产品总监成长的四点能力及六个反思正式版

2019进阶指南：产品总监成长的四点能力及六个反思在过去的一年中，身为产品经理的你，能力上有哪些提升？还有哪些不足点？本文总结了关于产品总监成长的四点能力以及六个问题的反思，与大家分享。对于一个专业级的产品经理成长为产品总监来说，需要面对从执行岗走向管理岗的重心调整，而管理中最核心的两点就是管事和管人，我总结了关于产品总监成长的四点能力，与大家分享：业绩达成，对当前事情的交付。首先就是要对结果负责，如果业绩完不成，做再多过程化的事物也都只是空谈；团队培养，对团队中独立个人的能力提升。通过业绩的达成，以战养战，让每个人在达成目标的过程中得到能力的提升，只有个人成长和团队成长协同共赢，才能成为一个可持续发展的组织；组织建设，对人与人之间协作效能的提升。当每个人的能力获得成长之后，需要让团队做到1+1>2的网络效应，只有达到这种效果，用人的边际效果才是递减的，也即团队里面每增加一个人，能产生业绩的倍速增长，这个就是需要流程和制度来做保证的；业务创新，对于未来事情的规划。我们需要时刻保持风险意识，提前预判当前业务瓶颈到来的时间点，做好长期的战略规划和业务拆解，合理配置资源，以满足未来市场的发展需求，这一点尤其难，因为是首先是需要保证当前的业务目标能够达成，光看远处，不顾当前的生存环境，可能就见不到明天的太阳了。对于新上任的产品总监，此四者顺序不能乱，同时还需要不断在人和事之前做平衡，在短期和长期之间做平衡，在个人和团队之间做平衡，下面我就将以上4点能力，拆成16个小点逐一分析。NO1.业绩达成计划制定一般来说每年公司都会自身的战略规划，紧接着就会拆解下来部门指标，又或者说要求部门根据大战略，自己报本年度部门的计划和预算，这就需要有计划进行制定，然后将其合理分配到每个人头上。其中的拆解就是将企业战略目标层层传递至基层以保证个人目标与组织目标一致的过程，这个直接影响到了最终的绩效达成。部门中每个成员的绩效制定，需要上下级之间多次沟通，达成共识之后方可签署PBC，也即个人的绩效承诺，主要是让员工了解自己本年度的重要工作事项，抓取核心交付物，同时还有一种组织的被托付感和仪式感。因为每个人都希望自己被依赖，同时也需要对自己的言行和他人的信任负责，只有上下级充分沟通认可的绩效计划，才能得到充分的执行。沟通辅导为了保证最终绩效的达成，我们不仅需要关注每个阶段的成功，同时更需要关注的是过程，众生畏果，菩萨畏因，结果是过程的积累所造成的，所以绩效沟通与辅导是要在工作开展中就持续进行的，及时进行提醒和整改，而不是等到结果已定的时候再进行考核，这也是绩效管理与绩效考核的核心区别。过程的及时提醒和纠偏，能够有效提升员工绩效，同时也可以改善组织之间的关系，打破考核者和被考核者之间的对立关系，让大家都奔着同一个目标达成而去。比如每一次的产品评审，其实就不是等到产品经理把自己的设计稿做完之后，然后直接拿给技术的小伙伴去进行评审，最后在需求评审会上被喷的体无完肤，而是应该产品部内部过审，自己互怼，完善逻辑流程之后再交付出去，一方面会使得每个产品经理在评审时，底气更足，同时也能提高团队的整体工作效率。绩效反馈绩效反馈是绩效管理的第三步，考核的结果需要在员工绩效奖金、薪酬调整、培训资源、岗位变动等人力资源的各环节充分挂钩，以保证考核对目标正向激励，负向鞭策的作用。