浦发集团基础设施建设产业战略规划报告

浦发集团基础设施建设产业战略规划报告基础设施建设产业战略规划课题组征询单位：亚商公司征询股份有限公司

基础设施建设产业战略规划课题组成员名单课题组组长：李南涌课题组成员：（按姓氏笔划排列）孔祥荣 吴大荣于萍 罗芳艳白利民 赵克平李惠良 侯琦文吕军 郭亚兵朱良谱 戚继威苏小普 魏庆泰

目录TOC\o"1-2"\h\z前言 4一、对浦发集团基础设施建设板块的战略诊断 61.1浦发集团基础设施建设板块面临的核心问题 61.2浦发集团基建板块当前的重要优势 71.3外部环境给浦发集团基建板块带来的机遇 91.4外部环境对浦发集团基建板块带来的威胁 111.5战略诊断结论 13二、浦发集团基础设施建设板块的战略定位 152.1角色定位 152.2战略愿景和使命 152.3战略目的 152.4业务定位 192.5核心竞争力的哺育 212.6战略转型的风险防范 22三、浦发集团基础设施建设板块的产业发展模式 233.1项目分类运营模式 233.2产业协同发展模式 243.3多元化投融资模式 253.4资本运营模式 27四、战略实行 284.1创新产业组织架构和公司产权结构 284.2导入多元化的产权结构 304.3建立市场化的经营机制 314.4调整当前公司的投资与产业结构，为战略转型做好准备 324.5集团的支持是基础设施建设产业战略实行成功的基础 33附件：课题组赴广州、南沙等地学习考察的报告 34

前言浦发集团自正式成立以来，作为浦东新区政府的投融资和建设的载体，在浦东新区城市基础设施项目投资和建设方面发挥了重要作用，完毕了多项上海市重大工程项目，积累了经验，树立了品牌。长期以来，集团的基础设施建设产业重要依靠建管、浦建、路桥、东大四家子公司来完毕，这四家公司各自有自己的特点和优势，同时由于历史因素也存在着许多制约公司发展的局限性之处，互相间协同效应发挥得不够，甚至还存在着内部的竞争，使得集团的整体资源优势没有得到充足的发挥。另一方面，集团也深刻意识到，浦东新区的基础设施建设毕竟具有阶段性的特点；党的十六届三中全会报告《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》（以下简称《决定》）中明确提出：“放宽市场准入，允许非公有资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域”，具体表现在现有基建项目的招投标过程的市场化限度越来越高，今年以来指令性的重大项目日益减少的势头已经开始逐步显现，并且在政府的主导下，浦东新区的项目开始纳入整个上海城市建设的范畴，而在上海范围内集团的基建板块与其它大型基建公司相比明显不具有比较优势。集团基建板块该何去何从？战略规划课题组通过认真学习十六届三中全会的精神，从中总结出对集团基建板块制定发展战略具有非常重要意义的两点决策思绪和依据。其一，《决定》中明确提出：“要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的重要实现形式”，课题组认为，让公有资本和非公有资本互相融合和交叉、参股持股，这是公有制和市场经济相结合的有效方式，一种所有制是不是先进，不是从形式上看，而是从实际的效果上看，看它是不是促进生产力的发展，促进公司的长期发展；其二，《决定》中明确提出：“完善国有资本有进有退、合理流动的机制，进一步推动国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，增强国有经济的控制力。其他行业和领域的国有公司，通过资产重组和结构调整，在市场公平竞争中优胜劣汰。发展具有国际竞争力的大公司大公司集团。继续放开搞活国有中小公司”，课题组认为，随着市场化和全球化的进程逐步加快，未来可以长期生存和发展的公司一定是具有国际竞争力的大公司大公司集团，因此我们的战略规划一定要着眼于国内一流、具有国际竞争力为目的，以集团化运作为手段，关键领域国有资本适当退出，实现产权多元化运作，一般领域的中小公司可以完全放开搞活，在市场公平竞争中优胜劣汰。从客观角度分析，基建产业在集团中一直具有举足轻重的地位，是集团连续发展的基础和保障，因此在集团的可连续发展战略报告中已经明确提出将基建产业作为集团未来发展的四大支柱产业之一。在通过前一阶段具体的内外部调研、征询和考察的基础上，课题组进行了认真的研究、分析和讨论，一致认为：要成为可连续发展的支柱产业，基建板块只有彻底改变目前的现状，实现战略转型、推行市场化战略、创新产业发展模式、更新产权结构、变革组织体系、转变经营机制。只有真正做大做强基建板块，整个浦发集团才干成为具有国际竞争力的大公司集团，未来的发展才更具有生命力和延续性。因此，在上述背景的前提下，课题组提出以下关于浦发集团基础设施建设产业战略规划报告。

一、对浦发集团基础设施建设板块的战略诊断1.1浦发集团基础设施建设板块面临的核心问题1.1.1浦发集团基础设施建设板块的重要问题揭示经营模式非市场化目前重要以承接政府指令性项目为主，以建管公司为例其政府指令性项目占到了所有业务的90％，自主开拓的市场化项目较少。公司间缺少协同效应路桥、浦建等公司市场化运作的步伐逐步加大，诸多环节开始采用市场化招投标方式，导致公司之间互相竞争，协同局限性。投资决策机制、激励机制不完善公司内部吃“大锅饭”的现象仍然有所存在，缺少良好的激励机制，员工收入无法拉开差距。在投资决策方面，受政府影响较大，下属公司缺少自主性，且决策流程过于冗长，因此错过了不少有价值的投资和参建机会。产业经营效率不高以浦建集团为例，公司资产规模大，而赚钱却不高；行政管理机构庞大，来自托管的集体公司承担较大，经营成本居高不下。缺少多元化的融资渠道当前融资重要依靠发行公司债券，银行贷款和具体项目的社会融资，缺少诸如组建产业基金或寻求投资型战略伙伴合作等更多元化的融资渠道。非经营性资产比例过高可经营性资产少，非经营性资产较多，特别是浦建集团尚有不少不良资产，这些资产的存在在一定限度上制约了公司的长期健康发展。现有的组织架构及管控模式无法发挥出板块协同作战的整体能力一个公司的组织结构与管控模式必须适合它的发展战略和业务特点，而现有的组织结构与管控模式在一定限度上导致了下属公司间协同效应发挥不充足的局面，缺少比较有效的分工，责权体系不够清楚，工作中的灰色地带和职责重叠区域仍然存在，缺少合理高效的管控模式，使整个板块的运营处在相对分散的状态。