房地产集团聚焦战略管理体系战略执行

战略执行:聚焦XX地产战略管理体系第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略

第二部分：聚焦战略管理体系的四个方面

第三部分：聚焦战略管理体系的五条主线

第四部分：聚焦战略管理体系的六个关键战略执行：聚焦战略管理体系第一部分：用聚焦战略管理体系执行战略一、战略执行能力比战略制定更重要二、战略执行比战略制定更困难三、我们用聚焦战略管理体系执行战略四、战略执行的几点思考一、战略执行能力比战略制定更重要1、战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素2、太多数公司的失败—估计70％以上—真正的问题不是战略不好，而是执行的不好3、少于10％的有效战略被成功的执行二、战略执行比战略制定更困难1、战略执行面临的困难 ①快速变化的形势和环境 ②组织扁平化，高度分权的管理 ③人才、知识、品牌、企业文化等无形 资产成为最重要的竞争优势之源2、战略执行的障碍只有10％的企业执行它们的战略战略执行的障碍理解障碍只有5％的员工理解战略人的障碍只有25％的经理的奖励与战略相联系管理障碍85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时资源障碍60％的企业没有把预算和战略相联系3、战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐

①财务考核是滞后的指标，只反映结果， 过去行为的后果

②只用财务指标考核会引起为了短期业绩 而牺牲长期利益的短期行为1、为执行战略，我们需要共同的语言，共同的理解，共同的重点，共同的思考体系，共同的行动指南三、我们用聚焦战略管理体系执行战略2、聚焦战略管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，聚焦战略管理体系给我们提供了共同的思考体系。我们选定的目标市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和企业文化使我们有了共同的重点。集团公司、每个公司、每个部门、每个人的战略地图和考核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。3、聚焦战略管理体系聚焦战略，强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革，强调奖励与战略相联系，和我们的核心价值观相一致。1、为什么要重重视核心价值观观：核心价值观观是企业文化化的灵魂，而文文化和氛围是是战略的起点和和驱动力

2、、把核心价值观观贯穿在整个战战略思考和战战略执行的全部部过程和行动中中四、战略执行的的几点思考3、聚焦战略管管理体系把所有有的资源整合和和聚焦于战略，，取得整体大于于部分相加之和和的效果，取得得整体最优化的的效果，取得突突破性的业绩4、把所有的资资源聚焦于战略略，要求我们必必须有一个正确确的战略，所以以要根据形势和和环境的变化和和战略执行情况况不断修正和调调整、改变战略略，使我们在正正确的轨道上5、聚焦焦战略管管理体系系不是一一个自上上而下下的命令令和指挥挥，而是是一个自自上而下下的沟沟通，要要用战略略地图和和考核指指标标体体系沟通通战略6、以以战略地地图为基基础建立立考核指指标体系系，考考核战略略的执行行情况7、考考核指标标体系来来自战略略，真实实反映公公司司的战略略，是理理解和执执行战略略，推推动变变革的核核心和关关键8、人重要还是结结果重要