同时还要保证数据考核的准确性和可靠性，然后针对最后的绩效考核的结果及时给予员工有效反馈，需要逐个进行单独面谈，详细沟通评估结果以及需要改进的方向，关于面谈有以下建议：（1）面谈目标员工自身对本考核期的工作进行自我总结，直属主管对员工的行为点评，就行为评价达成共识，同时明确新的行动目标及执行计划。（2）基本原则①立场要坚定,主管是绩效管理的owner，做到每句话事出有因，有理有据；②表达对下属的期许，今天的最好表现是明天的最低要求；③丑话当先，控制情绪，不要被琐事事左右；④公正、真诚、善意、亲切；（3）反馈类型①正面反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望；让下属知道他的表现和贡献得到了认可；具体点出优秀的行为，并进行不断强化，增大这种行为重复的可能性；②建设性反馈集中于能力缺陷，让下属明确知道他与实际期许存在的差距；集中于潜力点，描述你所观察到的情况，给予正面激励；集中讨论解决方法，保持相互尊重和相互学习的态度，征求对方的答复，总结表示支持；③负面反馈具体地描述下属行为，以及这种行为所带来的后果，客观、准确、不指责；探讨下一步的做法，提出建议及这种建议的好处，让下属复述接下来的行为方向；做到对事不对人，负面反馈做到真诚，富有善意；诊断提高绩效考核和面谈结束了，其实依然还没有形成整个绩效管理的闭环，我们的沟通和辅导也只能解决短期上的具体数，我们还需进一步进行绩效诊断分析和改善，才能做到组织绩效的持续逐步提升。我们需要找出影响组织绩效的因素、未来组织绩效的发展趋势是什么，还需要补足哪些能力才能弥补缺失。而在员工个人绩效方面，我们需要和下级充分探讨，未达成绩效的根本原因是什么？知识、技能不足？还是员工个人态度与意愿不够？亦或者是组织激励做的不够？还是权限没有给足，导致做事畏手畏脚，瞻前顾后？只有真正在沟通中理解对方，对症下药，才有可能让我们更好帮助到我们的成员达成个人绩效，进而提升组织绩效的保证力。绩效管理是一个闭环，少了任何一个环节，都将会直接影响我们最终的团队交付结果。NO2.团队培养培养团队是总监工作中的重要一环，通过业绩的达成，以战养战，让每个人在达成目标的过程中得到能力的提升，只有个人成长和团队成长协同共赢，才能成为一个可持续发展的组织，其中也需要分为四个步骤：抓思想将团队目标和个人目标进行统一，先去了解每个人的职业规划，然后与他们讨论当前个人极度希望获得成长的能力缺陷，在做接下来的工作中，给出指导思想及方向。比如做活动运营的，自己创意十足，但是没有数据化运营的能力，那么你可以描述一个活动的漏斗模型，从用户的使用路径上去跟踪，每一次的转化，从而来优化各类的文案和流程设计，通过不断的这些方法论的实战演练，既完成公司目标，又可获得个人成就感，产生正向循环的持续动力。带作风组织目标和个人目标统一之后，就是需要帮助大家养成学习习惯，因为这个时候已经基本调动起大家的成长意愿了，此时就是帮助大家找到自我成长的方法，只有组织的每个成员，自己产生了自驱力之后，才能真正实现快速的自生长效应。需要做到的是要让大家有一种工程化思维的方法，也即做事前想目标，接着出路径，然后可以识别出实现难点，最后是想和尝试的各种办法，比如想优化文章的编辑器系统，那么需要解决的问题是小编们编辑内容的效率问题，接着想当前可能导致效率低下的点有哪些。如排版繁琐，图片需要逐张上传，那么是否可以提供宏操作-一键排版，是否提供出来批量上传图片的工作，减小操作步骤，再次就是自我学习，上网查阅资料，寻找对标产品，不停的讨论分析，看看人家是怎么干的。