1.1.2基建板块产业链各环节核心成功要素1.2浦发集团基建板块当前的重要优势1.2.1优质项目打造自身优质品牌浦建集团——先后圆满地承建了杨高路、沪南公路、张扬路、金桥立交桥、浦川路、龙东大道、远东大道、地铁二号线龙东路车站、合流污水一期、二期、环南大道、迎宾大道等上海市重点市政工程和川沙大厦等标志性建筑、以总承包身份承建了浦东国际机场35万平方米动迁住宅社区和该社区的市政道路工程建设。近几年来先后8次荣获上海市建筑工程“白玉兰”奖和“市政金奖”，远东大道----迎宾大道立交工程荣获98年国家“市政金奖”、2023年国家“鲁班奖”（中国建筑业最高奖项）。2023年荣获全国建筑公司安全先进集体称号，2023年荣获上海市建设金杯奖。建管公司——先后承担了浦东国际机场南线快速干道（南干线）、张家浜河道综合治理、黎明垃圾应急填埋场、花木行政中心市政配套工程。罗山路延长线、东方艺术中心、外高桥港区四期工程市政配套工程、张江高科市政配套工程、外环线（浦东段）二期工程等60余项上海市和新区重点工程的建设管理任务。多次荣获上海市市政工程金奖。东大建材——先后杰出地完毕了浦东国际机场南干线、花木文化行政区配套、罗山路延长线、张江高科技园区、地铁二号线、浦西及浦东外环线段等一系列重点工程的重要材料的采购供应任务，树立了良好的品牌，扩大了知名度，并先后荣获1998年度“上海市重点工程实事立功竞赛优秀集体”和1999、2023年度的“上海市重点工程实事立功竞赛浦东新区优秀公司”的称号。路桥公司——先后杰出完毕远东大道、世纪大道、南干线、罗山路绿化、环东二大道二标段等重点工程，路桥公司承建的工程多次获得“中国市政工程金杯奖”、“白玉兰奖”等奖项。路桥公司多次荣获上海市劳模集体、市立功竞赛优秀科队和浦东新区文明单位、优秀公司、优秀施工公司等荣誉称号。1.2.2资质水平较高建管公司——建管公司、交通建设公司、大禹水利公司目前都是政府项目的代甲方，并且建管公司在今年下半年取得了“代建制”资质。浦建集团——国家房屋建筑工程施工总承包一级，市政公用工程施工总承包一级、地基与基础工程专业承包一级，桥梁工程专业承包一级和建筑装修装饰工程专业承包一级等五项一级资质以及河湖整治工程专业承包二级资质。路桥公司——市政公用工程施工总承包一级、公路路面工程专业承包一级。1.2.3拥有大批专业人才队伍浦建集团——项目经理31人，其中国家一级资质19人，二级资质11人，高级职称51人。建管公司——正式员工112人中大专以上86人，其中本科39人，硕士14人，博士1人，拥有中级职称人员45人，高级职称人员16人。其它公司的人员素质也较高，拥有大量技术经验丰富的人才。1.2.4浦发集团资金优势及较强的投融资能力浦发集团承接政府重大项目可带来长期稳定的大规模钞票流，还通过发行债券，与国外投资型公司寻求战略合作，集团财务公司是浦东唯一的一家公司财务公司。截至2023年终，集团财务公司总资产已达33亿元，实现利润4603万元，年末存款余额29亿元，累计发放贷款73亿元，继续保持不良贷款率、贷款逾期率和重要业务差错率为零的质量指标。集团财务公司对南干线、垃圾焚烧厂、世纪大道、世纪公园等新区重大项目建设提供了有力的支持。1.3外部环境给浦发集团基建板块带来的机遇1.3.1上海及周边地区基建项目给浦发基建板块带来巨大机遇浦东未来几年基建将继续快速发展“十五”期间浦东新区基础设施建设将以“三港”（深水港、航空港、信息港）、“三网”（轨道交通网、市区道路网、越江交通网）和“三能”（电力、燃气、集中供热）建设为核心，进一步完善对外交通通讯网络、区内综合交通体系、充足清洁的能源和水供应系统。新一轮的基础设施建设将给浦发集团基建板块带来很大机遇。浦东已建基础设施骨干浦东新一轮基础设施骨干工程南浦大桥浦东国际机场二期杨浦大桥浦东国际信息港杨高路工程浦东国际深水港一期工程外高桥新港区外环线浦东段浦东煤气厂地铁二号线二期工程外商桥电厂浦东轻轨凌桥自来水厂外高桥电厂二期工程合流污水排放工程给排水工程通讯工程黄浦江越江工程内环线浦东段东海天然气工程“十五”规划上海城市建设“十五”时期，是上海全面实行“一个龙头”、“四个中心”国家战略阔步前进的新时期，是推动国际经济、金融、贸易和航运中心建设进而基本确立国际经济中心城市地位的关键时期，也是全面实行新一轮城市总体规划的起步阶段。“十五”期间上海将进行一系列的重点基建项目建设，如深水港----国际航运中心、洋山深水港区、芦洋跨海大桥、芦潮海港新城、航空港----亚太航空枢纽、崇明岛总体开发、河内航道港、黄浦江两岸综合开发、一城九镇、人民广场综合改造、东方水都等。浙江省“十五”基建规划浙江省在“十五”期间也将有大规模的基建规划。如总投资64.75亿的杭州湾交通通道工程、总投资36亿的浙江城市污水解决工程、总投资26.7亿的浙江城市河道治理工程、总投资12亿的浙江城市垃圾及工业固体废物解决工程以及总投资100亿的100个中心镇城市经济合用房等。江苏省“十五”基建规划“四纵四横四联”高速公路网、港口水运“成网化工程”、田湾核电站、城乡电网建设、城市居住与绿化建设等重大工程建设正陆续上马。以南京等地为代表的中型城市的城建新步伐将给浦发集团带来新机遇南京长江三桥、秦淮河环境综合整治等21个重点基建项目，总投资达108亿。从去年起至2023年，南京市将投入1000亿元用于城市建设，其中今年的城建项目就需投资351亿元，建设项目和投资规模为历年之最。同时，南京也加强了市场化运作的力度，公开向海内外推介，以市场化的运作方式，构建资本与项目最佳结合的平台，吸引涉及国资、民资、外资在内的各类资本。对此，国外投资者爱好浓厚。投资者对南京长江二桥等重大城市基础设施的股权经营权转让爱好浓厚，因素只有一个，那就是对中国未来的发展充满信心。虽然这些基础设施项目的投资回报周期较长，但作为投资者，不仅需要短期的合作，更希望作长期的投资。1.3.2新一轮城市集中化运动给具有比较优势的浦发集团带来更大的市场机遇目前，长江三角洲、珠江三角洲、环渤海都市圈都已成为我国最大也是最具发展后劲的都市圈。此外，尚有一批至少已在孕育中的地区性都市圈正逐步形成：武汉、郑州、沈阳、西安、重庆成都、济南青岛、长沙株洲湘潭、厦门漳州泉州等。这些都市圈的形成过程中孕育着巨大的基建工程商机。