《现代企业管理》第3章管理的职能

第3章管理的职能3.1计划职能3.2组织职能3.3领导职能3.4控制职能3.1.1计划职能概述1.计划的含义计划就是在调查研究和总结经验的基础上，预测未来，以一种合理的、经济和系统的方式对企业未来的发展目标做出决策；然后把确定的目标进行具体的安排，制订长期和短期计划，确定实现计划的措施和方法，并把计划指标分解到各个部门、单位以及个人，使其成为全体职工在一定时期内的行动纲领。计划正确与否，对企业经营的成败具有决定性作用。从这个意义上来说，计划是企业管理的首要职能。2.计划的类型计划的种类很多，为便于研究和指导实际工作，有必要按各种标志对计划加以分门别类。(1)按企业职能分类。主要有生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划等。3.1计划职能下一页返回这类计划的技术和方法，是各类专项管理所要研究的内容。(2)按计划所涉及的范围分类。可分为上层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。通常上层管理计划与长期战略性计划有关，中下层管理计划与短期的战术执行计划有关。(3)按计划的内容分类。可分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订的计划，例如，基本建设计划和新产品试制计划。综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。综合计划与专项计划之间的关系是整体与局部的关系。专项计划是综合计划中某些重要项目的特殊安排，专项计划必须以综合计划作为指导，避免同综合计划相脱节。(4)按计划制定和执行的层次分类。可分为战略计划、战术计划和作业计划。战略计划是应用于整体组织的，是为组织设立总体目标和战略的计划，高层管理者要对战略计划的制订和实施负责。3.1计划职能上一页下一页返回战略计划的覆盖领域宽，涵盖组织的各个方面，实施时间长，一般要5年以上。战术计划是为实施战略计划而制定的某一特定业务领域的计划。如：生产计划、财务计划、市场营销计划等。这种计划是强调组织内的每个部门如何去实现战略计划中与本部门有关的部分。战术计划由中层管理者制定和实施，是一种中期计划，一般以年为单位。作业计划是规定组织内的基层部门如何工作的计划。它主要指导日常工作如何进行，覆盖领域窄，时间短，如月工作计划、周工作计划、日工作计划等3.计划工作的原理计划工作是一个指导性、科学性及预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而困难的任务，为了发挥计划工作的职能，必须遵循以下原则3.1计划职能上一页下一页返回(1)限定因素原理。限定因素是指妨碍目标得以实现的因素，限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能够准确而又客观地选择可行方案。毛泽东同志曾在《矛盾论》中用哲学的语言说明了相同的原理：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导和决定的作用，其他则处于次要的和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。抓住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了”(《毛泽东选集》第一卷，第322页)(2)许诺原理。许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。一般来说承担着的任务越多，计划工作的期限就越长，反之会缩短。从许诺原理出发，这就要求计划的许诺(任务)不能太多，因为许诺越多，计划时期就越长。3.1计划职能上一页下一页返回时间越长，相应的计划工作耗费就越大。再就是，计划期限越长，未来的不肯定性就越大，从而影响计划工作的准确性，在人力、物力和财力上都是不合算的。因此，在计划工作中不仅要选择合理的期限，还应加强短期计划和长期计划之间的协调，即长计划短安排，如果短计划实现了，那么长期计划就能实现，这样，计划工作的期限不致于拉的太长，从而确保计划工作的质量。