工作总结质量管理绩效考核模版课件

2023/3/201质量管理绩效考核一、质量管理的绩效体现二、质量目标的分析汇总三、绩效案例分析四、绩效考核的实施理念五、6Sigma简介2023/3/202一、质量管理的绩效体现随着市场竞争的不断加剧，众多企业都面临ISO9000认证的压力。有些政府采购、招标中，也明确地将拥有ISO9000证书作为“敲门砖”之一；众多的厂家都因为客户的要求他们获得ISO9000证书而着急。2023/3/203他们从很多渠道或从自身的经历中得出一种较为片面的结论：———ISO9000只是一张证书而已，对实际运作没有什么帮助；———文件太多，不会提升效率，可能还会妨碍正常的工作；———认证前抓抓紧，认证后两手一撒，年审再“突一突”就可以了。形成以上片面结论的原因：——公司高层在导入ISO9000之前的观众就是只拿证书，未将管理改善作为计划；———没有具体的绩效数字化，能让最高管理者看到质量管理的实际绩效。2023/3/204抓好质量管理，实施ISO9000，真的不能提高效率吗？显然不是！其办法就是让领导者看到绩效，比如：

——提高生产直通率；

——提高成品合格率；

——提高准时交货率；

——降低客户投诉率；

——缩短交货周期；

——减少资金/存货周转天数；

——确保存货量的合理水平等。从以下某公司的“主要管理目标统计表”中可以看到质量管理绩效体现：2023/3/205抓好质量管理，实施ISO9000，真的不能提高效率吗？显然不是！其办法就是让领导者看到绩效，比如：

——提高生产直通率；

——提高成品合格率；

——提高准时交货率；

——降低客户投诉率；

——缩短交货周期；

——减少资金/存货周转天数；

——确保存货量的合理水平等。从以下某公司的“主要管理目标统计表”中可以看到质量管理绩效体现：2023/3/206

主要管理目标周统计表2002年第（）周

部门序号

项目目标实际值未达目标原因及解决办法责任者效果跟进生产部1准时交货率98%2生产直通率93%3客户投诉次数34生产报废30，000pcs货仓5存货合理量水平成品70，000pcs半成品60，000pcs原料110，000pcs品管部6产品检验合格率成品98%五金98%塑胶98%2023/3/207二、质量目标的分析汇总1、质量目标的制定质量目标可以看作是质量管理的绩效体现，可以包括：

——准时交货率；

——生产直通率；

——成品抽查合格率；

——客户投诉率；

——客户退货率；

——停工待料工时；

——成品库存呆货率；

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制定质量目标的频次：——可以每年一次或每半年制定一次；——可以制定一个基数。逐次递减或递增；——也可以短期计划为主，随时修订。实施目标绩效考核的障碍：——企业员工的素质参差不一，缺乏统计知识；——中层管理人员因惧怕统计数字反映其部门的表现，不愿意让上级知道；——在统计中出现虚假数字；——基层人员嫌麻烦，需要花较长时间统计。2023/3/2092、ABC公司质量目标分析汇总表序号目标名称

目标值年汇总值分析03年3月03年8月1准时交货率>85%>90%>78%准时交货率距目标较大，主要表现欠料，供应商准时交货率偏低。2生产直通率>90%>95%>93%略3成品抽查合格率>90%>93%>87%略4客户投诉>3单/月>2单/月共12单略5客户退货率<9%<5%4。4%客户退货率总趋势向良性发展，共XX批，A产品占X批，主要原因有：1、。。2、。。。2023/3/20103、来料的质量分析及对策各月来料品质状况项目月度7月8月9月10月11月12月验货总批次（批）593665741639554480合格批次（批）585663736634545478批合格率（%）98.65%99.70%99.37%99.22%98.35%99.38%2023/3/2011

从以上图表可以看出7-12月，供应商共来料3672批次，其中合格批次3641批次，平均批合格率99.16%,已达到目标98%,且各月批合格率均已达目标值。不合格项目分布情况：