环视上海以外的长三角地区以及国内其它城市群，至今仍缺少象浦发集团这样具有知名品牌效应的大型、经验丰富、综合实力较强的基建集团公司。对浦发集团来说，这些城市群是一块在大规模基础设施投资建设方面具有大市场的土地，与这些城市群内的公司相比，浦发集团具有很强的比较优势。1.3.3政策发明新机遇——浙苏两省积极接轨上海，积极推动促进基础设施建设加强重大基础设施建设是推动长江三角洲区域经济一体化的前提条件加强长江三角洲地区重大基础设施建设，构建网络化、开放式的基础设施体系，是营造良好一体化发展环境的基础条件，有助于增强区域整体吸引力，有助于抓住世界制造业转移的机遇，促进长江三角洲地区成为世界制造业转移的承接基地，构筑现代工业走廊，提高核心竞争力和综合实力。明确目的，理清思绪，努力把握重大基础设施建设的重点争取到2023年世博会召开时，建成紧密贯通的基础设施网络，使人流物流信息流等更加快速便捷，把长三角建设成为国内外投资环境最佳的地区之一。加强合作，务求成效，扎扎实实地推动重大基础设施建设完善“市场引导，政府推动”的运作机制、完毕政府引导市场推动的运作机制、完善沟通衔接全面推动的协调机制、完善分工协作滚动推动的协调机制。1.3.4新政策发明新机遇——关于政府基建产业投融资体制的改革趋势进一步完善开发机制，把基础设施建设和周边的土地开发结合起来，将基础设施条件改善后带来的土地升值收益，重要用于基础设施的建设，形成城市建设资金的良性循环。进一步扩大资本市场融资，推动公用事业公司上市融资，发挥资本市场的融资功能。支持保险基金参与有赚钱能力的基础设施投资。积极探索采用BOT、BOO、BT国际通行模式，进一步扩大社会投资的范围。1.4外部环境对浦发集团基建板块带来的威胁1.4.1基础设施建设的阶段性特点局限性以支撑浦发集团的长远发展一个地区迅速蓬勃的基建开发具有非常明显的阶段性特点，而当前浦发集团的收入来源大部分都是依靠浦东这些年的开发所带来的基础设施建设项目。因此单纯依靠浦东基建开发来维持运作不是长远之计。当前浦东新区的基础设施工程量每年在25－30亿元，重大项目基本上由浦发集团承担代甲方。如建管公司90%的项目为政府项目，自主开拓的市场化项目很少，该公司收入以提取项目总投资一定比例的管理费为主，每年承接20亿元的项目可维持目前公司的正常运转。在建管公司承担政府项目后，后续施工、材料供应一般都优先考虑浦发集团内部公司，如东大建材，这些内部公司由此才得以完毕每年的利润指标。由此可见，浦发集团现在的收入来源大部分都是依靠浦东这些年的开发所带来的基础设施建设项目。但是一个地区迅速蓬勃的基建开发具有非常明显的阶段性特点，也许在未来的两三年内浦东依旧需要投资一定量的基建项目，可三年后，五年后，随着因世博会引发的基建项目逐渐竣工，浦东基础设施建设趋于完善，到那时浦发集团将面临因无市政项目承接而无法生存的尴尬境地。1.4.2浦东基建项目逐步纳入整个上海的范畴，浦发集团将受到剧烈的同业竞争浦东未来的大型基建项目将逐步纳入上海基建的范畴，因此浦发集团将不再享有垄断的优势。尽管浦发集团在数年的浦东开发中积累了相称丰富的经验，但真正科技含量高、具有高精尖技术的基建项目承接得还不多，在上海地区基建领域的行业地位和优势都将受到同业的剧烈竞争。目前上海本地的几家大型基建公司与浦发集团相比，实力普遍更高一筹。上海建工集团该集团拥有建设部核发的建设工程总承包资质在内的各类最高资质，荣获过多项科研成果奖，具有很高的施工水平。其中的上市公司——上海建工，不仅在建筑施工的主业上颇有建树，并且在房产开发、投资运作等领域也有不少佳绩。此外，2023年度上海市建筑工程“白玉兰”奖评选中，总共7个“白玉兰”奖获奖工程，上海建工夺得5个。上海隧道工程股份有限公司具有国家颁发的市政公用工程施工总承包特级（由于轨道四号线事故缘故，最近该资质被降为一级），房屋建筑工程施工总承包一级，机电安装工程施工总承包一级，机场场道工程专业承包一级，城市轨道交通工程专业承包，通信、监控、收费综合系统工程分项资质和“对外国际经济技术合作经营权”，以及新加坡政府颁发的G8施工资质。各类建筑工程分别获得中国建筑工程鲁班奖、中国土木工程（詹天佑）大奖、中国人居环境范例奖、中国市政工程金杯奖、中国市政金杯示范工程、上海市市政工程质量金奖、上海市建筑工程“白玉兰”奖等一系列国家级和上海市级优秀土木工程质量奖。上海城建集团具有市政公用工程施工特级资质、公路工程、房屋建筑等施工总承包一级资质，所属子公司中有1家特级、9家一级施工总承包公司和5家甲级设计院，是一个以工程建设总承包为龙头，房地产开发经营为依托的集各类工程设计、施工、管理、材料供应为一体的大型公司集团。近几年来，集团共获得鲁班奖7项、中国市政工程金杯奖23项、上海市政工程金奖65项，集团公司及80％子公司已通过ISO9000标准的质量体系认证。以上三个公司都是上海本土占主导地位的基建公司，浦发集团相比之下不具有明显优势。同时近年来，长三角地区的外地公司也越来越显示出其强劲的竞争优势。腾达建设集团股份有限公司曾连续九年被评为上海市外地进沪优秀施工公司，重要经营市政工程和公路工程建设，公司经济效益始终保持着较好的水平，资产规模、营业收入和利润都呈逐年递增态势。短短几年间，从台州到杭州、上海、重庆，并进一步西进北上，腾达建设凭着敢于拼搏的精神，成为市政建筑行业中的佼佼者。1.4.3市场化进程势不可当，对仍留在传统机制下的浦发集团导致了生存威胁过去，政府缺少足够的资金投入基础设施建设，而浦发集团这样的公司能代表政府先融资再建设，扮演着政府职能部门的角色。如今，政府开始象公司同样经历市场化进程的改革。政府已被允许间接发行地方债券，将来还会找到更多的融资渠道。当政府有能力自身融资时，便不再依赖于浦发集团这样的公司来为它融资加建设，而是可以直接在市场上进行广泛的招标。1.5战略诊断结论从内部来看，当前基建板块各公司间内部协同作战能力较弱，缺少市场化的造血功能，因此从这些核心问题可以看到，集团当前所处的形势不容乐观，对自身组织结构、管控模式和经营机制的改革刻不容缓。从外部来看，一方面，浦发集团在上海地区面对强有力的竞争对手，难以发挥比较优势，浦东开发自身的阶段性特点及新区政府职能的转变使集团未来的项目来源大大减少；然而另一方面，在上海之外的长三角地区和中部地区，由于区域经济的蓬勃发展却带来了基建开发的新浪潮。因此综合以上分析可以得出本次战略诊断的结论：立足浦东、走出上海、拓展江浙、面向全国，发挥比较优势，进行市场化运作，才干使浦发集团基建板块走上可连续发展的道路。