常复盘这样不断反思迭代的过程是痛苦的，同时行为习惯也是需要较长周期的时间才能养成的，作为管理者，你需要不停的监督去复盘，监督是去看是否大家是否按照他们自己原先既定的计划去执行的。因为往往很多人都是思想的巨人，行动的矮子，我们作为管理者，要做的就是帮助大家在他们自己既定的正确轨道到持续运行达到自己的目标点，而复盘其实是指将他们那些偏离航道的行为轨迹再拉回来，以免迷失方向，最终他们会去感谢你。建后援一个好的学习型团队，应该是开放的，需要构建自己的武器库和外脑团，武器库是指自己小伙伴可以拿来即用，比如常见的各类行业的分析报告，产品的分析报告，对标企业的财务数据报表，以及常用的工作类的汇报PPT模板。而外脑团，则是自己团队遇到问题，遇到瓶颈之后的类似企业顾问的角色，这就要求我们每个人需要构建自己的学习型人脉圈，而不仅仅限于公司，比如加入到某产品经理社群中，将自己搞不懂的问题，抛到群里征求大家建议，又或者参与一些线下组织的培训沙龙，和同行大咖交流，请求指点。NO3.组织建设个人能力提升了，就是需要把每个人的能力放大化，将个人能力沉淀到组织中来，达成团队成绩的倍数增长，这个就是需要流程和制度来做保证的，但是制度不是简单拟定出来就OK了，更多是需要让制度和流程在组织内部顺利落地，一般是需要分为四个步骤；建立信任团队的信任感不是一朝一夕就能够建立，需要在日常的来往中，不断积累他人对自己的认可度，积累团队中每个人之间的信任度，比如可以通过带领大家达成小目标，让大家从行为过程中尝到胜利的喜悦感，也可以通过吃饭喝酒聊天谈心，打开自己的背景信息，让更多人相互了解，增强信任感。充分沟通建立完了信任感之后，再就是充分沟通，因为如果大家都互相不信任，沟通再多话语，也是白搭，因为只有每个人都愿意打开心扉，倾听他人，这个时候才是有效的，否者则是流于形式，上说下笑。沟通中需要就制度和流程的意义摆明观点，说出制定的原因，最好是基于当前某些问题，提出来的制度，比如为了提高会议效率，则要求每次会议前必须明确好主题和需要解决的问题，大家带着解决方案再上会，避免无效的时间浪费。达成共识在沟通中，难免有很多人不理解，所以就需要鼓动大家，把自己的思考和疑惑点表达出来，然后针对每个人的疑惑点进行分析解释。达成共识的重要方法是，明确讨论的目标，描述事实以及可能的影响，我们常见的问题在于，有时候会针对一些非核心问题的边缘要点，迟迟争论不休。比如强调产品发布时需要邮件通知全员，并且当面告知重要人员相关更新内容，那么有些同事就会质疑，已经发了邮件了，为什么还要再当面通知，其实问题不在于方式，而在于这种做法的目标。因为通知的目的是在于让对方知悉，你发了邮件，不等于人家及时看了，而面对面确认，是保证信息传递成功的有效方式。你在说的事情是如何保证传达效率，他在说的是行为重复，所以此时你告知他重复的目的就可以了，这样就把对话拉到同一个频道中了，便于达成共识。快速提效当信任和共识都获得之后，这个时候才能保证制度和流程高效的落地，定制度和流程不是写了付诸于纸就OK的，需要持续的跟进培养大家的行为习惯，一般一个制度落地大约需要1个月，有些复杂的可能要花更久的时间。每个管理者都需要耐得住性子，悉心维护这些东西，制定的时候充分考虑意义和作用，以及对团队的风险点，执行时坚决果断，对于过程中违反的成员，需要明确指出问题所在，团队公示以示告诫，树立规则的威信，好的团队不是人管人，而是规则管人。NO4.