营销渠道冲突及管理策略

营销渠道冲突及管理策略

摘要一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界，这不仅是企业核心竞争力的体现，也关系到了企业的兴衰与成败。本文以此为切入点，以研究的视角描述当代中国市场营销在其渠道管理上的创新模式。研究如何把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，掌控渠道。关键词：营销渠道；冲突；关系营销；博弈论；双赢

AbstractAnenterprisehaveacompleteandunimpededcontrollabledistributionchannelsystem,canmakerapidprefficientandlowlandfromthefactorydistributiontoalloverthecountryandeventheworld,itiscompetitivenessofenterprises,butalsorelatedtoreflectwithenterprise'sprosperityanddeclinesuccpapertriestopointtothevisualAngleofstudydescriptioninitscontemporaryChinamarketingchannmodelofinnovation.Investigatedhowtoshiftthefocusofcompetitiontoenterprisemarketingchannelenterpriseinthefiercemarketcompetitioninvincible,controlchannels.KeywordsMarketingChannel；Conflict；RelationshipMarketing；GameTheory；Win-win

1营销渠道的概念1.1营销渠道的概念美国市场营销学权威菲利普·科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。1.2营销渠道的特征：起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费)参与者是商品流通过程中各种类型的中间商前提是商品所有权的转移1.3营销渠道策略直接渠道或间接渠道的营销策略长渠道或短渠道的营销策略宽渠道或窄渠道的营销策略单一营销渠道和多营销渠道策略传统营销渠道和垂直营销渠道策略2营销渠道中的冲突管理从本质上说，渠道冲突是经济利益冲突。同时，渠道冲突也是一种强大的推动力量，迫使企业管理者不断主动、积极地检讨和提高其渠道管理状况。当渠道中的成员之间存在矛盾和对立时，需要建立一些机制来监测并解决冲突。如果潜在的冲突得不到及时的关注和解决，会最终影响渠道目标的实现，甚至造成制造商整个内部渠道管理体制的塌方或整个外部渠道系统的崩溃。从长远来看，对冲突视而不见，或无力采取措施弥补冲突造成的损失，将对整个企业的经营业绩及顾客满意度带来极大的伤害。只有及时调解了渠道冲突，企业才能达到与渠道成员的双赢。解决渠道冲突的一个重要工作就是渠道管理，下面罗列渠道冲突产生的原因：2.1渠道冲突的原因2.1.1角色错位一个渠道成员的角色，表明其在渠道中应当承担什么样的任务，并做出使每一个渠道成员都可以接受、预见的行为规范。如果一个渠道成员的行为超出了其他渠道成员预期可接受的范围，就会出现角色错位。模棱两可的角色定位以及角色定位的随意更改必将导致渠道成员之间的冲突。2.1.2目标差异如果同一渠道系统中的所有成员都有共同的目标，那么各自的效率和效益将会实现最大化。但事实上每个公司都是一个独立的法人实体，有自己的利益，有自己的目标，这些目标有些可能会重叠，而另一些则可能不相关，甚至背道而驰。这样就会产生冲突。比如，制造商的目标是为了市场份额，力求在短时间内占领市场，而分销商为了短期的销售利润，会要求制造商给予最优惠的价格。如果分销商在短期内无法盈利，则可能会移情别恋，寻找新的制造商。又比如，分销商希望通过更高的毛利率、更快的存货周转率、更低的支出及更高的销售提成来谋取利益的最大化，而制造商却更希望给分销商更低的毛利率、更多的存货、更少的佣金以及让分销商支出更多的促销费用。另一方面，即使成员之间的目标可能会相容，而实现目标的方法却也有可能不同，所采取的方法不一致也可能导致冲突。2.1.3观点差异观点差异是指渠道成员对同一情景或同一刺激作出的不同的反应。例如，一个零售商如果觉得30%的毛利率是合适的话，20%的毛利率就会使他觉得不公平。然而制造商的感觉却可能与之相反，认为给零售商20%的毛利率是最多了。渠道成员可以通过理解其他成员的观点及改变酬劳规则，解决属于观点差异性质的冲突。以毛利率问题为例，制造商可以在零售商同意保持更大的存货水平的条件下，考虑给予更高的折扣。2.1.4沟通困难沟通困难是指渠道成员之间不沟通、沟通缓慢或不准确甚至是错误的信息传递。