9、过过程重要还是结果果重要第二部分：聚焦战战略管理体系的四四个方面一、把战略翻译成成战略地图—理解解和沟通战略二、把战略翻译为为成考核指标体系系—进一步理解解和沟通战略略三、战略地图和考考核指标体系的四四个方面一、把战略翻译为为战略地图—理解解和沟通战略1、我们需要一个个描述战略和管理理战略的框架如果我们不能描述述战略，我们就不不能理解战略如果我们不能理解解战略，我们就不不能执行战略聚焦战略管理体系系需要我们必须首首先建立一个描述述和管理战略的框框架2、把战略翻译成成战略地图定义战略的因果关关系战略财务方面客户方面内部流程方面学习和成长方面如果我们成功，我我们应呈现给股东东什么？为实现战略，我们们应呈现给客户什什么？为满足客户需要，，我们必须在那些些流程上表现卓越越？为实现战略，公司司必须如何学习和和改进？定义战略的因果关关系股东满意客户满意企业能力员工满意需要驱动力公司价值最大化提供超过客户期望望值的产品和服务务操作流程的优先次次序及重点战略能力和企业文文化战略财务股东价值最大化：：利润、增长、风风险的平衡客户目标市场目目标客户户提供给给目标客户户的价值法法则流程流程高效优先先次序得当创创造价值的重点点环节突出创创造客户和股东东满意度学习与成长战略能力：人力力资源管理企业文化：我们们需要的文化和和氛围把战略翻译成战战略地图3、战略地图——理解和沟通战战略①管理的最终目目的：股东价值值最大化②战略地图描述述无形资产转化化为有形的客户户 结果和财务务结果的过程③战略地图把战战略描述为一系系列的因果关系系，这这些因果关系系清楚明白④战略地图定义义了驱动力—战战略能力、企业业文化、企业的的执行力—这些些驱动力使一个个公司区别于它它的竞争者，并并创造客户价值值和股东价值⑤战略思考和战战略制定是一门门艺术，而战略略的描述应该是是一门科学二、把战略翻译译为考核指标体体系——进一步步理解和沟通战战略1、把战略翻译译成考核指标体体系财务方面客户方面流程方面学习与成长考核目的考核指标目标具体措施战略2、考核指标体体系—进一步理理解和沟通战略略①克服仅用财务务指标考核带来来的局限性：财财务指标考核的的是结果，是滞滞后指标，只反反映结果，过去去行为的结果，，引起为了短期期业绩而牺牲长长期价值创造的的短期行为，财财务指标不能考考核未来业绩的的驱动力②增加了对未来来财务业绩驱动动力的考核：公公司可以考核每每个业务部门如如何为现在及将将来的客户和股股东创造价值③所有的考核指指标和目标，财财务及非财务的的，都来源于公公司的战略④公司选择的考考核指标告诉员员工什么重要，，考核指标之间间清楚的因果关关系，让员工清清楚的理解战略略1、战略地图——财务方面①股东价值最大大化是每一种战战略都追求达到到的结结果②收入增长战略略建立长期独特优优势：开发新的的收入来源；在在新市场、新产产品、新客户获获得收入来源增加客户价值：：加深和现有客客户的关系，实实现重复购买、、推荐和口碑三、战略地图和和考核指标体系系的四个方面③利润率战略降低成本：减少少产品和服务的的直接成本和间间接成本，与其其他部门共享资资源提高售价：通过过提供差异化的的优质产品提高高售价提高资产使用率率④为增加股东价价值，公司要在在增长、利润和和风险三者的矛矛盾中寻求平衡衡，财务和战略略产生了密切的的联系战略地图：财财务方面公司价值最大大化增长战略利润战略建立长期独特优势增加客户价值提高售价降低成本提高资产使用率商业模式：缩缩短现金到现现金周期购买土地开工付款售房收到房款进住应收款天数现金到现金周周期应付款天数开盘商业模式：缩缩短现金到现现金周期缩短现金到现现金的商业模模式是基于我我们对房地产产行业的理解解缩短现金到现现金的商业模模式是基于我我们对公司的的理解和公司司的发展阶段段缩短现金到现现金的商业模模式要求公司司有极高的操操作水平商业模式：缩缩短现金到现现金周期合理的付款计计划推迟付款款时间，需要要与各合作方方有良好的合合作关系及信信誉尽快开工可以以尽快开始销销售，需要很很强的规划、、设计、前期期手续、工程程能力，需要要对操作流程程进行创新和和优化尽快收到房款款，需要准确确的理解市场场，准确的市市场定位和强强大的销售网网络和销售能能力，需要政政府相关部门门和金融机构构的配合和支支持2、战略地图图：客户方面面①战略地图的的客户方面要要求公司明晰晰它对客户的的理解②公司必须明明确公司的目目标市场在哪哪儿？