二、浦发集团基础设施建设板块的战略定位2.1角色定位2.1.1集团内定位基建产业——浦发集团重要的支柱产业之一浦发集团将以基建、环保、房地产和金融这四大产业为主导，其中基础设施建设产业是整个集团的基础和保障。基建产业——浦发集团向产业投资性财团发展的重要产业基础浦发集团将向以产业为依托的大型财团发展，上游由财务公司和产业基金来领头，下游由三大产业组成，通过市场化运作及凭借自身丰富的经验走向市场，为社会提供建设、材料及项目管理（工程征询）等一整套服务。2.1.2集团外定位成为具有核心竞争力和整体协同作战能力的建设军团，在国内基建领域独树一帜，具有行业领先地位及国际水准的建设公司集团。2.2战略愿景和使命2.2.1战略愿景在承担浦东开发建设任务的基础上，全面提高市场化的整体运作能力，努力成为国内一流、具有国际竞争力的大型综合性基础设施建设军团。2.2.2战略使命两条腿走路，一是完毕政府交办的建设任务，二是哺育自身市场化运作能力，成为浦发集团内可连续发展的支柱产业板块。2.3战略目的2.3.1财务数据解读单位：亿元人民币2023浦发集团基建板块建管路桥浦建东大主营业务收入14.350.1054.336.033.886净利润0.7570.0240.3930.0850.255净资产5.8610.1992.1442.530.988净资产收益率12.92%12.04%18.33%3.36%25.84%2023上海建工隧道股份北京城建腾达建设行业主营业务收入90.4344.3716.815.6净利润1.931.071.60.25净资产28.1816.4615.924.3净资产收益率7.00%6.51%10.04%5.76%4.69%政府指令性项目自主开拓的市场化项目合计主营业务收入净利润主营业务收入净利润主营业务收入净利润2023年8.980.6155.370.14314.350.7572.3.2财务简要分析政府指令性项目主营业务收益率＝净利润/主营业务收入＝0.615/8.98＝6.8％自主开拓的项目主营业务收益率＝净利润/主营业务收入＝0.143/5.37＝2.7％自主开拓的项目收入比例＝5.37/14.35＝37.4％关于上述财务数据的说明：浦发集团基建板块公司与集团外其它公司不同，资产中间不涉及占比重较大的机械设备等资产，因此其净资产规模较小，净资产收益率较高；浦发集团基建板块公司目前重要以承担政府指令性项目为主，政府项目的收益率要高于市场化招标项目的收益率4.1个百分点；由于存在内部关联交易，主营业务收入中存在反复计算，导致主营业务收入合计数比实际数偏大，下同；行业数据由十七家建筑行业上市公司的财务数据计算得出，剔除了极端数据。综上所述，从浦发集团基建板块目前的财务状况看，重要表现出两个方面的问题：主营业务收入规模、净利润规模与大型集团公司相比尚有很大差距，有待进一步提高；未来公司更多地开拓市场化项目，由于收益率相对政府指令性项目低，将减少公司的净资产收益状况，但这种下降是一种市场化的合理回归（根据上述几家同行业的公司财务数据测算，主营业务收益率不到3％，与集团基建板块市场化项目的主营业务收益率相称）。2.3.3分阶段战略目的公司战略将分为三个阶段来逐步实现，第一个战略阶段为战略准备期（2023年—2023年），第二个战略阶段为战略转型期（2023年—2023年），第三个战略阶段为战略拓展期（2023—2023年）。第一阶段：战略准备期（2023年—2023年）——技术和人才的准备A）业务发展——各公司进行改制与完善，进行新的业务定位，朝各自的专业领域发展，初步形成业务特色，争取达成更高的资质和知名度；——探索建立以成本管理为核心的管理体系；——运营模式上开始尝试市场化运作方式，立足浦东，走向上海以及长三角地区，投资带动建设，寻求新的赚钱模式。B）组织结构——实行管理层/员工持股和期股方式，同时将下属公司有机地联合起来，形成产业链，发挥出公司间的协同效应。C）人才培养——大力哺育和吸引具有市场化运作的建设管理人才，重点积累工程项目经理人才，考虑到战略启动期要为下一阶段的发展储备人才，项目经理人才数量要以20％的年均增长率递增。D）财务状况——财务指标上以扩大主营业务收入为目的，该阶段末主营业务年收入达成17亿元左右，年均增长率超过10％，净利润保持原有水平。（主营业务收入根据各家公司对今明两年市场前景的预测而汇总得出，政府指令性项目和市场化项目同比例增长；同时由于战略转型、开拓新市场等因素，该阶段成本将有所提高，因此预测该阶段净利润水平将维持原有水平）第二阶段：战略转型期（2023年—2023年）——资本纽带的构建A）业务发展——各个子公司业务日趋成熟，形成自身的赚钱模式，协同效应完全体现；——在战略准备期的摸索基础上，建立起以成本管理为核心的管理体系；——整个基建板块市场化项目占有2/3的比例，在立足浦东承接政府项目的同时，真正走出浦东，在长三角和中部地区的基建领域占有一席之地；——集团在尝试多元化融资及资本运作后，初步形成基建与金融同步发展，开始向产业性投资财团迈进。B）组织结构——整合基础设施建设板块，引入战略投资人和管理层交叉持股等方式，形成以产权结构为纽带的高度协同的组织架构。C）人才培养——在培养本地市场化运作人才的基础上，哺育和吸引具有异地市场化运作能力的建设管理人才，重点积累工程项目投资和管理复合型经理人才，该类人才数量根据业务发展速度同比以年均30％的数量递增。D）财务状况——财务指标上以扩大主营业务收入和净利润为目的，该阶段末主营业务年收入达成36亿元左右，年均增长率接近30％，年净利润达成1.5亿元，即主营业务收入水平达成基建行业大型公司规模行列中的中游水平，净利润水平居中上游水平。（主营业务收入按照1/3政府指令性项目加上2/3市场化项目得出，其中政府指令性项目主营业务收入按照第一阶段8.9％的年增长率计算，根据趋势判断，预计维持到2023年后不再增长；假设赚钱能力不变，净利润按照目前的政府指令性项目和市场化项目的收益率分别测算后汇总得出）第三阶段：战略拓展期（2023—2023年）——资本运作更加完善A）业务发展——基建板块的市场化项目比例达成80—90％，真正完毕立足浦东、走出上海、拓展江浙、面向全国的市场化战略转型；——集团的基建产业蓬勃发展，以产业为依托的金融资本运作也成为业界的成功典范，最终转变成一个具有核心竞争力的大型产业性投资财团。