(3)灵活性原理。灵活性原理是指制订计划时要有灵活性，即留有余地。例如，某项工程的施工进度计划应该要求按照计划时间完成施工任务，但在制订施工进度计划时却要考虑到可能出现雨季不能进行露大作业的情况，因而对完成任务时间的估计要留有余地。在制订计划时，就要尽可能更多地预见计划在实施过程中可能出现的问题，并订出具体的应变措施，一旦发现问题，可以及时解决，从而确保计划能尽可能地顺利实施。3.1计划职能上一页下一页返回计划工作中体现的灵活性越大，则由未来意外事件引起的损失的危险性就越小。对管理者来说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。在任务重，目标期限长的情况下，灵活性便显示出它的作用。当然，灵活性只是在一定程度内是可能的。它的限制条件是：①不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性，因为未来的不肯定性是很难完全预料的，如果一味追求尽可能地将未来可能出现的问题考虑的非常周全，以此来拟定应变措施，当决不决，就会坐失良机，造成损失；②使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性；③有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多会影响到计划的实施。基于上述原因，灵活性原理就应灵活掌握运用，不能死搬教条，到处套用。为了确保计划本身具有灵活性，在制订计划时，应量力而行，3.1计划职能上一页下一页返回不留缺口，留有余地，要能以十二分措施来保证十分指标，即预防一部分措施因故未能实现时对计划带来的风险。在国外，现在也强调实行所谓的“弹性计划”，即能适应变化的计划。(4)改变航道原理。计划制订出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所“管理”，被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。因为未来情况随时都可能发生变化，制订出来的计划就不能一成不变。尽管在制订计划时遇见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但正如前面所提到的，一来不可能面面俱到；二来情况是在不断变化；另外，计划往往赶不上变化，就像航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到情况就可绕道而行。故此原理称为“改变航道原理”。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划工作者就应该经常的检查计划，重新制订计划，以此达到预期的目标3.1计划职能上一页下一页返回4.计划的编制计划工作效率的高低和质量的好坏在很大程度上取决于所采用的方法和技术。以往人们通常采用定额核算、系数推导以及经验平衡等方法制订计划。现代组织面对着更加复杂和动荡的外部环境，未来的各种不确定因素也日益增多，这就要求采用现代数学工具和以计算机技术为基础的各种新的计划编制方法和技术(1)滚动计划法。这种方法是在每次编制计划时，要根据前期计划的执行情况和客观条件的变化，将计划期间向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动和延伸，故称滚动计划法。滚动计划法是一种动态编制计划的方法。它不像静态分析那样，等计划全部执行完了之后再重新编制下一个时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。依据此方法，编制较远时期的计划时，只是概括性的，以便以后根据计划因素的变化而调整和修正；而编制较近时期的计划时，要求则比较详细和具体3.1计划职能上一页下一页返回可见，滚动计划法能够根据变化了的组织环境，及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与年度计划紧密衔接起来。滚动计划法还可用于编制年度计划或月度计划。