目标客客户是谁？给给目标客户提提供什么样的的价值法则③价值法则描描述公司提供供给客户的独独特的产品/服务特性、、关系和形象象的综合④提供给客户户的价值法则则的各个方面面不是同等重重要的，公司司必须明确在在哪一方面必必须做的最好好⑤价值法则提提供了明确的的目标，公司司的关键操作作流程和能力力建设都要集集中于这个目目标⑥任何战略的的核心都是传传达给目标市市场的目标客客户的价值法法则客户价值法则则价值产品/服务特特性形象关系＝++品牌功能质量价格时间可选择性一般模型服务关系3、战略地图：操操作流程①客户价值法则；；把客户价值法则则转化为反映公司司价值的增长和利利润；是战略的基基础②客户价值法则和和财务结果是公司司期望取得的结果果，如何取得期望望的结果，需要公公司的操作流程高高效，优先次序得得当，创造价值得得重点环节突出③成功的战略是确确保把公司的操作作和公司的客户价价值法则整合在一一起④公司流程的优先先次序设计源于对对行业的深刻理解解和对公司战略的的深刻理解⑤公司流程重点的的确定操作流程的每一个个环节创造价值大大小不同操作流程上每个环环节创造价值的能能力，随着时间及及环境的变化而变变化公司应该明确哪些些流程是取得客户户目标和财务目标标的关键流程在确定了财务方面面和客户方面的考考核指标和目标后后，再确定操作流流程方面的考核指指标和目标，这种种顺序使公司可以以把内部流程聚焦焦在可以达成财务务目标和客户目标标的关键流程上4、战略地图：学学习和成长方面①队伍的学习和成成长能力是战略执执行和公司发展的的最终驱动力②学习和成长可以以分为二个方面：：战略能力：人力资资源管理，招聘、、培养实现战略需需要的人和能力，，选拔培养实现战战略所需要的各层层级领导人企业文化：执行战战略需要的文化和和氛围③学习和成长是所所有战略的基础④学习和成长战略略定义无形资产，，这些无形资产使使公司的操作和客客户关系能不断提提高水平⑤学习和成长战略略是任何长期的、、可持续变化的真真正起点⑥员工满意非常非非常重要，满意的的员工是高的操作作水平，高的客户户满意度，高的公公司价值的基础和和驱动力第三部分：聚焦战战略管理体系的五五条主线一、战略由相互补补充的战略主线组组成二、战略主线把战战略分为五种类型型三、用战略主线进进行管理一、战略由相互补补充的战略主线组组成财务客户流程学习和成长长期增长的战略措措施创造良好的发展环环境强大的支持保障措措施操作卓越提高利润润率水平增加客户价值锻造造公司品牌1、长期增长的战战略措施①探索新领域，踏踏进新行业；进入入新区域域；发发展新项目、新产产品、新服务；战战略联盟，合作作发展，合资企业业②需要的人力资源源和财务资源③对应收入增长战战略，对应战略预预算④什么样的考核指指标体系二、战略主线把战战略分为五种类型型2、操作卓越提高高利润率水平（以以开发为例）①提高售价：通过过规划、设计、环环境、材料等环环节设计出符合客客户需求的产品类类型和差异化产品品；通过售后服务务、物业管理、口口碑和品牌增加附附加值；通过文化化、品味、好的邻邻居等增加附加值值。准确的理解产产品，准确的价格格定位和价格体系系②降低成本：规划划方案提高容积率率；限额设计控制制成本；招标；工工程管理减少变更更；集体采购；创创新推广模式降低低销售费用；全员员预算管理降低管管理费用；合理的的融资方式和减少少资金占用降低利利息③提高售价价和降低成成本的一些些措施是互互相矛盾的的，需要认认真的权衡衡和把握④提高资产产利用率：：通过缩短短现金到现现金的周期期减少资金金投入；通通过新的融融资方式和和新的资本本运作方式式减少资本本投入⑤什么样的的考核指标标体系3、增加客客户价值锻锻造公司司品牌①加深和现现有客户及及潜在客户户的关系