅的主导导业务，，同年，，发行B股96年，，出让怡怡宝食品品饮料有有限公司司股权，，整合工工业资源源92年，，跨地域域经营发发展迅速速，36家联营营附属企企业遍布布15的的城市95年，，万科十十周年庆庆，总部部明确经经营与管管理分离离，形成成集团管管理模式式97年,转让万万科工业业扬声器器制造厂厂和万科科供电服服务公司司，完成成对非核核心业务务的调整整综合商社社城市居民民住宅为为主，零零售为辅辅98年以以后，在在全国六六大城市市发展房房地产，，形成全全国品牌牌；同时时万佳连连锁店在在深圳运运营良好好万科集团主营营业务收入及及利润率(90-99)备注: (1)由于未能能披露信息中中获取98年年以前的营业业额，因此根根据99年其其它收入(包包括投资收益益、补贴收入入以及营业外外收入)占主主营业务收入入的比例，假假设90-98年的总营营业额为主营营业务的100.8%资料来源:公公司年报，，www.p5W.net,**公司分析析主营业务收入入年均增长率=33%利润率1亿元人民币十年来，万科科的主营业务务始终保持一一个稳步增长长的态势90-95年是是快速增长期期，年均增长长率高达47%；95-99年的年年均增长率降降为18%，，万科进入入了稳步增长长平台。万科计划在2004年实实现100亿亿的营业额，，这意味着在在今后几年内内万科要实现现28%的年年均增长率。。万科需要新新的增长动力力实现“再次次起飞”万科十年的平平均利润率为为10.3%，在97年年全行业平均均利润率仅为为负0.5%的情况下，，万科利润率率仍保持了较较高水平，说说明企业具有有较好的盈利利性。十年以来，万万科集团实现现了持续的快快速增长，并并保持同业中中较高的利润润率与华润集团的的跨世纪联手手为万科集团团注入了新的的血液、新的的活力华润入股前土地储备资金实力资本运营经验验缺乏政府资源源，土地储备备的获取成本本偏高，影响响投资回报率率无法参与政府府的大规模旧旧城改造和新新区成片开发发融资金额有限限，自1991年上市以以来10年间间仅筹集资金金16.57亿元人民币币，不能满足足房地产行业业规模化、集集约化发展的的资金要求未能充分运用用资本运营手手段实现迅速速扩张和发展展华润入股后华润集团是中央央企业工作委员员会管理的国有有骨干企业，具具有深厚的政府府背景万科将有机会参参与到政策性较较强、扶持力度度大的政府成片片开发项目中，，项目投资收益益率也将得到提提高华润集团总资产产600亿港元元，其中约有200亿港元分分布于房地产行行业万科将获得集团团全力支持，为为今后参与大型型项目奠定资金金基础华润集团拥有半半个多世纪海外外经营的经验和和丰富的资本运运营实践万科可以充分借借助资本市场的的运作，优化资资源配置，实现现超常规发展资料来源：公司司网上新闻政府资源土地储备有限多数项目所处地地段不佳华润集团在深圳圳、南京等地都都有丰富的优质质土地储备万科的市场规模模和核心竞争能能力将得到很大大提高以“中城房网””为依托，面向向国内所有房地地产开发企业，，吸引他们将建建材采购转移到到A-housing交易平台组建电子商务公公司，由集团团董事长亲自挂挂帅从2000年12月起，万科科各地产公司的的建材采购(每每年总计约10亿元)将通过过A-housing进进行招标实施集团内部信信息化工程,行行业内率先实实现信息化办公公与管理逐渐实现供求双双方的线上竞价价、线上谈判、、线上签约和支支付开发电子商务网网站住宅联盟(www.A-)同时，万科积极极利用新经济对对传统产业的巨巨大冲击力，推推动房地产业务务的快速发展资料来源：公司司网上新闻已完成或在进行行中计划中建材采购领域电电子商务的发展展节约了成本，，但万科仍然缺缺乏一个可靠的的全方位的电子子商务模式和计计划以充分利用用电子商务契机机，实现企业在在新经济时代的的价值飞跃图示万科积极根据市市场状况调整公公司运营方向，，但同时也还面面临一些亟待解解决的问题宏观经济的持续续发展以及国家家的支持将促进进房地产行业总总体需求的持续续上升普遍来看，高档档房滞销，中低低档房旺销行业规模化与集集约化进程的加加快增加了对资资金、政府资源源及资本运营经经验的要求新经济提供了巨巨大的发展潜力力，也带来了极极大的冲击和挑挑战希望通过地域扩扩张实现持续增增长，覆盖56个城市人口在在100万以上上的城市，万科科已经进入其中中的6个。