采用滚动计划法编制年度计划时，一般将计划期向前推进一个季度，年度计划中第一季度的任务比较具体，到第一季度末，编制第二季度的计划时，要根据第一季度计划的执行结果和客观情况的变化以及经营方针的调整，对原先制定的年度计划做相应地调整，并在此基础上将计划期向前推进一个季度。采用滚动计划法编制月度计划时，一般可将计划期向前推进十大，这样，就可省去每月月末预计及月初修改计划等工作，有利于提高计划的准确性。(2)运筹学方法。就是通过给出数学模型，求解最优解以确定最优计划方案的方法3.1计划职能上一页下一页返回运筹学方法的步骤是：①把主要问题化为数学模型；②规定一个目标函数；③确定模型中各变量的具体数值；④求解数学模型，指出使目标函数达到最大值(或最小值)的最优解。运筹学方法的优点：①便于使计划内容具体量化，量化结果又易于比较选优；②数学工具和计算机技术的运用，可以节省大量人力，提高工作效率；③尤其适用于资源配置，即解决如何把有限资源更合理，更富有效率地用以实现既定目标。(3)投入产出分析方法。这种方法最先是由美籍俄裔经济学家瓦西里·里昂惕夫在1936年提出来的。其基本原理是：任何经济活动都包括投入和产出两部分。投入是指生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果，投入与产出具有一定的数量比例关系。投入产出分析方法就是利用这种数量关系求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表；然后计算各部门(各生产环节)的直接消耗系数和间接消耗系数(合计为完全消耗系数)；3.1计划职能上一页下一页返回再进一步根据某些部门最终产品的要求(如居民消费、政府使用和出口的最终消耗等)，算出各部门应达到的指标，用来编制综合计划。(4)计量经济学方法。就是运用现代数学和各种统计的方法来描述和分析各种经济关系的一种方法。这种方法的奠基人是挪威经济学家弗瑞希。严格地说，计量经济学方法就是把经济学中关于种种经济关系的学说作为假设，运用数理统计的方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量。然后，把计量的结果与实际情况对照。3.1.2决策1.决策的概念所谓决策是指为实现组织目标，在有两个以上方案的情况下作出选择的过程。在这一定义中，包含以下几个含义(1)目标是决策的依据，如果没有目标，方案选择就没有标准，不可能做出正确的决策。3.1计划职能上一页下一页返回(2)决策的前提条件是有两个以上的方案，即有所选择(3)选择是决策的核心。每个方案都各有优缺点，因此要做出选择。在选择时，知识、经验以及创造能力和直觉都起作用。(4)决策是一个过程。包括提出和分析问题、形成和选择方案及执行方案等。因此，决策绝不仅仅是在方案选择时的“拍板”这一个阶段，参与决策制定的也绝不只是“拍板”的某个人2.决策的类型(1)从决策问题的重复性和难度上，可分为程序化决策和非程序化决策。①程序化决策是根据成文或不成文的政策、规定和程序来对经常发生的问题进行处理的决策。这些规定通过排除和限制其他选择，简化了决策的过程。例如，年终如何考核和奖励，以及出现废品和顾客投诉时如何处理等。3.1计划职能上一页下一页返回程序化决策可以将高层管理者从日常例行管理工作中解脱出来，集中精力解决不常发生的重大问题②非程序化决策是专门针对不常发生的或需特殊处理的问题进行决策。如果所遇到的问题不能依据组织的规定和惯例解决，就要进行非程序化决策，如新产品推广、资产重组、危机管理等都属于非程序化决策。它往往凭直觉、知识和经验等解决。决策的类型和管理的层次有关。低层次管理者主要处理熟悉的、简单的和重复发生的问题，因此，他们主要作程序化决策。越往上层的管理者，他们所面临的越有可能是非程序化决策。因为低层管理者自己已经处理了程序化决策，仅把他们认为无章可循的或困难的决策向上呈送。同样，管理者将例行性的程序化决策交由下级处理，可以将自己的时间和精力用于解决那些更棘手的需非程序化决策的问题采用程序化决策有利于提高组织效率。因而得到广泛应用。3.1计划职能上一页下一页返回只要有可能，管理决策就应当程序化，即制定程序、规则和政策来指导各项工作。(2)依据决策参与者的数量，可以将决策分为个人决策和群体决策。