，，实现重复复购买、推推荐和口碑碑传播②开发公司司各部门、、置业公司司、物业公公司各自的的客户关系系管理和客客户服务，，阳光会，，集团客户户资源的整整合和共享享③增加客户户价值的过过程，就是是品牌的创创造、推广广、发展的的过程，是是重要和困困难的课题题④什么样的的考核指标标体系4、强大的的支持保障障措施①财务部、、审计部、、资金部、、资产管理理部、运营营部等职能能部门为提提高项目操操作水平和和长期增长长的措施提提供支持、、保障、监监督等服务务，推动全全面预算管管理②运营、财财务等职能能部门通过过汇报、交交流、集体体采购等方方式推动团团队学习、、最好的实实践共享、、资源共享享、规模经经济的好处处共享③人力资源源部为各部部门提供人人力资源支支持和服务务④资产管理理部通过股股权管理、、上市等方方式为经营营和发展提提供机会和和空间⑤什么样的的考核指标标体系5、创造良良好的发展展环境①政府关系系、银行关关系、投资资者关系、、媒体关系、、与合作者者关系②什么样的的考核指标标体系三、用战略略主线进行行管理1、每一个个战略主线线为战略实实现提供一一个方面的的支持，，每一个战战略主线都都有自己的的一套因果果关系，有有自己的考考核指标体体系2、根据公公司的战略略确定战略略主线，分分为几条、、如何确定定应根据公公司战略和和实际情况况决定3、重点点主线可可以让公公司较好好的处理理一些相相互冲突突的优先先次序。。如：长长期利益益与短期期利益、、增长与与利润4、重点点战略主主线一般般反映领领导层认认为如果果想取得得战略结结果，内内部必须须做好的的事，所所以战略略主线要要落实到到操作上上5、把战战略分为为相互补补充的战战略主线线一目了了然，领领导人在在管理战战略执行行时，用用主线来来分配工工作和责责任第四部分分：聚焦焦战略管管理体系系的六个个关键一、制定定明晰的的战略二、把战战略翻译译成考核核指标体体系三、把公公司的所所有部分分整合于于战略创创造合力力四、使战战略成为为每一个个人每一一天的工工作五、使战战略成为为一个持持续的过过程六、领导导团队推推动和主主导变革革一、制定定明晰的的战略————战略思思考的阶阶段性成成果1、明晰晰的战略略是聚焦焦战略管管理体系系聚焦的的目标，，没有明明晰的战战略，聚聚焦战略略管理体体系就像像水中月月、镜中中花2、战略思考考是一个持续续的综合的思思考过程，制制定明晰的战战略是战略思思考的阶段性性成果，应不不断的根据战战略执行情况况和环境的变变化检查战略略、修正和调调整战略3、战略的调调整和变化，，使聚焦战略略管理体系聚聚焦的是一个个移动的靶子子，需要公司司不断变革以以聚焦在不断断调整变化的的战略上二、把战略翻翻译为考核指指标体系———聚焦战战略管理体系系的基础1、把战略翻翻译成考核指指标体系财务方面客户方面流程方面学习与成长考核目的考核指标目标具体措施战略2、考核指标标体系—聚焦焦战略管理体体系的基础①所有考核指指标体系中的的考核指标及及为该指标制制定的目标，，财务和非财财务的，都来来源于公司的的战略，所以以考核指标体体系真实的反反映公司的战战略②公司选择的的考核指标告告诉员工什么么重要，考核核指标之间清清楚的因果关关系，让员工工清楚的理解解战略③想得到什么么就考核什么么，考核什么么就得到什么么，奖励什么么就得到什么么；人们不会会干公司想让让他干的事，，而是干公司司考核的事，，干公司奖励励的事；所以以考核指标体体系给了我们们行动的指南南3、集团2003年考核核指标体系三、把公司的的所有部分整整合于战略创创造合力1、根据战略略重组公司组组织结构①公司制定了了战略，对战战略有了深刻刻的理解后，，应调整、重重新设计公司司的组织结构构，包括公司司的设立、合合并、分拆，，包括职能部部门、业务部部门的撤销、、设立，重新新确定集团公公司的定位，，各公司的定定位，各业务务部门和职能能部门的定位位②集团的组织织结构应该尽尽量扁平，尽尽量减少层级级，以杜绝官官僚