从物流的角分析zara的物流模式

从物流的角分析zara的物流模式第1页/共29页2023/3/21一、ZARA的公司简介二、ZARA式供应链三、ZARA的运营模式与策略1，运营策略2，物流信息管理3，成本管理四、ZARA物流组织模式1、〝三位一体〞的设计与订单管理2、〝垂直整合〞式的生产管理3、〝掌握最后一公里〞的配送管理4、〝一站式购物〞的销售管理目录

第2页/共29页310102公司简介第3页/共29页2zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚模式。随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。

1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球86个国家和地区，门店数已达1808家。第4页/共29页2

为什么ZARA会如此受到推崇？究竟其中有什么秘诀，让ZARA成为了集约式物流的一面旗帜呢？先让我们来看看一组数据的对比，从数据中直观的感受下ZARA跟其他服装企业的不同。

①ZARA实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；②ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；③ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款④ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次；Why？第5页/共29页二、zara式供应链第6页/共29页3著名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不仅仅是靠创新，而是更加应该靠快速反应。”其中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，作为服装企业更要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将设计开发、面/辅料供应、生产制造、物流配送、销售等环节有机协调，建立起高效而完整的产品供应链体系、共享信息网络的有效资源，通过配合默契的高效物流来加速配送过程。通过及时、准确的销售信息反馈及调整来驱动供应链各环节的协同快速运作，从而大大提高整个供应链的反应速度。第7页/共29页3

在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（BullwhipEffect）。牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。zara的供应链管理第8页/共29页3我们自然联想到ZARA是如何应对供应链上牛鞭效应呢？事实上，ZARA在处理供应链上的牛鞭效应做的相当成功，通过ZARA赖以为生的管理全程供应链，让整个供应链都时刻处于快速可控的环境下。并且采取订货少量多次的方法，尽量达到零库存的理想状态，每一轮供应控制在10到14天以内。还有一点让人瞩目的就是其强大的IT物流信息系统，通过建立不同于传统行业的通信供应链，来完成ZARA的15天神话。zara的供应链管理第9页/共29页3天下武功唯快不破，而Zara似乎是领悟到了其中的精髓，其供应链中最重要的成分就是：快。Zara的供应链突出了一个“快”字。首先在产品设计方面，Zara很少完全依靠自己设计和研发，更多是从其它时装品牌的发布会上寻找灵感，Zara的设计师们前往世界各个时尚中心，收集信息，这些信息被迅速反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成Zara自己全新的产品主题系列。

如此快速的供应链，得益于Zara在信息共享和利用方面的卓越表现，而这又取决于其信息化建设的多年积累。在西班牙总部，Zara拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台，以及在这个平台基础上的供应链协同系统。而其它遍步全球的营销网络则通过它们的终端系统与总部保持紧密连接，力求在最短的时间内将信息传回总部，并完成信息流、资金流以及物流的流转。第10页/共29页3第11页/共29页三、zara的运营策略与模式第12页/共29页402全球运筹营运策略03创新营销策略04ZARA的秘密01差异化市场定位策略Zara

ZARA运用西班牙、葡萄牙廉价的生产资源以及邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本、提升货品上架时效并掌握JIT的及时流行趋势，是其能提供消费者所喜爱的物美价廉的产品的关键原因。ZARA以“欧洲制造”为主要营销策略，成功切入消费者内心对“欧洲制造”等同于高级流行服饰品牌的意向，其以市场需求驱动之营销策略是成功打入市场的关键之一。旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。ZARA品牌定位能成功区隔市场，其关键在于能贴近消费者需求以及充分整合区域资源。ZARA是“中低价位却拥有中高级质量”的国际性流行服饰品牌，以中高消费者为主要客户族群，让低价服装也可以像高价服装一样入时好看，以满足消费者追求流行不需要花大钱的心理需求。运营策略第13页/共29页3

通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。1,“快速、少量、多款”的品牌管理模式.在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，每种款式在每个专卖店推出的数量都非常少，人为的造成“缺货”，以饥渴营销的策略激发人们的购买欲，继而实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售融为一体，让ZARA的供应链运行得更快。

2,滞销产品的处理.尽管使用上述营销模式，还是有积压，在ZARA连锁店里，如果有产品超过两周没有配送出去，就会被配送到所在国其他连锁店里集中打折出售，通常这样的产品数目被控制在总数的110%以下。这样一来连锁店里的产品更新速度相当快，对顾客的吸引也就越大，款式存货相当低，打折产品也就比较少，而且即使打折销售行业内的平均水平是6到7折。ZARA一般控制在8.5折之内。

3,及时的信息反馈管理.ZARA的各门店每天都会把销售信息发回总部，并根据当前库存和销售状况每周向总部发两次补货订单。总部拿到各门店的信息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果产品滞销则取消原定生产计划；如果产品畅销且总部存有相应面料，则之前留出的冗余产能可以迅速追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有相应面料则停产或利用现有面料生产与畅销品相似的产品，一般畅销品最多也只补货两次。物流信息管理第14页/共29页3ZARA的IT系统的卓越性：

（1）收集顾客需求的信息。各种时尚信息从各专卖店源源不断地进入总部办公室的数据库，设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来发明创新，以及改进现有的服装款式；决定具体款式所用布料、剪裁方式以及价格时，设计师必须首先访问数据库.