与个人决策相比，群体决策更具有明显的优点和缺点。群体决策的优点是：可以提供丰富的决策信息；可以产生更多的方案，尤其是群体成员来自不同的背景和专业领域；增加对某个解决方案的可接受性，因为群体成员不愿违背他们自己参与制定的决策；以民主的形势提高合法性群体决策的缺点是：由于相互影响常导致决策过程比较漫长和低效，可能会贻误时机；由于职位等原因形成少数人统治，这些人处于支配地位，会抑制群体决策优点的发挥；l}从压力，导致所谓“群体思维”，这有可能抑制少数人的不同观点以取得表面的一致，损害了最后决策的质量；责任不清，有时从表面看上是群体成员分担责任，3.1计划职能上一页下一页返回但实际上谁对最后的结果承担责任却不清楚。从以上群体决策的优缺点和一些研究结果来看，一般来讲，群体决策在决策的质量、创造性和接受程度上优于个人决策，但在决策的效率上劣于个人决策。3.决策的程序决策的程序一般包括以下5个步骤。(1)识别和界定问题。它是通过收集、处理和分析信息，找到组织当前存在的需要解决的问题(2)拟订和评价备选行动方案。在这个阶段，需要收集更多的信息，分析更多的数据在此基础上，对问题拟定几个解决的方案，并分析方案的优缺点。在这一阶段，组织成员广泛、深入的参与是十分重要的。计划的好坏是由拟定的备选的解决方案质量的高低决定的。备选的方案越好，就越有可能得到好的解决方法。3.1计划职能上一页下一页返回评价方案最基本的方法就是成本效益分析，即将备选方案实施的成本与对应的预期收益进行比较。(3)选择最优方案。即在对方案进行评价的基础上，结合各个方案的优缺点，按照一定的标准(如成本效益分析)选出最优方案。所谓最优方案就是在现有方案中最为满意的方案，而不是绝对的最优。在实践中，往往是对各方案的优点进行集中而产生最优方案。(4)实施方案。即制订行动计划并全面实施该计划。管理者应该在确定问题和制订计划的阶段就吸收执行计划的人参与，这样有利于确保计划迅速而又有效地实施(5)评价效果。记载计划实施过程中的实施效果与计划的预期目标进行比较，找到存在的差距，必要时应对原来的计划进行调整，使计划更具有可行性3.1计划职能上一页下一页返回4.决策的方法决策的方法很多，常见的有以下几种(1)案例法。该法是一种借鉴的方法，即对类似问题采用以前被证明是行之有效的解决方案。这种方案可以从自己的经验中直接获得，也可以从他人的经验中间接获得(2)计算法。即利用决策标准和决策情景建立数学模型，计算和比较各种方案的收益和损失来决定方案的取舍。计算法又可进一步分为确定性决策、风险性决策和非确定性决策。(3)实验法。当决策问题复杂、影响因素很多，以及对决策的结果把握不定时，可对一种或几种方案进行实验，通过观察其过程和结果来决定取舍。例如，通过新产品的试销来决定新产品的质量、价格和服务等3.1计划职能上一页下一页返回(4)专家意见法。专家意见法是利用专家的集体智慧进行决策的方法。主要包括头脑风暴法和德尔菲法。①头脑风暴法是将专家们集中在一起，利用头脑的思维碰撞，产生创造性解决方案的方法。它利用一种思想产生的过程，鼓励提出多种方案的设计思想，同时禁止对各种方案进行任何批评。②德尔菲法是一种更复杂，而且更耗时的方法。(具体见9.2.2中市场预测的方法)(5)电子会议。这是一种较新的群体决策方法。它是采取参与决策的人员利用计算机终端将意见显示在大屏幕上进行决策的方法。利用这种方法，个人意见和票数统计(如表决)都投影在会议室内的屏幕上。电子会议决策的主要优点是匿名、诚实和快速。其缺点是缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。可以预计，未来的群体决策很可能更广泛地使用电子会议技术。3.1计划职能上一页返回3.2.1组织职能概述组织职能是指为实现组织的目标，把组织活动的各个要素、各个环节和各个方面，从劳动分工和协作上、从纵横交错的相互关系上及从时间和空间的相互衔接上，合理的组织起来，以形成一个有机整体，从而有效地进行实现组织目标的各项活动组织职能属于执行职能，它是完成计划目标的手段，是实现计划目标的组织保证，并为领导、控制职能的实施创造条件组织职能有以下四个方面的作用。(1)根据企业的基本任务和计划目标，确定企业管理体制，建立合适的组织结构，设置和完善相应的经营管理机构。