2000年起提提倡“新住宅运运动”，将目标标客户群定位于于“普通人”，，开发中低档城城市住宅成功吸引华润集集团的投资，作作为其附属企业业，获得集团的的大力支持希望通过电子商商务网站，节约约成本，整合行行业资源对于万科而言，，挑战与机遇并并存房地产市场现状状万科的举措如何进一步加快快成长步伐，形形成经济规模，，走在市场整合合之前如何建立更有效效的管理架构及及方式来管理日日渐庞大的组织织体系，吸引并并激励八方人才才如何调整公司的的品牌定位，使使其更清晰、更更有效如何整合华润与与万科现有的资资源和组织，实实现优势互补如何制定一个有有效的电子商务务模式，实现在在新经济中的价价值飞跃万科面临的问题题万科需要有一个个新的策略来支支持其快速、持持续增长，这个个策略应至少要要能够回答两个个关键问题市场增长市场份额高低低高继续扩张威慑新的潜在竞竞争者投资建立防止新新竞争者进入市市场的障碍保持成本优势发现和投资新的的增长机会改变行业结构撤出发现新的成长机机会加盟市场领先企企业提高质量和服务务寻找合作伙伴发现市场特殊需需求战略分析市场和增长的战战略总的战略方向近期经营举措在哪里发展?如何发展?万科的位置在哪哪里？战略是怎怎样？第一个关键问题题：在哪里发展展？市场区域万科应该如何综综合平衡在各个个不同经营领域域上的经营管理理力度?万科应该着重现现有市场的深度度开发还是其他他市场的广度开开拓?万科应从哪个地地区开始?更大更强更好更广新的现存的在哪里发展?产品和服务新的现有的万科?第二个关键问题题：如何发展？？取长补短“联合作战”自我完善“主动出击”万科?外部结盟并购内部自力更生内向型技术为主成本为重外向型市场为导向客户为中心如何发展?经营重点资源的来源万科是否应靠自自身力量发展房房地产业务?万科是否应通过过兼并收购扩大大市场范围和市市场份额？万科是否应考虑虑以合资、合作作方式开发地产产?万科的项目开发发应如何在市场场上独树一帜?万科应如何树立立品牌形象？示意新公司组织建构构的基础关键问题对P&L变量缺乏控制感觉的价值增量极小不能提供成本有效的服务不能满足子公司的需要创造和维持各部部门的优良表现现最大限度利用公公司的购买力，，通过不断提高高质量、服务、、反应能力、运运输能力、技术术、成本来提供供可持续的竞争争优势在维系子公司自自治的前提下，，减少管理费用用通过高质量的、、多部门的分析析，提供独特增增值服务的能力力帮助子公司建立立和获得世界一一流的信息系统统通过知识与信息息的共享，将世世界一流的销售售和市场推广技技术传授至分公公司推动全公司的人人力资源战略、、政策和流程的的开发“公司税”是一种负担万科在加速增长长、日益庞大的的过程中，需要要近一步强化高高效率的组织结结构和监管程序序关于新组织的价价值定位的分析析新的组织结构中是否充分体现了“发展战略计划””中确定的主要的组织发展需要？“战略发展计划”为了设计一个适适用的组织结构构，首先要解决决以下主要问题题总经理行政人事部销售部采购部企业发展部战略规划部财务部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的组织结构是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力力之间取得最佳佳平衡并充分实实现协同效应？？ƒ每一职能部门是是否已经尽可能能多地承担了能能够独立完成的的任务?跨部门的过程是是否已经最少化化了？总公司的组织结构是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清晰度)？证券部示意以此为依据，为为总公司选择组组织结构第一种：按职能能部门划分第二种：按业务务组合划分第三种：按地区区划分总经理制造销售人事总经理高档房产水处理总经理北京上海营销财务其它其它地区模式一：直线结构构哪一种结构最适合合万科总公司？