B）人才培养——哺育和引进具有国际水准的基建专业人才，在工程征询，材料供应，项目投资带建设方面具有相称丰富的经验，重点积累投资专业人才和资本运营人才，人才增长速度与业务增长速度同比保持年均30％递增。C）财务状况——财务指标上以扩大主营业务收入和净利润为目的，该阶段末主营业务年收入达成80亿元左右，年均增长率超过30％，年净利润达成2.7亿元，即主营业务收入水平和净利润水平均达成基建行业中的上游水平。（主营业务收入按照15％的政府指令性项目加上85％的市场化项目汇总得出，其中政府指令性项目收入维持第二阶段的水平；假设赚钱能力不变，净利润按照目前的政府指令性项目和市场化项目的收益率分别测算后汇总得出）2.4业务定位浦发集团将把基建板块业务定位在工程征询、投资建设一体化经营、专业技术开发和材料集成供应这四个领域，发挥各子公司的优势，形成不同的业务特色和赚钱模式。工程征询业务目的——成为智力服务机构，具有工程征询、项目管理、工程监理、设计、造价和工程招标代理等专业资质。业务操作——工程项目前期征询：投资机会研究、可行性研究和项目评估；项目实行阶段征询：招标代理征询、工程设计和施工监理；专题研究征询：有关工程建设、产业结构、建设布局等。投资建设一体化业务目的——以投资方加建设方的身份参与基建项目，既解决本地政府无启动资金的困难，又为自己取得了承接项目的资格，获得双赢的局面。业务操作——承接基础设施项目，提供投资—施工建设—营运管理一条龙服务。专业技术开发业务目的——未来成为中国的“路面专家”。业务操作——以路桥公司为代表，在路面新材料领域，通过创新技术开发结合项目孵化形式，成立新事业部运作。目前沥青再生业务开始进入实际运营阶段，将来也许与国外或周边省市公路局进行合作，提高基建项目的科技含金量。大型材料展示交易中心——材料系统集成供应专家业务目的——建立“新型建筑材料展示贸易中心”，集多元化的建筑材料贸易、新型建筑材料展示、电子商务、金融结算以及相关配套服务等综合性功能于一体，实现建筑材料交易方式的重大进步，带来优良的经济效益以及辐射效益，成为展示国内外新型建筑材料技术动态的窗口，推动国内建筑材料工业升级换代与世界先进水平同步发展。业务操作——以东大建材为代表，充足依靠浦发集团数年来在浦东开发建设中积聚的资源背景，联合多家战略投资机构共同开发，采用招商共建等方式建立，采用以自营为主、摊位为辅，实体市场与虚拟市场相结合的经营模式，通过对信息流、物流和资金流的控制实现创新的商业化运作。2.5核心竞争力的哺育加入世贸组织后，中国建筑业服务模式需求将由单一型向金字塔型结构转变。在金字塔的顶端是以资信、专利技术和综合管理能力为核心竞争力的项目管理层次，这个层次将是国内外建筑公司未来竞争的焦点。金字塔向下的服务需求将逐步减少，直至提供纯粹的施工或制造服务，相应建筑利润的空间也从金字塔自上而下呈现下降趋势。根据金字塔型的服务需求，建筑类公司的发展趋势将成为资本与设计一体化，提供业主所需的资金和专业技术系统集成服务。通过资本积累和运作，当前建筑业纵、横向分割的局面将被彻底打破，最终将形成很少数资本、智力密集的跨领域的龙头总承包公司。因此，根据前述战略和业务定位，未来集团基建板块应重点哺育以下四个方面的核心竞争力：高知名度和高等级的资质。集团目前虽然在浦东已拥有很高的知名度，并且拥有较高的资质水平，但与其它大型建筑类公司集团相比，以及与自身未来战略发展的规定相比，其资质水平与知名度尚有待进一步提高，因此集团的几家基建公司必须在战略准备期阶段争取努力提高资质水平，为此后承接高技术、高难度、大规模的总承包项目做好准备。创新的专利技术。这里涉及新产品专利、专业技术集成系统以及材料集成系统等多个方面的技术创新，随着未来建筑行业竞争的日益剧烈，一般建筑领域的利润率一定会维持在较低的水平，因此只有通过不断创新才干获得更高的收益。多元化的专业人才。在战略准备期着手大力吸引和哺育大量的工程项目经理人才，在战略转型期大力吸引和哺育工程项目投资和管理复合型经理人才，在战略拓展期大力吸引和哺育投资和资本运营人才。以成本管理为核心的管理体系。建筑行业是一个资金流动大、以项目为单位、技术标准复杂、专业性很强的行业，长期以来一些不规范的行业惯例导致其成本管理的难度相对较大，但在竞争激励的市场环境下，成本又是决定公司项目中标与否以及投资回报的核心要素，因此建立以成本管理为核心的管理体系是战略实行前期的重要任务之一。2.6战略转型的风险防范本次战略转型的风险点重要在三个方面：一是业务风险；二是资金风险；三是人才风险。业务风险重要集中在对外投资以及外部合作方面。由于过去这方面业务开展不多，相对经验也就比较匮乏，对于这两类风险，可以采用以下策略来进行防范：集团层面建立科学完善的投资决策流程和风险评估和控制体系，以集团层面投资为主，带动下属公司的基建项目开拓，以控制对外投资风险。在与外部公司合作过程中，尽量采用组建合资公司的方式，双方各以钞票出资，充足运用有效的公司治理结构来防范合作风险。同时也需要聘请外部专业的法律顾问来参与合作的全过程。资金风险重要集中在整个集团层面的资金流运转问题，针对这类风险，可以采用以下策略来进行防范：必须要考虑多元化的融资模式，不仅仅依靠集团财务公司的核心融资能力，更要发挥多元化多渠道的融资方式，涉及组建产业基金、发行信托凭证、公司债券以及吸引外部战略投资人入股等方式，以规避融资单一化的风险。对外投资必须充足运用财务杠杆，以政府项目为担保，以项目本地金融机构融资为主，适当引进项目本地的合资方组建项目公司，将资金风险与地方政府的信用捆绑在一起，最大限度地避免投资资金回笼风险。人才风险重要集中在如何吸引和哺育具有市场化运作能力的高素质人才，涉及高等级的工程项目经理、市场开发人才以及后期的资本运营人才等，针对这类风险，可以采用以下策略来进行防范：人力资源部门应当根据集团战略的发展阶段，建立分阶段多层次的人才引进计划以及人才培养计划，提供优秀人才施展能力的事业平台。建立市场化的激励机制，充足体现优秀人才的市场价值，对核心人才给予期股等长期激励，构建多层次的人才价值平台。