(2)确定全体员工的职务、职责、职权及其相互间的协作关系，从而使组织群体具有较高的生产力和工作效率3.2组织职能下一页返回(3)把企业的基本任务及各种物质要素具体落实到不同的部门和个人，保证企业目标的实现。(4)根据计划职能所形成的目标和方案建立相应的规章制度，使企业管理有章可循3.2.2组织结构1.组织结构设计的原则(1)目标统一原则。目标统一原则，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。组织结构的目的在于把人们承担的所有任务组成一个体系，以便有利于他们共同为实现组织的目标而工作。也就是说，通过把组织目标层层分解成分目标，落实到组织中的各部门直至个人，来统一组织各部门和个人的活动。3.2组织职能上一页下一页返回(2)分工协作原则。分工协作原则，是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干，越高效。分工协作原理规定了组织结构中管理层次的分工、部门的分工及职权的分工。管理层次的分工，即分级管理。组织层次一般分上、中和下三层，每一管理层次都有相对应的责权，每一管理层次均有相应才能的人与之适应，管理层次需分明。部门的分工，即部门划分。划分部门是为了把整体任务分散化，是为了有效地完成组织目标。因此，部门划分应该是有利于目标的完成，有利于部门间的协调。职权的分工，组织结构中有三种职权类型：直线职权、参谋职权和职能职权(3)管理幅度原则。管理幅度原则，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。3.2组织职能上一页下一页返回影响管理幅度的因素很多，管理者应根据自己的实际情况确定自己的理想幅度。(4)责权一致原则。责权一致原则，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。作为管理者，在组织中占据一定的职位，从而拥有一定职务和职权，必然要负一定责任。即职务、职责和职权三者是相等的，如同一个等边三角形，三边相等。随着组织层次的增高，若要建立职务、职权、职责关系和责任范围便越困难；由于活动日趋广泛和复杂，事情因果距离就越远，权与责更难明确。为坚持权责对等，法约尔认为，避免滥用职权和克服领导人弱点的最佳方法，在于提高个人素质，尤其是必须提高道德素质。(5)集权与分权相结合的原则。集权与分权相结合的原则，是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越适中，就越有利于组织的有效运行。3.2组织职能上一页下一页返回一般来说，技术越发展，生产越社会化，协调劳动越紧密，分工越精细，就越需要集中统一的指挥与管理，以利于加强组织中各方面的协调配合，更经济、更合理地利用组织的人力、物力与财力。因此，集权管理是社会天生产保持统一性与协调性的内在需要。但是，集权又有其致命的弱点：弹性差，而且适应性弱，特别是在社会天生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权甚至可以造成组织的室息。因此，必须实行局部管理权力的分散。管理者应根据实际情况，把分权与集权关系处理好(6)稳定性与适应性相结合的原理。稳定性与适应性相结合的原理，是指越能在组织结构中的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。环境条件的变化必定影响组织的目标，以及组织人员的态度和士气。为此，必须针对这些条件作适应性地调整，否则，组织结构的过多调整变化，也会对组织产生不利影响。3.2组织职能上一页下一页返回管理者必须在稳定与变化之间寻求一种平衡，既保证了组织结构的适应性，又有利于组织目标的实现2.常见的组织结构形式组织结构是将组织工作进行划分、部门化和协调的方式。常见的组织结构主要有以下几种形式：直线职能制结构、事业部制结构和网络结构。(1)直线职能制结构。直线职能制结构是按生产、财务、营销等职能划分部门的组织结构，是一种集权的模式。如图3-1所示直线职能制结构的优点是：符合业务专业化原则，易发挥各部门的专业优势；保证高层管理者的指挥统一，易调度组织资源。