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文档简介
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从精益生产联想并编写出精益创业的理论,相同的词就是“精益”,做什么都是相通的,不断探询做公司、做事甚至做人的道理,精益求精,就能不断突破原来的局限,但这个“道”没有定式,需要在行动中思考,思考中行动,这就是对这本书的感受。花了两天读完并做了思维导图,供参考。引言
创业即是某种形式的管理
精益创业的方法:创业者无处不在:在充满不确定的情况下,以开放新产品和新服务为目的而设立的个人机构。创业即管理经证实的认知:新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客,他们的目的更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。开发-测量-认知:新创企业的基本活动是把点子转换为产品,衡量顾客的反馈,然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。创新核算。
新创企业为什么会失败?好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。新创企业运营中包含了太多不确定性。运用传统管理方式无法摆脱困境后,创业者和投资者撒手不管,回到“想做就做"跟着感觉走的状态。新创企业的颠覆性、创造性和混乱的状况是可以加以管理的,或者确切地说,必须加以管理。第一篇
愿景
第一章
开端
制造业的发展是用高质量的实体产品生产来衡量的,而精益创业则采用不同的发展单元:“经证实的认知”。测试流程大大缩短了产品测试流程,并极快地获得客户的反馈,“它令领导者不再高高在上地同意或否决每个创意,而是将之注入企业文化和组织系统中,让团队以实验系统的速度前进并创新。”
第三章
学习
“学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口,它也是经理人无法兑现承诺时的救命稻草。
为了实现愿景,我们必须明确我们的哪些策略是可行的,哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么,而不是他们自己说要什么,或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。
麦卡特夫定律:一个通信网络的整体价值,约和这个系统用户数量的平方成正比。在一个网络环境中,只有你一部电话,它根本没有价值;只有当其他人也拥有电话时,这个网络环境才有价值。
我们的努力有多少创造了价值,有多少被浪费了?这个问题是精益生产的浪费所在;学会预见浪费所在,并有系统地排除它们让丰田专业的精益企业称雄全行业。
精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”,除此之外的任何东西都是浪费。
正确看待新创企业生产力的方式:并不在于我们开发了多少东西,而在于我们的努力换来多少经证实的认知。
用经证实的认知来减少对零的无畏造成的浪费。我们需要展示的是,如何不受诱惑,摆脱那些虚荣浮夸的指标,不粉饰太平吹嘘自己多么成功,而要凭我们在产品开发上的努力,走向成功。
新创企业要做的每件事,包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验,用来获取“经证实的认知”。这种“认知”以何种形式保存并让团队其他人知道,很关键,否则会重复出现类似错误。
第四章
实验
Zappos网上鞋店通过初步测试寻找问题答案:市场对独特的网上购鞋体验有没有足够的需求?
创业者最重要的两个假设:价值假设和增长假设。“价值假设”(valuehypothesis)衡量的是当顾客使用某种产品或服务时,它是不是真的实现了其价值;“增长假设”(growthhypothesis)是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
产品开发的四个问题:顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗?如果有解决问题的方法,顾客会为之买单吗?他们会向我们购买吗?我们能够开发出解决问题的方法吗?