三、浦发集团基础设施建设板块的产业发展模式实行项目分类运营，运作市场化项目，探索多元化投融资模式，并辅之以多种资本运营模式形成有很强协同效应的产业链。3.1项目分类运营模式项目分类运营模式重要分为两部分：一部分是政府公益型项目的运作模式，另一部分是市场化项目的运作模式。所谓政府公益型项目重要是政府指令性的一些项目，未来没有或很少有直接的收益，比如公路、桥梁、水道等项目，公司投资建设后不能直接向使用人收取费用。市场化项目则是指一些具有直接受益的项目，按照市场化招投标的方式会吸引各类投资人的参与竞争，其中涉及国有、民营，乃至此后尚有外资公司的参与。3.1.1政府公益型项目的运作模式——可经营资源的整合运用与周边资源的增值分享模式国外通行的基础设施建设BOT模式允许采用八种不同的方式，涉及BT（建设－移交）、BLT（建设－出租－移交）、BOT（建设－经营－移交）、BOO（建设－拥有－经营）、BTO（建设－移交－经营）、DOT（开发－经营－移交）、ROT（重建－经营－移交）、ROO（重建－拥有－经营）。DOT（开发—经营—移交）方式是浦发集团基建板块分享公益型项目潜在收益的最佳选择，可以通过以下方式进行运作：3.1.2市场化项目的运作模式——探索以投资带动建设的模式假如公司单以建设方身份走向市场特别是外地市场，会遭到剧烈的竞争和地方保护主义，但假如以投资方加建设方的身份，会受到无启动资金的外地政府的欢迎。公司先投资建设，政府再回购，这样对公司而言开辟了一个新的市场，同时对于地方政府来讲吸引了外部资金搞地方建设，减轻了财政压力，又高质量地完毕了基建规划。这样的合作形成了双赢，是公司走向市场化的成功模式。在市场化项目运作方面路桥公司已在进行尝试。路桥公司已自主在无锡、宁波、安徽等地投资了四家基础设施建设项目公司，公司均为绝对控股，投资收入已占到公司总收入的50％。项目公司的运作模式以采用BT方式为主。以30％的项目投资额为注册资本，与本地其它公司合资成立项目公司，然后以项目向银行融资，路桥分段建成后，由本地政府分段回购。通常政府分3－5年以年均等额方式支付，并按照行业平均成本水平，给予一定的年回报率。政府的回购资金来自于财政收入或周边土地出让收益。公司则通过采用成本控制、财务杠杆、金融工具（如回报贴现）等方式，可以将年回报率提高到合理的资金投资回报率水平。在这种模式下，公司实际投入的自有资本相对较低，大部分资金可以依靠本地融资，充足运用本地政府的信用来获得资金保障，将政府信用与地方金融捆绑在一起，可以避免政府信用的风险问题。3.2产业协同发展模式浦发集团基建板块必须从两方面发挥产业协同效应，其一是集团内协同，即通过战略转型、建立内部交易机制、重新构建组织结构和产权结构来实现集团内的协同；其二是外部协同，即采用合资、合作等方式，建立外部策略联盟。3.2.1集团内部协同作用的充足发挥需要从三个方面来考虑战略转型由于路桥、浦建等公司已经开始走出浦东，自主开拓市场化的建设项目，作为浦发集团基建产业链上的其它公司，也必须相应走出市场化运作的步伐，才干与路桥、浦建等公司实现协同。因此，对整个基建板块而言，整体的战略转型是实现内部协同的前提。建立内部交易机制在战略转型初期，最终的组织架构还没有完全建立起来，在过渡期间必须建立一个合理的内部交易机制，通过内部市场化交易方式，保证在内部协同关系中各方现有利益的稳定。这种内部交易机制的建立也是与浦发集团其它板块（房地产、环保等）发挥协同效应的保证。构筑新的组织结构和产权结构内部协同效应的长期和稳定，最终还是需要依靠建立一个合理的组织结构和产权结构来实现。新的产权结构将各方利益统一在板块层面，只有通过协同作用，做大做强整个板块才干使各自的利益最大化。而新的组织结构将从主线上杜绝内部竞争，实现产业链的协同。3.2.2集团外部的协同需要建立多种关系来实现实现集团外部的协同目的有两个：其一是获得自身缺少的资金、资质、技术、人才等资源；其二是获得新的市场。在明确目的的前提下，可以采用两种协同方式：一是建立项目合资关系；二是建立战略合作关系。项目合资关系作为战略转型的关键是走出浦东，开拓市场化运作项目。浦发集团基建板块拥有丰富的实践经验、品牌优势和资金实力，针对不同项目与其它投资者建立合资关系，以获得资金、资质、技术、人才以及项目等关键资源，从而实现共同开发共同受益的目的。战略合作关系项目合资关系是一种中短期的合作，浦发集团还需要建立的是一种长期的战略合作关系，这种关系的建立对于浦发集团获得长期稳定的市场和资源具有至关重要的作用。这种关系涉及了以下几方面：与地方政府的合作关系；与金融机构的合作关系；与有关资质认证等中介机构的关系。3.3多元化投融资模式作为未来战略转型的重要手段之一的投资带动建设模式，关键一点是要解决巨额投资资金的来源问题。而解决资金问题最有效的方法是必须要得到浦发集团层面的大力支持，仅仅依靠基建板块若干家公司自主筹集资金，一是规模不大，二是信用等级相对低，筹资成本较高，即使路桥上市带来新的融资渠道，但要发挥其连续融资的能力，也必须依靠浦发集团连续性地投入相称大的资源。因此，探索浦发集团层面多元化的投融资模式是关系到基建板块战略转型成功的重要保障。我们建议采用以下的多元化投融资模式：投资杠杆＋项目成片开发＋多元化融资模式投资杠杆可以采用路桥模式，以小部分自有资金与其它公司进行项目合资，组建项目公司共同投资项目，然后以项目向金融机构融资，获得财务杠杆效益。项目成片开发采用规模化效应，一方面在竞争上比较容易获得地方政府的倾向性支持；另一方面可以获得更大的金融支持以及其它融资手段，并且融资成本相对较低；第三，容易吸引其它投资方的参与，资本运作的空间较大。多元化融资模式——发挥财务公司的金融核心作用——集团牵头并联合社会资本组建基础设施产业基金——以项目为依托进行公司债券融资——以项目为依托发行信托凭证——寻求战略伙伴，如和国外基建投资银行合作其中我们重点建议采用国际上通行的组建基础设施产业基金的方式。浦东开发有世界级效应，即承建过重大项目的浦发集团及下属公司都有着比外地同行丰富得多的经验，可以考虑由浦发集团层面来牵头组建一个基础设施产业基金，发挥信用优势，进行市场化运作，做大投融资规模，使基建产业规模实现跨越式发展。基础设施建设板块的产业资本是金融资本的基础，金融产业与主导的基建产业要有很强的关联度，即金融资本所投身的领域必须与基础设施板块紧密结合。从而推动集团的金融和基建两大支柱产业同步发展，加快建设产业性投资财团的步伐。3.4资本运营模式以构建产业链为核心，投资或收购核心业务，非核心业务通过剥离、改制实现退出。3.4.1资产的梳理不良资产的处置：一部分剥离给国资管理公司，一部分通过出售实现退出。非经营性资产的盘活：发掘与项目相关的经营性资源和周边土地资源，对资源进行重新定位及重组，盘活资产。3.4.2资产的经营优质核心资产发挥融资载体功能：涉及土地，区内外、市内外的优质项目和相关的经营性资源，通过成功经营，形成优质资产，然后对优质资产进行分拆组建新的融资载体，采用私募、上市、项目融资等方式积极引入社会资本或境外资本，在保证浦发集团相对控制权的前提下，快速做大做强基建板块。非核心资产民营化：对于非核心的资产，比如大量低资质的施工建筑公司，不具有核心优势，市场竞争又非常剧烈，在产业链中处在低端竞争环节。这类公司不属于浦发集团基建板块未来战略发展的重要环节，并且比较适合民营化，可以通过改制实现部分或所有退出，在市场竞争中让其充足发挥民营体制的优势。