主义和发发挥团队力量量2、集团公司司创造合力①集团通过整整合所有的因因素，如各公公司、各职能能部门、人力力、财务资源源、项目、经经验、关系等等创造合力集团本身创创造价值：：新区域探探索、新项项目决策、、资金筹措措、上市推推动等集团给各公公司及部门门增加价值值：项目及及资源配置置、资源共共享、最好好的实践共共享、规模模经济的好好处共享、、发现问题题、组织集集团力量解解决问题集团通过推推动把行动动纲领化为为行动，推推动聚焦战战略的管理理体系落实实，统一思思想、统一一行动创造造合力②集团公司司的考核指指标体系根据集团的的战略和战战略地图，，确定集团团的考核指指标体系集团的考核核指标体系系应该明确确表达集团团公司的定定位集团根据集集团战略给给集团本部部及各个公公司提出明明确要求，，体现在集集团给集团团本部及各各个公司下下达的考核核指标体系系集团合力的的部分来源源财务客户流程学习与成长长资本配置最最优化项项目地域域配置和产产品类型最最优化增长长和风险的的平衡促进客户关系资资源整合和和共享 创造客客户聚焦共享流程最优化化共享规模模经济的好处共享核心价值观观共享最好好的实践人力力资源最优化3、各公司的战战略要支持集团团战略①根据集团战略略制定各公司的的战略②根据公司战略略调整组织结构构③根据集团的考考核指标体系和和下达给各公司司的考核指标体体系确定各公司司的考核指标体体系4、职能部门支支持集团战略创创造合力①职能部门（提提供共享服务的的部门）指的是是客户主要是内内部客户的部门门②根据集团公司司的定位及角色色，建立职能部部门③职能部门的建建立是由于这些些部门可以创造造经济规模，专专业化和差异化化④职能部门必须须明确如何对集集团战略做贡献献，明确如何增增加价值，并对对它们想要服务务的部门的战略略和需要反应敏敏感⑤职能部门有两两种选择，要么么提供内部服务务的价格比外面面公司的价格低低；要么提供一一个差异化的价价值法则，比外外部公司好的多多的价值法则5、整合外部合合作伙伴创造合合力①整合外部合作作伙伴，如规划划设计公司、广广告公司、施工工公司、咨询公公司等等，把外外部合作伙伴整整合在公司战略略上②应明确外部合合作伙伴如何创创造新价值，而而不仅仅是降低低费用，给外部部合作伙伴制定定考核指标体系系，用考核指标标体系从几个方方面同时考核四、使战略成为为每一个人每一一天的工作1、让每一个员员工都了解和理理解战略2、根据公司战战略制定团队目目标和个人目标标3、根据考核指指标体系建立薪薪酬体系1、让每一个员员工都了解和理理解战略①战略地图和考考核指标体系是是一个沟通体系系，它们不是自自上而下的管理理和命令，而是是一个自上而下下的沟通②让每一个员工工对战略都有深深刻的理解，理理解公司的战略略，知道自己在在战略中的位置置，知道自己应应该干什么，以以自己的、创新新的方式把自己己该干的事干好好③沟通很重要，，但沟通什么更更重要，沟通的的目的应该是员员工对战略的共共同的理解，利利用所有的渠道道和机会沟通战战略④领导人必须非非常非常明确的的定义考核指标标，让每一个人人准确理解考核核指标，才能让让他们的决定和和行动以预想的的方式影响战略略2、根据公司战战略制定团队目目标和个人目标标①为了让战略对对员工有完整的的意义，团队的的目标必须和公公司的战略相一一致，个人的目目标必须与团队队的目标相结合合②团队目标和个个人目标应该是是跨部门、跨职职能、长期的和和战略的3、根据考核指指标体系建立薪薪酬体系①考核指标体系系反映的公司的的战略，要想把把战略和员工的的日常行动联系系起来，公司必必须把薪酬体系系和考核指标体体系相联系②考核指标体系系可以和薪酬体体系不完全一致致，考核指标体体系必须完整的的体现公司的战战略，考核指标标体系是聚焦战战略管理体系的的基础，是关键键的管理工具，，它管理战略和和战略执行的过过程，薪酬体系系可以和考核指指标的全部或部部分考核指标相相联系③与战略相联系系的薪酬体系向向员工传达了应应该干什么，什什么重要，向员员工传达我们究究竟想要什么④员工满意非常常非常重要，但但我们只是要让让对战略有贡献献的员工满意，，不是所有的员员工都是同样重重要的：谁最重重要？