例如，制造商无法得到在特定渠道销售某种商品的确切信息；制造商各种渠道政策不能被有效地传递或被分销商正确地理解，从而造成分销商销售行为的差异等等。2.1.5决策权分歧决策权分歧是指渠道成员对于其应当控制的特定领域的强烈感受。这种分歧往往发生在各成员对外在影响范围不满意的时候，例如，是制造商还是零售商有权决定商品的最终销售价格，或零售商是否有权倒卖商品，或生产企业是否有权规定分销商的存货水平。2.1.6期望差异期望差异是指不同的渠道成员对未来发展的不同估计、不同预期。在正确认识市场的基础上，这种差异并不太大。2.1.7资源稀缺资源稀缺是指由于渠道资源的分配不均而造成的冲突。例如，一家制造商在决定采用间接销售渠道这一方式以后，仍然决定保留其较大的客户作为自己的直接客户，这样就会导致渠道成员的不满。3系统介绍在我国现阶段的市场环境下,营销渠道管理在企业营销管理中的地位越来越重要,越来越被看成是企业获取竞争优势的一个战略要素。同时,我国企业分销渠道模式正处于从传统模式向现代模式转变的过程中,渠道成员之间对于自身利益最大化的追求使得渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象,严重影响了流通渠道的效率。因此,如何有效地化解渠道冲突、消除冲突给企业带来的负面影响,保证营销渠道的畅通和高效运行,就成为企业管理者和营销人员极为关心的问题。3.1以及时处理现实冲突为重心的短期措施3.1.1识别冲突冲突发生以后,首先要对冲突的性质及严重程度进行识别和判断,冲突的性质主要取决于当事人的动机。有些冲突源于双方对目标、市场的不同理解所产生的意见不一致及其相应的差异化行为。这种冲突处理得当的话,可以起到建设性的作用。而恶性冲突行为的结果是一方的获利以牺牲其他渠道成员的利益或整个渠道的利益为代价。可见这是两类性质完全不同的冲突。弄清渠道冲突的性质,避免将两类不同性质的冲突相混淆,对于采取恰当的措施来化解冲突是极为重要的。3.1.2处理冲突处理冲突应该本着两个原则,一是双赢原则,二是效率原则。解决冲突不外乎三种方式:“问题解决策略”,“进攻性解决策略”和“妥协策略”。“问题解决策略”,指冲突双方通过沟通、磋商,从事件结果对双方各自影响的考虑出发,寻找和选择解决冲突的方案。“进攻性解决策略”,指当事人运用自己拥有的渠道权力,通过或明或暗的要挟、惩罚等手段来解决问题。“妥协策略”,指通过让步的方式来解决冲突。一般来说,对于重大冲突应该采用“问题解决策略”,通过双方的沟通、磋商,寻求双方认同的最佳解决方案,其中也常常包含着一方或双方的妥协与让步。如果冲突是不重要的,搁置和忽略分歧可能更有效率,则可采用“妥协策略”,双方均做出让步。对“进攻性策略”的采用则需慎重。除非双方保持合作的意愿很弱,轻易采用“进攻性策略”是不明智的。4.关系营梢，渠道管理的利剑关系营销理论于20世纪80年代末成为一门科学，受到了学术界的广泛重视。每个企业都应从实际出发，确定与渠道成员保持何种程度的关系。合作伙伴关系及战略联盟是一种新型的果道关系，强调的是制造商与渠道成员之间持续和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的渠道伙伴联盟。4.1关系营销的利益尽管制造商往往容易忽视供应商或渠道的多种活动对其企业活动的成本效益的影响，即使认识到这些联系，由于涉及各个独立的企业，协商和利用这些向联系以及如何分配由此产生的利益也可能相当困难，但是，不应否认与供应商保持良好的关系可能使企业产生某种综合优势和无形的利益。4.1.1供应商关系提供的利益企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商，这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察现有供应商的业绩。企业应选择那些效率最高或者那些提供最低价格的供应商。企业除了要提高自己同供应商讨价还价的能力之外，还应该设法协调与供应商的关系，在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过加强联系以降低企业成本的做法。例如，马克斯(Marks)积极致力于帮助供应商采用最先进的技术，从而在英国零售业取得了低成本的优势。4.1.2分销商关系提供的利益正如供应商关系一样，与销售渠道保持良好的联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。例如在美国，精工(Seiko)付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运送到精工厂，这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。一个关键的问题是制造商和分销商能否从彼此信任的关系中获得更多有形的利益。