它的缺点是：各部门考虑自己利益，相互之间协调困难；当组织规模比较大时，高层管理者负担太重；因负责全面管理的人数有限，会影响各部门管理者的积极性，不利于培养高层管理人员。3.2组织职能上一页下一页返回直线职能制结构适合于产品单一、环境简单稳定、企业地域集中，以及规模较小的企业。(2)事业部制。事业部制结构是按产品或地区进行划分部门的组织结构。各个事业部是一个相对独立的利润中心，它是一种分权的模式。在事业部内部，是一种直线职能制结构。事业部制的优点是：有利于调动各事业部的积极性；便于各事业部内部各管理职能部门的协调；市场适应能力强；有利于培养高层管理人才；有利于高层管理者集中精力考虑组织的战略问题。它的缺点是：对整个组织的控制和资源调度困难；容易产生各事业部的本位主义和短期行为；各事业部职能部门的重复设置会导致管理费用和管理人员的增加。事业部制结构适合产品多元化、地域分散、环境变化快、企业规模大，以及管理基础好的企业。如图3-2所示3.2组织职能上一页下一页返回(3)网络结构。网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他企业以合同为基础提供制造和营销等关键业务的组织结构形式。在网络结构中，大部分只能都“外包”出去，组织只从事最擅长的职能，如设计或营销。网络组织的管理者的主要工作，是管理内部业务，协调与网络内其他企业的关系。网络组织具有高度的灵活性和市场适应性，比较适合于服装和玩具等市场变化迅速的企业。例如，有的著名服装企业没有工厂，只有设计和销售部门，生产全部外包出去。以上的组织结构各有优缺点，在企业的组织结构中还要考虑一些影响因素，如企业战略、企业规模、生产技术特点、企业环境等(4)团队结构。团队结构是指广泛地正式指派和利用永久性或暂时性团队来完成任务。在这种组织结构中，各种类型的团队按照需要相互协作以解决问题和发掘机会。3.2组织职能上一页下一页返回这些团队通常是由来自不同工作职能领域的员工组成的跨职能团队，其目的在于打破职能界限，增强信息共享，激励士气，提高决策的速度和质量。例如，在英特尔公司，大多数员工在团队领导下被分派到一个或多个项目中。相对于团队行为和项目执行，传统的组织层次则处于较次的地位。团队成员的责任是实现绩效目标并根据目标规划自己的行动。(5)无边界组织。无边界组织消除了组织各部门之间的内部边界以及组织与外部环境相连的外部边界，它可以被看做是网络结构和团队结构的复合体，但具有“临时性”特点。在内部关系中，自发的团队工作和沟通取代了正式的权利关系，使组织内部成员相互分离的那种传统的和结构性的界限不存在了；在外部关系中，随着环境的变化，形成外包合同或拆散经营联盟以适应组织的需要。内部和外部边界的消失可以提高组织速度和为组织带来灵活性。3.2组织职能上一页返回3.3.1领导职能概述领导职能又称为指挥职能，是指带领和指导组织成员去实现共同目标的各种活动的整个过程。领导职能有两个要点：一是要对组织各层次及各类人员的领导、沟通或指挥，二是协调组织内部各部门、组织成员，以及组织同外部各类利害关系集团之间的关系。领导工作的核心和难点是调动组织成员的积极性，这就需要领导者运用科学的激励理论和领导方式。领导职能属于执行性职能，它是实现企业目标和计划的必要条件。因为计划职能为企业经济活动确定了目标和实现目标的途径，组织职能为实现计划目标建立了有机联系的整体结构，这些都是企业生产经营管理的必要前提。但是，如果没有集中的指挥，没有一个统一的意志，即使有周密的计划、完善的组织，也不能使企业按既定目标良性运行领导职能有以下三个方面的作用。3.3领导职能下一页返回(1)传递信息。领导者通过下达各种信息，有效地引导被领导者实现目标计划。(2)提供动力。领导者运用多种领导方式，使企业上下团结一致，人际关系和谐，员工心情舒畅。(3)排除故障。领导者对企业在生产经营过程中出现的困难、矛盾及问题予以及时的指导、处理和解决3.3.2领导权力的构成领导者在管理活动中能否实现有效地领导，关键在于他的影响力如何，这种影响力就是领导权力。领导权力包括以下五个方面。1.合法权合法权是指指挥下属并使之服从的权力。例如，管理者命令下属执行某项任务或停止某种行为。管理者对其直接下属的管理往往比其上级、同级和组织内外的其他人有更大的合法权力。