以上四个问题适用于很多场合,比如售前销售,首先是我们清楚了解客户的问题是什么吗;我们提供的产品是否是客户能承受并认可的;再有就是是否有竞争对手参与其中,别人已经让客户有了更多的认同感;我们给出客户答复是否满足客户的所有要求,而不仅仅是表面问题的答复。
成功不是实现一项产品功能;成功是学会如何解决顾客的问题。
乡村洗衣服务:宝洁
印度
货车后装洗衣机
免费24小时
收费4小时
第二篇
驾驭
第五章
飞跃
Facebook早期成长中最打动投资人的两点:一是它的活跃用户耗费在该网站上的时间量。超过半数的用户每天都会访问Facebook。(价值假设)第二个是它抢占最初几个大学校园的速度,2004年2月4日创立,到了当月月底,近3/4的哈佛学生都在使用它,而它没有在营销和广告上花过一分钱。(增长假设)
每个商业计划都是从一系列假设开始的。因此,新创企业早期努力的目标,应该是尽可能迅速地验证这些假设。
了解新产品或服务的第一步,是从根本上确定它是“价值创建”,还是“价值破坏”。(注意是“价值”而不是“利润”)
升平戏院:业务的增长时通过不断向投资人募款,以及大量付费广告取得的,却没有开发出创造价值的产品。它粉饰成功的表象,让自己看上去像那么会儿事。
丰田赛纳汽车调研:支配角色的是孩子,他们占据了车厢后的2/3部分,因此,孩子的因素至关重要,他们最关心车内环境。
进行“持续创新”的企业非常了解他们的客户是“谁”、“在哪里”,他们会用“现地现物”的方法去考察顾客想要什么。
所有成功的销售模式,都要依靠把迥然不同的个体从其组成的整体组织中分解出来。(客户细分定位)
早期顾客接触的目的并非要寻找确切答案,而是在基本的大致层面,确认我们了解潜在顾客,以及他们的问题。
顾客典型是一种假设,而非事实。
第六章
测试
最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程,而不是结束这个流程。
早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分。
如果这种产品什么人都能用,那么作为早期用户又有什么好处?因此,任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰,都是资源和时间上的浪费。
Dropbox:3分钟视频——》最小化可行产品
桌上美食
顾客才不在意某项功能花了多少时间开发,他们只在意这种功能是不是满足他们的需求。
第七章
衡量
一家新创企业的工作是:(1)严格测量企业目前的状况,正视评估中揭示的现实真相。(2)设计实验,从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。
公司的增长率主要取决于三个因素:单一客户获利率、获得新顾客的成本,以及现有顾客的重复购买率。
创新核算分三步走:第一,使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。冒烟实验:顾客是否有兴趣试用产品。第二,新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态;新顾客的“激活率”是增长的驱动因素。第三步:转型还是坚持?
三个“可”的价值:可执行、可使用和可审查指标。
第八章
转型还是坚持
四大“信念飞跃”:顾客要对注册社交网络有足够的兴趣。(登记)Votizen要能验证顾客是已注册的选民。(激活)在一段时间后,已认证身份的顾客会被网站中行动工具所吸引。(保留)使用网站的顾客会把网站的服务告诉朋友,并招集他们参与公民事物。(推荐)新创企业开始出现资金短缺的时候,他们有两种方式加长跑道:或削减成本,或者筹措额外资金。
真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数,即根本改变商业战略的机会还有几次。
转型需要勇气:虚荣指数会让创业者形成错误结论。如果创业者没有一个清晰的前提假设,他几乎不可能经历完整的失败,而未经失败的人通常很难产生冲劲儿。很多创业者心存恐惧。
每个新创企业都应该有一个讨论“转型还是坚持”的常规会议。
第三篇
加速
第九章
批量
父女装信封的故事
单件流
大野耐一的精益生产
使用普通功能的小型机器
小批量生产方式
丰田著名的“安灯”拉绳:任何工人一旦发现任何问题,都可以拉绳请求帮助,甚至停掉整条生产线。
对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势。
大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰,所以每个人都想以更大批量来工作,试图把间接成本降到最低。这种情况被称之为“大批量的死亡螺旋”。
第十章
成长
新顾客是由以往顾客的行为带来的。
以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种:口碑相传产品使用带来的衍生效应。有资金来源的广告重复购买或使用
“新创企业不会饿死,而会饱死”总有无数让产品变得更好的想法飘荡在半空,但现实是残酷的,大多数想法带来的改变微乎其微,只能算是产品优化而已。
第十一章
适应
每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。“五个为什么”提供了探讨究竟是什么人为问题的机会。举例如下:为什么会停机?(因为超负荷,保险丝熔断。)为什么会超负荷(因为轴承不够润滑。)为什么不够润滑(因为润滑油泵不能有效抽压)为什么不能有效抽压(因为油泵的旋转轴磨损作响)为什么旋转轴会磨损(因为上面没有过滤器,以致金属碎屑掉进去造成磨损)
像这样反复询问五次“为什么”,可以帮你找到问题的根本原因并加以改正。从一个技术故障(熔化的保险丝)转向了人为失误(有人忘记放过滤网了)。
避免落入“五大罪状”的方法,是在分析根本原因的时候,让每个受问题影响的人齐聚一堂,否则没有参加会议的人最终会变成承担罪状的靶子。
让团队采取两个原则:1.对第一次错误要容忍。2.不允许同样的错误发生两次。
第十二章
创新
成功的创新团队具备的三种架构特征:稀少但稳定的资源;开发业务的独立权;与绩效挂钩的个人利益。
每个创新项目都会和成熟项目争夺各类资源,其中最稀缺的资源之一就是人才。
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