通过对美国和欧洲的1500对制造商和分销商关系的调查研究发现:如果制造商与分销商能保持彼此信赖的关系，制造商可能获得更多的竞争优势。4.1.3合作伙伴关系及战略联盟在最近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。这些术语所指的是一种新型的渠道关系，它与制造商与其渠道成员传统合作关系中特别设立的即时交流部门有所不同。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们一他们”的观念已经被“我们”所取代。营销渠道合作伙伴(或战略联盟)的观念并非最近才出现。在二十多年前，Webste:对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究，其中就提到了建立这种伙伴关系的方法。Webster指出，在渠道成员间建立“伙伴关系”要经历3个阶段。第一、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款;第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估;第三个阶段，制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。最近几年，Webster的这一思想得到了进一步的发展。营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。在一个战略联盟中，两个或更多的组织发生联系从而使得他们按照各方的共同利益进行运作。当组织之间的联系是持久的和广泛的，并涉及到各方业务的许多方面时这种联盟就是战略性的。斯特恩(助ujsStem)与艾一安瑟理(Adell.Ei一Ansary)认为一个合适的联盟必须同时拥有3个条件，即:一方有特殊的需求;另一方有满足这些需要的能力;双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础，这是战略联盟的根本。最后一个条件，即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢?一般来说，有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟，解脱关系会非常困难，于是各方宁愿投资以维持关系。联盟的基础是信任，是一方对另一方诚实度的信心。而经济性满足(eco-nomiCSatisfaetion)既是联盟的动因也是联盟的结果。这是因为作为一个成员，从关系中得到的财务报酬越多，其信任度就会越高。这会加强联盟，从而会更高效地共同工作。一般认为在能够提供资源、成长和机会的环境中，与已知的渠道成员最有可能建立良好的关系，从而成为好的伙伴。另外，有两个基本因素对所有建立信任和创建联盟的努力是关键的。第一是坦率、双向和经常的沟通。第二是要经历时间，联盟的实现需要进行培育—成长、成熟和发展成为有价值的资产。虽然联盟能够被迅速破坏，但它们无法很快被建立起来。建立和保持渠道联盟关系的战略需要资源和耐心。5.营销渠道冲突的博弈分析渠道管理的目的是激发经销商的积极性、制约经销商的不合作行为,以造就“最佳”的经销商和完善的营销网络体系,确保渠道稳定健康地发展。为此,针对上述销售渠道冲突原因和合作条件的分析,提出以下管理建议:5.1加强了解和相互信任是搞好合作关系的基础。分销渠道生产厂商和分销商合作关系的破裂,很大程度上是双方缺乏沟通了解和信任,导致意见分歧,认为对方的置信度不高,担心自己投入过多,将产生更大的损失,更注重短期利益,难以建立长期合作关系,最终导致合作关系破裂。因此,只有彼此充分信任与了解,才有利于合作关系的进一步加深和长期合作关系的建立。5.2加大违约惩罚力度是双方合作的保障。追求私利、投机行为以及外界利益的诱惑,往往导致合作的一方违约,这是分销渠道常见现象,也是一方甩掉另一方的原因所在。因此,加大对违约者的处罚力度,使其违约得不偿失。虽然违约会受到经济惩罚,但还不够,更需要社会舆论监督和行业协会规约对违约者的约束,使违约者造成商誉损失,减少未来市场商机,来保证合作的可靠性。5.3化解合作经营风险是关键。虽然从合作利益分配的纳什均衡看,是高投入,高回报,然而,鉴于分销渠道合作双方资产专用性的特点,在生产厂商或分销商高投入的同时,往往也伴随着高风险的存在,通常影响分销渠道厂商与分销商的合作关系的进一步加深,是关键问题所在。为此,生产厂商和分销商可以通过相互持股、特许经营、建立长期的特殊供应关系等方式来降低经营风险,保证合作关系的巩固和加深。6小结——“双赢”是建立稳定合作关系的前提。生产厂商与分销厂商只有在合作交易中都能获利,并且通过合作获取的利益比利用投机或背叛等一次性的交易的净利益要大,才有可能建立稳定的合作关系。因此,双方在充分利用各自的特有资源为自己带来收益的同时,还要利用好合作性资源与交易性资源,通过双方合作,将核心资源、交易资源有效结合起来,使合作性资源通过合作