（2）服装信息的标准化。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中；但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令；

①卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，产品设计IT的应用将各工序融为一体产品营销产品生产与配送产品体系；ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来；第15页/共29页3

②分销管理。ZARA的分销设施非常先进，极大地节省了人力资源；地下传送带将商品运到货物配送中心；ZARA还借用了每小时能分捡超过60000件的衣服的读取工具。在总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个周转地。纵观ZARA整条供应链中的IT应用，你会发现，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出；在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备；而对于销售门店，ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用非常普遍的POS系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。第16页/共29页3企业设计理念到上架库存周转推出款式zara只需10-15天每年达到12次左右每年推出12000多种国内需要6-9个月大部分服装企业0.8-1.2次少于1000款项目（1）仓储、物流成本低“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，ZARA所做的一切是为了减少反应时间。”前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。记者在调查中发现，中国服装平均仓储时间一般为6—9个月，国际知名大牌的周期通常为3—4个月，ZARA最快只需要短短一周，通常为12—15天。这也就意味着，ZARA仅就仓储成本这一个环节就比其他服装企业低近70％。而ZARA的资金只需压7—12天就能回流，资金周转速度快，从而可以继续采购原料来设计加工，以确保ZARA的少量多款的品牌策略。项目zara的成本管理第17页/共29页3

在物流方面，ZARA推崇的是‘掌控到最后一公里’。通过自己建立配送中心向世界各地的专卖店运输，物流中心保证每小时配送能力为8万件服装，在24小时内运到欧洲各分店，在48－72小时之内运到亚洲，不仅运送成本低，更关键的是速度快。这一切都基于其打造了一套从设计、制作、物流到销售的高度垂直整合的供应链管理体系。ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。仓储时间短，物流速度快，衣服款式新，这让ZARA快速占领市场。（2）广告、设计成本低。“零广告”是ZARA的几十年的营销策略，ZARA的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业平均水平。与众多国际品牌动辄千万的广告费相比，ZARA广告成本非常低。ZARA并没有跟随主流的品牌宣传模式。ZARA更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。每登陆一个新的市场，ZARA都会先在发达城市中心区域的最繁华路段开店、毗邻世界顶级品牌。然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。在ZARA集团里，这种策略被称为"油污模式".zara的成本管理第18页/共29页3

同时ZARA的门店装潢豪华，空间宽敞，进入门店之后犹如在小型商场购物。ZARA的独立专卖店一般选择商厦的临街底商位置，大面积的建筑外璧面通过设计形成鲜明的品牌形象。巨大的店铺外观在人流量大的繁华街区，是天然的广告牌。几乎每两周（甚至每周—配送节奏的问题）ZARA的店铺里都会出现新款货品，款多量少的多频率上市特点，使得消费者年平均光顾店铺的次数达到了17次，而行业平均水平为3—4次。作为第一视觉传递店铺商品信息的橱窗，其宣传作用可想而知。在ZARA集团里，这种营销理念被称为“门店策略”。虽然看不到ZARA的广告，但是ZARA的服装款式却变化多端，很多款式都依稀看到众多国际大牌的影子。全球各个连锁店可以在设计过程提出意见；设计定稿后，生产计划和采购人员开始履行订单流程。第19页/共29页四、02Zara的物流组织模式01032、〝垂直整合〞式的生产管理1、〝三位一体〞的设计与订单管理

3、〝掌握最后一公里〞的配送管理4、〝一站式购物〞的销售管理04第20页/共29页3

在对ZARA物流组织模式探究中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，作为服装企业更要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将设计开发、面/辅料供应、生产制造、物流配送、销售等环节有机协调，建立起高效而完整的产品供应链体系、共享信息网络的有效资源，通过配合默契的高效物流来加速配送过程。通过及时、准确的销售信息反馈及调整来驱动供应链各环节的协同快速运作，从而大大提高整个供应链的反应速度。ZARA的组织结构比起其它大多数零售商来说都更加紧簇，控制更加严格。它将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，让它们地理位置上彼此接近。ZARA的设计和开发团队效率更高，设计理念更是与众不同。这些让快速、少量和多款的生产方式成为可能。ZARA的物流组织模式第21页/共29页3（1）“三位一体”的设计与订单管理ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择近20000多款投放市场。该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。整个设计过程都是非正式的、开放的。

设计师画出设计草图，与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA风格”，避免设计师的个人特点破坏公司的整体风格。然后估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就避免可能的亏损。接下来试制小型的样品，放在每个大厅进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。第22页/共29页3

ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。作为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论销售、订单，新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。第23页/共29页3（2）“垂直整合”式的生产管理设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，防止生产不足和生产过剩。ZARA公司在西班牙拥有属于自己的22家工厂，50％的产品是通过自己的工厂来完成，这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50％的产品则由400余家外部供应商来完成，这些供应商70％位于欧洲，主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应要求与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择。第24页/共29页3

产品究竟由自产还是外包，这个决定也是由采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。ZARA公司自己生产产品，原材料尽量从INDEXT集团内的厂家购买，其中大约有40％的布料供应来自于内部。这其中又有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。ZARA通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量。转包商把衣服缝制好后，再送回原先的裁减工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。

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所有的ZARA产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去。该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，运送的货物数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。