谁应该得得到更多的报酬酬？谁应该得到到更多的培训和和学习机会？谁谁应该得到发展展？五、使战略成为为一个持续的过过程1、聚焦战略的的公司把经营管管理和战略管理理整合在一起战略考核指标体系经营预算和战略预算人力资源持续改进战略学习全面预算管理把战略翻译为考核核指标体系高目标联系战略和预算联系战略和人力资资源资源配置更新战略战略措施检查战略执行解决问题共享经验调整目标和预算2、聚焦战略公司司的关键是把战略略和全面预算管理理相联系战略（3－5年）1、翻译为考核指指标体系2、设定高目标3、确定战略措施施和所需资源4、分配财务和人人才资源全面预算管理（经营预算和战略略预算）（1年）梯级向下的过程3、聚焦战略公司司把战略和人力资资源管理相联系战略（3－5年）1、翻译为考核指指标体系2、设定高目标3、确定战略措施施和所需人力资源源4、分配人力资源源人力资源管理（招聘、培养、储储备、选拔人才））梯级向下的过程4、经营预算和战战略预算①年度预算分为经经营预算和战略预预算年度预算经营预算战略预算经营预算②经营预算和战略略预算对现有经营的持续续改进，销售和服服务的收入预测直接成本和期间费费用，资金筹措资金和人力资源分分配战略预算批准一些措施，，这些措施可以以弥补所期望的的高目标与持续续改进的正常业业务所取得的正正常业绩之间的的差距，明确需需要什么样的新新操作；创造什什么样的新能力力，开发什么样样的新产品和新新服务；服务什什么样的新市场场、新客户、新新应用和新领域域；建立什么样样的新联盟或新新的合资企业战略预算为这些些战略措施分配配人力和资金资资源战略预算使得高高目标的达成变变得更有可能性性今天明天差距战略目标1、持续改进（（利润率战略））①提高管理水平平②提高操作水平平③资源 人力资资源经营预算 财务务资源2、战略措施（（收入增长战略略）①找出差距②弥补差距的措措施③措施的落实人人力资资源战略预算财财务资源源5、推动动全新的的全面预预算管理理①经营预预算和战战略预算算来源于于战略，，所以全全面预算算管理执执行战略略，并通通过全面面预算管管理检查查和反馈馈战略执执行情况况，对战战略进行行检查和和调整②全面预预算管理理不一定定需要准准确的经经营预算算和战略略预算，，因为销销售预测测很难准准确，高高目标不不断地比比原来更更高，使使全面预预算管理理成了完完全的动动态过程程，不断断的根据据公司的的情况调调整经营营预算和和战略预预算，对对公司的的预算管管理，项项目操作作的预算算管理变变成了参参与、推推动、预预算、调调整等一一系列完完全的动动态过程程。6、重视视人力资资源管理理①人和人人的能力力和技能能是无形形资产最最重要的的组成部部分，是是任何战战略的起起点和源源动力，，必须予予以高度度重视②随着公公司的快快速发展展和宏伟伟战略目目标的制制定，人人才和各各层级的的领导人人成为我我们发展展的瓶颈颈，招聘聘实现战战略所需需要的人人力，培培养、选选拔和储储备实现现战略所所需要的的领导人人紧急和和重要③把战略略和人力力资源管管理相联联系，把把人力资资源管理理融入聚聚焦战略略的管理理体系，，让人力力资源管管理成为为聚焦战战略管理理体系的的一部分分7、通过过管理会会议检查查战略执执行情况况，调整整和改变变战略①通过管管理会议议把所有有人持续续的战略略思考化化为对战战略的调调整，使使战略成成为一个个持续的的过程②通过管管理会议议检查战战略执行行情况，，检查公公司考核核指标的的完成情情况，找找到问题题予以解解决，总总结经验验予以推推广，促促进资源源共享和和最好的的实践共共享③因为考考核指标标体系来来源于战战略，真真实的反反映战略略，所以以，会议议聚焦在在考核指指标体系系上，也也就是聚聚焦在战战略上④会议聚聚焦在团团队合作作和