四、战略实行战略实行分为四个重要部分：即创新产业组织架构和公司产权结构；导入多元化的产权结构；建立市场化的经营机制；调整投资与产业结构。4.1创新产业组织架构和公司产权结构十六届三中全会报告提出股份制是公有制的重要实现形式，并明确指出要将建立多元结构的现代产权制度作为国企改革的核心。因此，要实现浦发集团基建板块真正意义上的战略转型，发挥协同效应，立足浦东，走出上海，开拓新的市场，实现可连续发展，基建板块必须根据十六届三中全会精神，结合国企改革，以形成多元化的产权结构为纽带，形成一个产业链协同、优势互补、资源充足运用的高效运作的整体。第一阶段（战略准备阶段）：各家公司分别改制，管理层/员工持股基建板块各家子公司在保证浦发集团作为大股东的前提下，进行改制，管理层/员工持股，有条件的公司可积极引入外部战略合作者参股；管理层/员工持股范围原则上限定在管理层和骨干员工，持股比例控制在30％左右，各家公司按照实际情况拟定具体比例。比如建管公司资产规模小，人力资本作用相对更加重要，可以适当扩大持股范围和持股比例，但一般不超过35％；浦建集团由于资产规模较大，可根据改制的实际情况拟定范围和比例；路桥公司由于即将上市，未来员工持股比例相对较少；东大公司已初步形成员工持股方案，如条件允许，适当时机可考虑引入外部战略合作者参股；在员工持股前提下，可以选择期股等方式对管理层和骨干员工配套进行中长期激励；浦发集团层面要形成专门的机构对下属子公司进行业绩考核、奖惩以及集团资源配置等，发挥板块内的协同效应，实现基建板块的利润最大化。第二阶段（战略转型阶段前期）：各家公司形成各自专业特色，核心公司成为基建板块的“领头羊”通过公司改制和战略调整，各家公司形成各自的专业分工，在各自的业务领域成为行业内一流的专家；基建板块中某公司由于身处产业链上游或作为资本运作主体因素，成为基建板块的核心公司，担当整个基建板块的龙头角色，承担对外开拓业务的主体。该核心主体亦可以考虑由浦发集团牵头组建产业基金等形式，成为基建板块的产业发展与投融资主体；基建板块其它公司或以高级管理层作为持股主体，参股上述核心主体公司，形成各家公司经理人的利益共同体，以发挥板块间的产业协同效应；或采用各家公司之间互相参股的模式，但该模式的利益协调难度较大，较为复杂；该阶段，各家子公司可以考虑在保持浦发集团大股东地位的前提下，通过引入战略投资人来完善公司治理结构；浦发集团通过完善的公司治理结构形式，采用对下属公司董事会的控制来行使对下属公司的管控和协调。管理层/员工持股方式管理层/员工持股必须要考虑到多层次的因素，可以涉及集团高管层、下属子公司高管层，可以采用自然人集合方式，或者集合信托方式入股，减少因成立投资公司而导致的税负增长，同时也避免了也许由于个人持股人数过多而导致的法律障碍；采用期股激励方式，可以由浦发集团让出10％左右的股份额度作为期股，根据不同公司的实际情况设计不同的具体方案，目的为激励下属公司管理层做大做强整个基建板块；员工持股和期股的股份均来自于浦发集团减持的股份。建议：分阶段实行组织架构的调整，可以在战略实行的第一阶段即战略准备期完毕改制和管理层/员工持股，不改变现有几家公司的利益格局，同时可通过建立一个正式或非正式的组织机构，形成一个集团层面的管控中心。在战略实行的第二阶段即战略转型前期，通过重组与整合，引入战略投资人，形成以产权结构为纽带的组织架构，发挥建设军团的作用。4.2导入多元化的产权结构在开拓市场、发明价值的时候，公司不能单独行动，应当与其他公司、与顾客、供应商等密切合作，单独行动无法实现目的；在分派价值、分派市场份额的时候则应当竞争，就是所谓的“合作起来把饼做大，竞争起来把饼分掉”。市场竞争已经不再是单纯的公司与公司之间的较量，而是价值链上各相关公司组成的系统之间的竞争，这规定公司树立竞合的观念，加强与价值链上各成员公司的协同经营的意识，共同营造具有竞争优势的价值链。多元化的产权结构就是综合考虑到整合各方的资源和优势。一方面，浦发集团不需要再所有通过全资或绝对控股的方式来控制下属公司，对于核心公司可采用略超过50％比例的绝对控股方式，或相对控股的杠杆作用，以最小的资本获得控制权，而对于非核心公司则可以通过参股方式获得话语权即可。另一方面，引入涉及外资在内的社会资本有助于资源的互补，同时也有助于公司治理结构的进一步完善。再次，国有公司的管理层作为公司实质上的领导核心，积累了大量的资源，拥有丰富的业务经验，引入管理层持股将使公司利益与个人利益得到统一，有助于公司的长远发展。对于基建板块的四家子公司浦发集团可以采用不同的产权结构组建方式：建管公司特点：从管理型公司向经营型公司发展，公司拥有资质、品牌和市场，缺少核心技术和人才。目的：引入具有国际工程资质的外资合作伙伴。浦建集团特点：拥有较高的施工资质和项目资源，但国有体制束缚公司长期发展。目的：公司改制，大部分下属施工公司民营化,浦发集团可部分或所有退出。路桥公司特点：具有一定的市场化运作能力，公司通过改制准备上市。目的：由于公司上市后，社会资本相对分散，浦发集团可通过持有部分股权实现相对控股。东大建材特点：准备由政府项目推动向市场化运作转变，组建大型交易市场。目的：以全新的概念吸引涉及外资在内的社会资本，引入外资的信息优势，并引入国内同行参与，由竞争转变为合作。4.3建立市场化的经营机制对于浦发集团基建板块来讲，建立市场化的经营机制当前最重要的是三个方面：第一是建立合理的薪酬制度、绩效考核制度和长期激励制度；第二是管理层持股；第三是建立合理的资源管理流程，涉及资质资源、财务资源、人力资源管理等。