业务创新业务创新建议一般是当前进展的业务达到成熟之后在开始进行，如果团队中的人员有富足，可以考虑拉独立小团队进行创新的研发，我个人认为创新一般也是可以分为四步：对标，模仿，组合，颠覆。企业对标要创新其实首先就应该去洞察用户的底层需求，然后寻找到在这个单点上做的最好的企业，具体分析其行为做法，以及背后的思维逻辑，这种做法，在腾讯系的游戏类产品尤为明显，比如QQ堂对标泡泡堂游戏，比如英雄联盟对标的DOTA等等，对标不是为了抄袭，而是为了去学习和超越，发现对手的视觉盲区，找到合适的破局点。选择性模仿找到一个合适对象之后，接下来就是模仿，但是不要全盘照抄，模仿过程是为了学习，了解行业领先者这种做法背后的道理，需要找到自己企业的特点，以及当前行业环境的特点，hello单车的崛起，模仿初期的摩拜小黄车，没有在一二线城市投入大力气，反而是选择不同的用户群体，用几乎相同的方式去打下沉市场，农村包围城市。组合式创新在模仿完毕之后，接下来要做的是“给自己加点料”，组合进化无疑就是最有效的创新方式，比如近2年来发展迅猛的趣头条，将今日头条的内容推荐模式结合返利网的返利模式，构建了自己全新的商业形态，通过现金刺激用户完成阅读，从而获得更大的广告收益，再将广告收益中的一部分继续返还给用户，賺取流量差价。颠覆式创新大部分的颠覆式创新，其实是来源自组合之后的自我审视，也即从原来的组合特性中，抽取一个当前市场上感知最强烈的要素，然后十倍好的放大它，比如拼多多的电商逻辑，单品低价，通过社交网络的裂变，预先积累订单，然后反向去压低供应链价格，从而建立自己的增长闭环。对于以上这四点能力：①业绩达成；②团队培养；③组织建设；④业务创新。我认为会始终贯穿到我们产品人的成长轨迹中，最后我也想将我2018年的6点反思，分享给大家，帮助大家避避坑。新的空降领导如何落地①向下建立信任对于一个新的空降领导，管理部门和团队中，不要急于去做规划，定制度，定流程，要先熟悉人，先解决团队内部的信任问题，帮助你的部下去解决他们实实在在的问题，而不是天天夸夸其谈，脑袋里面去漫无目的的空想，只有积小胜为大胜，在团队心目中建立信任感，让他们认为跟着这个领导能达成结果，后面才更加容易去开展工作。②向上管理预期老板经常会喊你去开会，给你描述未来的愿景，有些还会把实现路径给你一齐描述出来，这些阐述不一定全部都是对的，但是作为经验和资历都比自己年长的这样一个角色，他做出的大多数判断应该是会优于你的，因为他的视野会更高，掌握得资源和信息也会更多，所以需要耐心倾听，同时帮他去梳理和规划，老板要的很多，自己需要学会管理老板预期。想在部门中站稳脚跟，15字的箴言“短期靠业绩，中期靠格局，长期靠战略”，先去抓取重点工作，让自己短期内产生绩效，然后再去制定流程和制度，得到认同之后，便于更加快速的去推进这些制度的落地，最后才是去规划1-2年的战略发展方向，每一次不要承诺过多，量力而行，因为一旦无法达成，就可能会让你失信于人。如何抓重点保绩效①明确核心目标作为产品总监，首先就是需要明确自己的核心目标，有些是比较实在平台的运营指标，比如营收、日活、月活、用户数等，有些是比较务虚的指标，比如半年内打造一款知识付费的SAAS产品雏形。对于多任务指标时，最好是要分阶段和分人头进行指派，可以团队集中兵力头3个月集中完成某一个指标，让其形成惯性之后，然后再去开凿第二个指标的达成通路；也可以将不同的指标分派给不同的人，贯穿全年去进行达成，总之就是让团队更加有节奏的聚焦在核心工作上，而不是精力分散，一下东一下西。