城市花园其它业务第四种：以业务组组合为基础，结合合职能部门第五种：以业务组组合为基础，结合合地区第五种：以职能部部门为基础，结合合地区总经理其它地区深圳上海总经理高档房产城市花园其它人事建筑销售总经理建筑销售人事以此为依据，为总总公司选择组织结结构(续)模式二：网状结构构哪一种结构最适适合万科总公司司？其它高档房产城市花园其它其它其它地区深圳上海任何有效的总公公司的主要任务务是管理下属子子公司的业绩年度计划季度业绩评估年度业绩评估实际与计划差距的根本原因因对下一年计划的的影响主要策略行动财务目标和预算算主要的总公司支支持实际与计划如果存在差距，，调整措施这些主要的活动动要求总公司与与子公司的交互互流程设计完备备策略计划五至十年憧憬主要财务目标业务的广义定义义概念子公司监控和管管理流程一体化的绩效管管理方案，使管管理人员和员工工的行为与企业业战略目标保持持一致，从而实实现企业发展目目标，并创造更更高的企业价值值目标与资源预算算创造和实现价值值市场经营资源价值**公司的金字字塔远景战略流程评估创造价值值的战略略和一体体化的战战略评估估体系+一体化的的业绩评评估体系系=绩效管理理周期设定业绩绩目标反馈业绩绩评估结果果设计下一一步发展展改进计计划根据目标标评估业业绩表现现业绩激励励工作说明明/规范范公司业务务计划主要任务务：设计绩效效管理周周期中的的主要业业务流程程设计主要要管理工工具及所所需表格格，例MBO(目标管理理)表格格绩效评估估表格业绩目标标及结果果技能/能能力要求求技能/能能力提高高发展计计划主要项目目成果：：业绩管理理周期中中的主要要业务流流程管理工具具及具体体评估、、管理所所需表格格评估/计计划关键键能力获取关键键能力建立公司司内完整整的关键键能力的的定义并并定期更更新和预预测建立并更更新公司司完整的的关键能能力数据据库以供供内部评评估招聘兼顾顾当前需需要和3-5年年后的人人力资源源储备多样化来来源有效的筛筛选方式式招聘效果果和成本本的监督督新员工加加入培训训。老职职工每隔隔3-5年也应应再次参参加在职辅导导课程培训训设计多重重的晋升升型式职位的升升迁专业技能能级别的的提高有计划的的定期岗岗位轮换换外派担任任高级职职位建立未来来领导人人选的人人才库并并提供重重点培训训保留关键键能力培养关键能力力健康个性专业技术商务及管理能能力关键能力如何能进一步步吸引和融合合八方人才，，以保证企业业的持续增长长，将成为万万科必须立即即面对的挑战战示意资料来源：**全球购并并整合研究(‘97)重要性制定清晰的财财政及整合目目标实现高效的交交流制定详尽的整整合计划建立高效的新新组织结构成功的整合策策略将完成以以下任务万科需要有一一个完善的策策略来完成与与华润成功的的资源与组织织整合，实现现经济规模与与集约化的飞飞跃发展图示示有效整合业务务组合并建立立高效的组织织结构将驱动动万科业务长长期的、盈利利性的发展万科业务盈利利性增长的模模型发展战略业务整合组织结构核心业务高协同效应的的多元化竞争优势创造业务组合合价值交流信息共享和建建设削减成本资源共享价值定位市场互补公司监管(方方向)整合(跨职能能)过程管理(业绩)人员发展总裁议程业务组合是否有较高的发展潜力？核心竞争力是否被充分利用？是否需要进一步扩展核心竞争力？发展战略是否认识到并获得跨公司、跨部门的协同效应？未来五年资产回报率的目标是什么？为了优化这些协同效应，有哪些局限，需要哪些资源？业务整合/协同效应公司监管结构模型？如何协调业务部门能力?如何重新定义职能、责任、业绩衡量标准、激励系统？组织结构**的方法论论II-电子商务战略略万科公司面临临的挑战设计电子商务务的业务模式式建立适当的联联盟/合作关关系以支持电电子商务模式式设立符合新战战略要求的新新的电子商务务战略对万科公司的的挑战按计划和进进度实施建建立电子商商务计划需具备的能能力确定的业务务模式，包包括目标市市场，新的的能力，预预期收益确定，建立立和管理与与新联盟和和合作伙伴伴的关系充分利用现现有的新技技术增强电电子业务能能力管理复杂的的业务往来来和IT系统的实施施运用电子交交易的知识识，经验和和洞察力尽管电子商商务提供巨巨大潜力，，万科公司司要实现其其目标还将将面临一系系列挑战制定万科未未来电子商商务的战略略框架万科需要一一个完善的的电子商务务发展策略略以支持企企业在新经经济时代的的价值飞跃跃，这个策策略应回答答六大主要要问题万科的电子商务战略应如何定位来满足业务范围中尚未被实现的需求？