建立合理的薪酬制度、绩效考核制度和长期激励制度通过对目前薪酬政策的调整，打破“大锅饭”的现象，薪酬政策的调整需要通过四个环节实现：薪酬重新定位、拟定薪酬结构、拟定薪酬体系以及薪酬调整。结合定量考核、定性考核以及对子公司负责人的考核，建立合理的绩效考核制度有助于实现公司内部的公平。长期激励制度的建立需要根据不同公司的实际情况，在股票认股权、虚拟股票、股票增值权、股票持有计划、业绩股票计划、受限股票计划、延期支付计划、内部人收购、储蓄-股票参与计划、员工持股计划等多种常用方式中进行选择，以保证制度的可操作性，真正实现激励作用，建立合理的长期激励制度有助于公司长期战略目的的实现。管理层持股有助于完善公司的治理结构管理层持股涉及两个层面，第一个层面是子公司层面，即子公司管理层、业务骨干等人员持有子公司的股份，以实现本公司长期效益最大化；第二个层面是上级控股公司层面，即子公司核心高管持有上级控股公司股份，以充足发挥基建板块的协同作用，实现集团长期效益最大化。建立合理的资源管理流程有助于优化资源配置资质的合理配置与共享新的浦东建设集团作为一个资源管理的平台，集中管理各项资质，做到资源最优化配置。集团资金统筹管理运用集团整体的信用资源，集团可与一家银行签订资金统筹管理协议，统历来银行以较低的利率申请贷款，统一与银行商定协定存款利率，由银行对集团内所有公司分别进行资金的上存和支付。人力资源、分级授权按照公司产权结构，实行人力资源分级授权，董事会负责考核和任免公司总经理，公司总经理有权任免和考核下属员工，实现权责利清楚的管控模式。4.4调整当前公司的投资与产业结构，为战略转型做好准备实现对外投资主体多元化，从技术含量低、竞争剧烈的领域中转到高技术高资本以及相对垄断的领域，并积极参与国内外竞争。建管公司向工程征询公司的目的做好准备明年争取获得建设部的工程征询资质；逐步向工程征询公司的目的靠拢。路桥公司向高端项目投资建设和路面等核心技术专家的目的做好准备争取向高端项目进行投资建设，扩大业务规模；与国内外有关企事业单位合作，积极开发路面材料、施工工艺等高科技产品和技术，向路面专家方向发展。浦建集团向具有承担高资质、高技术、高资本项目总承包资质的公司目的做好准备实现投资主体多元化，从技术含量低、竞争剧烈的领域中退出，集中到高技术高资本的领域，参与国际竞争；基建项目为主体，开拓综合养护和环保项目，采用BT和BOT方式。东大建材向展示贸易市场和材料系统集成供应商的目的做好准备组建大型建筑材料展示交易中心，成为新型交易方式的提倡者和领先者；开发核心技术能力，争取成为建筑材料方面的系统集成供应商。4.5集团的支持是基础设施建设产业战略实行成功的基础战略转型需要得到浦发集团层面的充足理解和支持立足浦东，走出上海的市场化战略是基础设施建设产业战略规划课题组通过具体论证后得出的重要结论。基础设施建设产业作为目前浦发集团中具有举足轻重地位的产业板块，其战略转型是关系到整个浦发集团的未来发展方向，因此，课题组深刻意识到只有得到浦发集团层面的充足理解和支持，做大做强基础设施产业板块，才干为整个浦发集团走上可连续发展的道路提供保障。浦发集团的投资功能要从政府服务型向市场化自主开拓型转变基础设施建设是一个需要大量资金流的产业，过去由于大量基础设施建设任务都是政府指令性的项目，因此相应的浦发集团的投资功能一直以政府服务型为主。随着基础设施建设产业板块战略的转型，未来市场化限度的日益提高，浦发集团的投资功能也需要逐步向市场化转变，以适应基础设施产业板块向市场化自主开拓项目的分阶段战略目的转变。组织结构和管控模式的变革需要得到浦发集团层面的统一结识和支持组织结构和管控模式的变革是基础设施建设产业板块战略实行最重要的环节，是关系到如何发挥协同效应，形成合力，共同推动市场化战略的主线保障。但课题组也清楚地结识到，组织结构和管控模式的变革必须在整个浦发集团内部形成共识、统一协调、分步推动，因此可以得到集团层面的支持是变革实行成功的主线前提。产权结构和经营机制的转变需要依靠浦发集团层面的指导实行产权结构和经营机制的转变是关系到如何完善公司治理结构，发挥激励作用，提高公司经营效率的重要战略实行环节。这种转变的关键点是要打破旧的利益分派模式，发明符合公司战略发展的新的激励机制，因此由下属公司自身是无法有效实行这种对自身的调整，必须要依靠集团层面强有力的指导实行，才干真正保证转变的顺利和成功，从而更加高效地推动整个战略的实行。

附件：课题组赴广州、南沙等地学习考察的报告一、概况2023年8月14日至8月18日，浦发集团基础设施课题组赴广州、南沙两地考察学习了城市基础设施建设的管理模式、项目投融资模式、建设运营情况与好的操作经验，课题组受到了两地有关部门热情和谐的接待。我们在广州于8月14日拜访了广东省交通集团有限公司，集团副总经理刘伟清和投资经营部、基建管理部、综合事务部等有关部室负责人与我们进行了对口交流。当天下午还参观、访问了集团直属子公司广东新粤交通投资有限公司，并与公司党委书记及投资经营部负责人作了会谈。该公司是集团境外融资窗口和以公路项目为基础的高新科技研发中心，是集公路项目融资、高速公路设备材料和技术引进、高速公路相关设施经营管理为一体的现代境外上市公司。8月15日上午，课题组又赴广州南沙资产经营有限公司，与公司刘海涛总裁、杨浩副总裁等高层进行了交流会谈。二、广州、南沙两地相关情况关于广东省交通集团的情况。广东省交通集团有限公司于2023年6月份经广东省人民政府批准设立的大型国有独资公司，是广东省经济体制改革的产物，现有公司均由原省交通厅下属各个具有经营职能的公司剥离政府部门后划归集团所有，重要从事资产经营、资本运营以及生产经营与管理、股权管理和运营，实行交通基础设施建设、勘察、设计、施工、监理、项目总承包；公路、铁路项目运营及相关产业的经营与管理；技术开发、应用、征询、服务；公司、铁路客货运送与管理；船舶工业以及境外关联业务等。高速公路、铁路、汽车运送为集团重要业务领域。广东省交通集团公司本部由六大部室组成，分别为综合事务部、投资经营部、财务审计部、基建管理部、人力资源部、党群工作部，直属子公司二十四家，其中承担基本建设类的子公司共7家，至今已建成的高速公路总里程1300公里。关于南沙的情况。广州南沙开发区是在1993年国务院批准设立广州南沙经济技术开发区的基础上规划总面积为797平方公里的大南沙。原南沙地区行政关系从属番禺区，2023