《精益创业》读书笔记及思维导图

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从精益生产联想并编写出精益创业的理论，相同的词就是“精益”，做什么都是相通的，不断探询做公司、做事甚至做人的道理，精益求精，就能不断突破原来的局限，但这个“道”没有定式，需要在行动中思考，思考中行动，这就是对这本书的感受。花了两天读完并做了思维导图，供参考。引言

创业即是某种形式的管理

精益创业的方法：创业者无处不在：在充满不确定的情况下，以开放新产品和新服务为目的而设立的个人机构。创业即管理经证实的认知：新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，他们的目的更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。开发-测量-认知：新创企业的基本活动是把点子转换为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是应该改弦更张还是坚守不移。创新核算。

新创企业为什么会失败？好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。新创企业运营中包含了太多不确定性。运用传统管理方式无法摆脱困境后，创业者和投资者撒手不管，回到“想做就做"跟着感觉走的状态。新创企业的颠覆性、创造性和混乱的状况是可以加以管理的，或者确切地说，必须加以管理。第一篇

愿景

第一章

开端

制造业的发展是用高质量的实体产品生产来衡量的，而精益创业则采用不同的发展单元：“经证实的认知”。测试流程大大缩短了产品测试流程，并极快地获得客户的反馈，“它令领导者不再高高在上地同意或否决每个创意，而是将之注入企业文化和组织系统中，让团队以实验系统的速度前进并创新。”

第三章

学习

“学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口，它也是经理人无法兑现承诺时的救命稻草。

为了实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。

麦卡特夫定律：一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。在一个网络环境中，只有你一部电话，它根本没有价值；只有当其他人也拥有电话时，这个网络环境才有价值。

我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的浪费所在；学会预见浪费所在，并有系统地排除它们让丰田专业的精益企业称雄全行业。

精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。

正确看待新创企业生产力的方式：并不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来多少经证实的认知。

用经证实的认知来减少对零的无畏造成的浪费。我们需要展示的是，如何不受诱惑，摆脱那些虚荣浮夸的指标，不粉饰太平吹嘘自己多么成功，而要凭我们在产品开发上的努力，走向成功。

新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知”。这种“认知”以何种形式保存并让团队其他人知道，很关键，否则会重复出现类似错误。

第四章

实验

Zappos网上鞋店通过初步测试寻找问题答案：市场对独特的网上购鞋体验有没有足够的需求？

创业者最重要的两个假设：价值假设和增长假设。“价值假设”（valuehypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值；“增长假设”（growthhypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。

产品开发的四个问题：顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？他们会向我们购买吗？我们能够开发出解决问题的方法吗？

以上四个问题适用于很多场合，比如售前销售，首先是我们清楚了解客户的问题是什么吗；我们提供的产品是否是客户能承受并认可的；再有就是是否有竞争对手参与其中，别人已经让客户有了更多的认同感；我们给出客户答复是否满足客户的所有要求，而不仅仅是表面问题的答复。

成功不是实现一项产品功能；成功是学会如何解决顾客的问题。

乡村洗衣服务：宝洁

印度

货车后装洗衣机

免费24小时

收费4小时

第二篇

驾驭

第五章

飞跃

Facebook早期成长中最打动投资人的两点：一是它的活跃用户耗费在该网站上的时间量。超过半数的用户每天都会访问Facebook。（价值假设）第二个是它抢占最初几个大学校园的速度，2004年2月4日创立，到了当月月底，近3/4的哈佛学生都在使用它，而它没有在营销和广告上花过一分钱。（增长假设）

每个商业计划都是从一系列假设开始的。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设。

了解新产品或服务的第一步，是从根本上确定它是“价值创建”，还是“价值破坏”。（注意是“价值”而不是“利润”）

升平戏院：业务的增长时通过不断向投资人募款，以及大量付费广告取得的，却没有开发出创造价值的产品。它粉饰成功的表象，让自己看上去像那么会儿事。

丰田赛纳汽车调研：支配角色的是孩子，他们占据了车厢后的2/3部分，因此，孩子的因素至关重要，他们最关心车内环境。

进行“持续创新”的企业非常了解他们的客户是“谁”、“在哪里”，他们会用“现地现物”的方法去考察顾客想要什么。

所有成功的销售模式，都要依靠把迥然不同的个体从其组成的整体组织中分解出来。（客户细分定位）

早期顾客接触的目的并非要寻找确切答案，而是在基本的大致层面，确认我们了解潜在顾客，以及他们的问题。

顾客典型是一种假设，而非事实。

第六章

测试

最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。

早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分。

如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。

Dropbox：3分钟视频——》最小化可行产品

桌上美食

顾客才不在意某项功能花了多少时间开发，他们只在意这种功能是不是满足他们的需求。

第七章

衡量

一家新创企业的工作是：（1）严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相。（2）设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。

公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有顾客的重复购买率。

创新核算分三步走：第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。冒烟实验：顾客是否有兴趣试用产品。第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态；新顾客的“激活率”是增长的驱动因素。第三步：转型还是坚持？

三个“可”的价值：可执行、可使用和可审查指标。

第八章

转型还是坚持

四大“信念飞跃”：顾客要对注册社交网络有足够的兴趣。（登记）Votizen要能验证顾客是已注册的选民。（激活）在一段时间后，已认证身份的顾客会被网站中行动工具所吸引。（保留）使用网站的顾客会把网站的服务告诉朋友，并招集他们参与公民事物。（推荐）新创企业开始出现资金短缺的时候，他们有两种方式加长跑道：或削减成本，或者筹措额外资金。

真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。

转型需要勇气：虚荣指数会让创业者形成错误结论。如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿。很多创业者心存恐惧。

每个新创企业都应该有一个讨论“转型还是坚持”的常规会议。

第三篇

加速

第九章

批量

父女装信封的故事

单件流

大野耐一的精益生产

使用普通功能的小型机器

小批量生产方式

丰田著名的“安灯”拉绳：任何工人一旦发现任何问题，都可以拉绳请求帮助，甚至停掉整条生产线。

对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势。

大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低。这种情况被称之为“大批量的死亡螺旋”。

第十章

成长

新顾客是由以往顾客的行为带来的。

以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：口碑相传产品使用带来的衍生效应。有资金来源的广告重复购买或使用

“新创企业不会饿死，而会饱死”总有无数让产品变得更好的想法飘荡在半空，但现实是残酷的，大多数想法带来的改变微乎其微，只能算是产品优化而已。

第十一章

适应

每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。“五个为什么”提供了探讨究竟是什么人为问题的机会。举例如下：为什么会停机？（因为超负荷，保险丝熔断。）为什么会超负荷（因为轴承不够润滑。）为什么不够润滑（因为润滑油泵不能有效抽压）为什么不能有效抽压（因为油泵的旋转轴磨损作响）为什么旋转轴会磨损（因为上面没有过滤器，以致金属碎屑掉进去造成磨损）

像这样反复询问五次“为什么”，可以帮你找到问题的根本原因并加以改正。从一个技术故障（熔化的保险丝）转向了人为失误（有人忘记放过滤网了）。

避免落入“五大罪状”的方法，是在分析根本原因的时候，让每个受问题影响的人齐聚一堂，否则没有参加会议的人最终会变成承担罪状的靶子。

让团队采取两个原则：1.对第一次错误要容忍。2.不允许同样的错误发生两次。

第十二章

创新

成功的创新团队具备的三种架构特征：稀少但稳定的资源；开发业务的独立权；与绩效挂钩的个人利益。

每个创新项目都会和成熟项目争夺各类资源，其中最稀缺的资源之一就是人才。