不合格批项目电线不良端子变形尺寸不符来错物料插头刮伤包装不良

批次11104321

不良比例35.5%32.3%12.9%9.7%6.5%3.1%

累积百分比35.5%67.8%80.7%90.4%96.9%100%2023/3/20122023/3/2013不合格批次项目主要集中在电线不良与端子变形两大类中,原因:（1）供应商对规格要求未完全理解，造成同一问题多次出现。（2）供应商编织线生产技术不成熟，造成电线编织不良出现多批次。（3）之前对新供应商所提交物料未事先确认，造成来料不良。生产中反馈不良情况：其中电线50批次，端子14批次。主要原因：（1）在电线中间发现不良较多。（2）免检物料比例大。（3）对《不良来料反馈》发出界定条件不明确。月份789101112反馈不良情况91318127182023/3/2014改善措施：（1）品质部对不良来料批，发生《纠正及预防措施报告》。要求供应商改善，并跟进改善效果。（2）减少免检批次，以减少在制程中发现来料不良问题。（3）联络采购部，评价出合格供应商及不合格供应商，取消不合格供应商，并对新订物料作样本确认工作。（4）通过编制程序文件，明确界定《不良来料反馈》发出条件。（5）完善检验资料规格，对无检验规格的除要求采购部帮忙追供应商外，品质部自已制定检验规格，以指导来料验收工作。（6）加强与供应商沟通，按规定发出《纠正及预防措施报告》及品质联络单，以促使供应商改善。2023/3/2015

四、绩效考核的实施理念

我们处在一个竞争激烈的商业时代，不出几年，有些企业就不复存在。质量将是决定企业生存与否的重要一环————产品差的企业只有一条路：消失。绩效考核的实施就能够使企业的最高领导早日发现并解决质量问题。许多人，甚至包括个别企业的最高领导人，在内心深处都会有下面的疑问：“质量管理当然重要，但是是否重要到决定企业存亡的地步？”让我们来看下面的事实：

2023/3/20161、因质量问题而所付出的代价*通用汽车公司：

1992-1993年，因安全问题回收约50万辆小汽车，以免流入顾客手中引起更大的问题，耗资约2亿美元。其原因：这批车的引擎头垫片有问题。*丰田汽车公司：

1995年，丰田公司回收61万多辆小汽车，所花费的修理费用亿美元。其原因：车轴悬架存在缺陷。

1999年5月，丰田公司又因前悬架质量问题免费回收80万辆小汽车，所有费用全部由丰田公司承担。2023/3/20172、出现质量事故主要原因分析*观念的问题，比如：（1）管理者不关心质量，只关心短期利益（利润、成本等）。（2）管理者认为“不会出错！”（3）员工（特别是关键流程的操作人员）由于薪酬低等原因对质量漠不关心。（4）安于现状，不做质量改进的动作。*资源的问题，比如：（1）产品设计有问题，设计确认未实施。（2）检测仪器不佳，或准确度不够要求。（3）员工的资质太低或缺乏工作热情性。（4）公司对员工的培训力度不够等。2023/3/2018*沟通的问题，比如：（1）由于缺乏监测系统，管理层对本组织的质量问题不清楚。（2）员工不敢上报存在的问题。（3）管理层无视员工的建议。（4）发现问题时扯皮现象严重，从而延迟解决的时间。*实施的问题，比如：（1）重视“救火”，而不重视“预防”。（2）购买原料时过分强调价格，忽略质量。（3）中层管理人员担心不好的绩效会被上司知道，从而以种种方式阻挠绩效考核的实施。（4）未建立完善的品质管控规范，或建立了但未真正应用起来。（5）从产品设计立项开始就没有真正了解顾客的需求和市场的预期反应。2023/3/20193、实施绩效考核时应注意的要点*培养或灌输全体员工的质量意识：（1）使质量意识成为员工价值观念的一部分，从而能够自觉执行，像行人“遇红灯则停”一样。（2）使质量管理的“全方位、全过程”成为一种企业文化。*高层领导的质量驱动：（1）明确质量方针，并使全体员工了解。（2）高层领导积极地发挥坚定的质量推动作用。（3）检查企业的种种制度/流程是否符合组织的质量目标，如不符合则考虑进行改革。*注重质量培训和团队合作：（1）不断向员工提供质量培训，从而提高人力资源素质，加强执行质量规范的力度。（2）鼓励团队合作，建立质量管理团队，鼓励员工汇报、分析、解决问题，也是减少质量问题的重要措施。2023/3/2020五、6Sigma简介1、什么是“6Sigma”？

1988年，美国Motorola公司荣获第一届美国品质奖，其获奖主要原因是：成功地推行了“6个标准差”，即6ه的质量标准。其主要含义为：*产品不良率为百万分之三点四，即将。*换句话说，99.99966%的产品