2需要建立、获得或通过联盟巩固哪些能力？4电子商务战略预期的回报和现金流情况如何？6在万科的业务范围和内部运作中(住户、建承包商、物业管理，品牌联营和采购等)，有哪些尚未被满足的需求？1新的电子商务战略应提供什么类型的产品/服务？3电子商务战略应如何构架，来抓住其所针对的目标市场机会？5建立新的电电子商务业业务所需解解决的问题题万科应如何何让新的电电子商务业业务来支持持企业的成成长战略和和管理效率率的提高？？目前，中国国仍处在电电子商务发发展的初期期兴起成长信息化渗透阶段1阶段2阶段3阶段4全球化阶段5网络用户开开始出现互联网接入入服务发展展迅速终端设备(如个人电脑脑)价格下降传统消费方方式开始受受到影响网络用户群群快速发展展网络服务集集中在门户户服务，内内容/信息息及电子邮邮件决大部分服服务是免费费的网上广告及及网上交易易开始发展展整个社会的的信息化加加快互联网接入入更加便宜宜和方便电子商务继继续发展，，并呈现多多样化使用传统的的媒体，价价值取向受受到冲击网络用户遍遍布社会生生活电子商务持持续发展传统行业全全面进入电电子商务网络渗透到到供应链的的每一环节节，并取代代传统的商商业模式网络在全球球范围广泛泛应用电子商务可可以有效配配置全球资资源网络经济全全面发展特点中国目前的的发展阶段段在电子商务务启动以前前，必须先先要克服四四个主要障障碍在中国发展展电子商务务的主要障障碍市场规模有有限物流和分销销系统不完完善支付/安全全系统不完完善传统的购买买习惯顾客基础人人数少供应产品的的种类有限限现货购买的的方式占主主导地位对网上购买买持怀疑的的态度电子支付系系统尚不完完善信用卡的渗渗透率低，，信用安全全系统尚不不成熟物流和分销销的成本高高服务没有保保证送货时间服务人员要建立一套套成功的业业务模式，，万科需要要考虑如何何避免这些些障碍信息产业部部的调查结结果：需进一步研研究来源:中中国信息库库，依据信信息产业部部于1999年对521家企企业进行的的调查但是，研究究表明只有有1/4的的企业已经经或正计划划发展电子子商务方面面的能力7%15%30%48%已进行短期内将施施行目前尚无需需要由于缺乏基基本的了解解和能力，，大多数企企业在等待待该市场的的成熟有些企业在在尚未了解解所需的技技能以前就就盲目地进进入了该领领域要进入电子子商务领域域，万科必必须了解哪哪些能力是是他们需要要去具备的的，以及如如何去获得得这些能力力在新经济中中，数字技技术创造了了一系列机机会…优化内部部流程，充充分利用知知识更智能化的的组织…在整个价价值链中，，创造了更更深入、更更丰富的市市场更智能化的的市场供应商顾客…每件商品品都含有信信息成分更智能化的的产品环境/社区区内容商务连接电子商务空间服务销售产品加工采购原料46/S2202ATK电子商务空间巨巨大可以包含许许多不同的角色色和定位关键任务是确定定万科的电子商商务应在在线市市场中如何定位位以支持发展战战略实施行业价值链服务交易获取客户开发环境信息/内容硬件整合网络客户需求整合者服务整合者信息技术交易实现者内容/产品创造者客户需求满足者在线市场制造者解决方案集成商基础架构供应商交易执行者软件供应商核心能力需求关键回答问题电子商务对万科科公司的整体公公司战略应起什什么作用？电子商务的商业业目标应该是什什么？哪种角色最能有有效利用万科公公司现有能力和和资源？哪种在线角色提提供最高的收益益和增长潜力？？最终，万科也许许可在在线世界界中选择多种角角色例如，在传统B2B的市场模式中，，万科可考虑从从单一的在线采采购者向集成的的采购促成者发发展在线销售者在线购买者单一的单一的多种的单独的多种的集合的