同时在明确目标之后，一切内部和外部的协同，都应该围绕着核心指标来进行开展，所有能够支持目标达成的计划安排，外部协作需求，优先级都应该排列在第一位，其余的非重点项的优化工作可以往后排列。②管控过程风险大部分工作安排给产品经理后，一定要进行协商和讨论，最后的交付节点，把设计中的难点和风险识别出来，若当前改造的是一款已经有极大用户量的老产品，那么每一次改动之前都需要考虑，对原有用户的操作习惯，数据展示的影响度，又或者你即将要上一款新的内容产品，你还需要考虑，运营的基础内容是否准备充足，类型分类是否结构化，以便于后期的持续扩展等。最后还需要对人进行合理评估，对于吃不准的交付质量，在设计中期时就要进行介入和辅导，而不能任由到了产品设计后期，再全盘推翻，这也是保证绩效的一个关键点。会议太多，精力无法聚焦怎么办作为产品总监，其实每天都会面对着大量的部门内以及跨部门沟通及会议，所以必须每次会议之前先问自己3个问题：①这次会议主要解决什么问题？问这个问题，主要是让自己上会的时始终围绕着核心点进行交流，而不要演变成无边际的漫谈，导致最后时间冗长，会而无果，耽误全体人员的时间。另外对于解决问题不明晰的会议，可以直接选择不予参与，要求其明确之后再进行二次通知，也许对方在确定好主题之后，问题就已经解决一半了。②对于这次会议，我的贡献在哪里？问这个问题，是为了让自己参会前更好的准备，给予建设性的意见，而不是全程游离在其外，让会议流于形式。③如果我不去，部门中有替代的人选么？问这个问题，其实就是为了更好的评估会议的重要性，如果部门中有其他人可以代为参与，那么就让小伙伴去，把自己的时间花在更重要的事情上，因为所有可以交付出去，同时还能拿到结果的，就都应该给出去。作为管理者是需要通过他人拿绩效的，同时这种方式还是可以培养组织能力。如何更加快速的提升团队能力①有限度的独眼龙对于很多产品总监来说，由于专业技能很强，有些时候不满意下属的工作，就会直接自己上手干了，其实这样更加不利于团队的成长，反而会把自己弄得半死，有时候如果发现下属出得不是原则性错误，可以睁一只眼闭一只眼，但是需要把握好度，让数据和事实教会成长。指出问题时，一定要说明原因，为什么这样不对，就算自身知道最优解，也不要立即给出答案，通过引导式发问，让下属得出自己的结论，有时候你甚至会发现惊喜，他给出的方案会比你自己想的更加好。②引入互审互进机制成长行之有效的方式莫过于让团队高质量的输出，定期组织大家总结和分享自己的工作方法论，互相讨论，产品评审时也互评，评价不要只说问题，同时要带上理由和解决方案，锻炼自己的思考和表达能力。同时强制性要求每周每人针对当前工作遇到的问题，找一篇定向的文章进行分享，并带上自己100字的推荐理由发送到部门群中，真正好的组织是需要不断自我进化的，同时倒逼成员进化，而最好的进化方式就是批评和自我批评，360°更好了解自身的问题，帮助自己成长，构建起学习型的组织氛围。如何适应从6人团队到30人团队的管理当你管理的团队是6人左右的时候，此时不太需要建立非常明确的流程和制度，大家都坐在一起，吼一嗓子，就都搞定了，但是前提是互相信任。而到了30人的团队之后，其实你的精力就顾不过来了，此时就应该做2件事情：①寻找团队支点可以从30人中找出3-4个有管理潜力的人出来进行重点培养，可以参考业绩达成度，专业度，影响力等维度进行评估，大部分的管理干部都应该是从基层打出来的，他们是更懂基层人员的痛苦，也才知道怎么更好的解决问题的。②建立流程制度流程和制度需要循序渐进，而不是一下推很多，一段