3.3领导职能上一页下一页返回下级服从上级，既来自组织的规定，也来自传统的习惯2.奖赏权奖赏是给予想要的或取消不想要的，如发放奖金或调离不喜欢的工作岗位。奖赏权即对下属执行命令及完成任务给予有价值奖励的权力。奖赏权包括工作安排及物质和精神奖励等。当一个组织的政策具有平均主义倾向时，这种权力就会被削弱。3.惩罚权惩罚是给予不想要的或剥夺想要的，例如，安排差的工作或扣罚奖金。惩罚权即对其下属不执行命令或没有完成任务进行处罚的权力。惩罚可以从一般的责备直到解雇，有不同的形式和严厉程度。奖赏权与惩罚权和职位有关。在一般情况下，基层管理者要比中层管理者和高层管理者拥有更少的奖赏权和惩罚权。3.3领导职能上一页下一页返回4.感召权感召是指被影响者认同、羡慕或者模仿影响者的意愿。感召权来自个人魅力和榜样的作用，与在组织内的职位无关，而与品德、成就、声誉等有关。成功的管理者是人们学习的榜样，有很强的感召力；而不称职的、不受欢迎的，而又不受尊敬的管理者几乎没有感召力，尽管他可能拥有很高的职权。5.专家权专家权是基于所拥有的专门知识或专长产生的影响力。专家因具备某种知识或专长使人们对他产生信任，愿意向他学习，从中获益并遵从他。例如，销售经理基于销售技巧对下属产生的影响力就是一种专家权力。专家权力提出了管理者要熟悉业务的要求，因为“外行”难以领导“内行”，即管理者缺乏专家权力很难领导好下属。3.3领导职能上一页下一页返回在以上5种权力的来源中，合法权、奖赏权和惩罚权与职位有关，是一种正式权力，而感召权和专家权与职位无关，是一种非正式权力。领导者的领导效能不仅取决于正式权力，而且取决于非正式权力。3.3.3沟通1.沟通及类型沟通就是信息的传递和理解。它主要包括口头、书面和电子媒介等方式。(1)口头沟通的方式包括：谈话、正式陈述、演讲、辩论等。口头沟通的优点是快速传递和快速反馈；缺点是有可能对所表达的内容考虑不周，经多人进行口头沟通时信息过滤和失真的可能性大。(2)书面沟通包括：备忘录、文件、报告、信件、通告、刊物等。它的优点是有形、持久和可以核实；内容更加周密和有条理。缺点是耗费时间、反馈差，以及可能存在接受者困难。3.3领导职能上一页下一页返回(3)电子媒介包括：电话、电传、电报、电视、电子邮件等。它的优点是迅速、廉价，而且效率高；缺点是保密性差。其他的沟通方式还包括体态语言及语调等。2.沟通障碍及有效沟通(1)沟通障碍。沟通的障碍包括过滤、曲解、情绪等过滤，即信息传播者对要传递的信息进行筛选，使之对自己或接受者更有利。例如，管理者向上级汇报工作时报喜不报忧等。过滤的程度与组织结构的层次、企业制度和企业文化有关。组织层次越多，过滤的可能性越大，过滤掉的内容也越多；企业制度和企业文化通过组织提倡什么，反对什么来决定什么内容可以被过滤掉曲解，即在沟通过程中，接受者根据自己的知识、经验、动机和背景对接受的信息进行错误的理解。被曲解的信息可能会导致与信息发出者期望不一致甚至相反的反应。3.3领导职能上一页下一页返回在沟通过程中，情绪也会影响沟通的效果。例如，狂喜或悲痛都会影响对沟通内容的理解和进行客观的判断，因为在这种情况下情绪干扰了思维的正常活动。(2)有效沟通。为了克服有效沟通的障碍，需要掌握沟通的技巧，这包括：运用反馈、积极倾听、考虑接受者、控制情绪和利用非语言提示等。是否存在过滤和曲解，通过利用反馈就可以知道，如复述所接受的内容及观察接受者的反应等都是反馈的有效形式。倾听包括四个层次，即听取、注意、记忆和理解。积极的倾听就是要达到四个层次。有关的研究表明，积极的倾听者表现为以下八种行为：目光接触、展现赞赏性的肢体语言、专注、提问、复述、不中间插话、不多说和双方角色的顺利转换。3.3领导职能上一页下一页返回考虑接受者，即考虑其接受者的水平，包括使用易于理解的语言和简化内容。例如，对一般的听众，尽量避免使用外语、行话或特别专业的术语情绪能使信息传递受阻或失真，因此，在沟通过程中要控制情绪。例如，在商务谈判中出现情绪失控时，转移争论的焦点或暂停谈判，直至情绪平静时再恢复谈判。非语言提示，如语调、表情、姿势、手势等要与语言相一致，以强化所传递的信息，达到有效的沟通效果。如果不一致，如语言是严厉的而表情是轻松的，则会使接受者迷茫和产生误解。3.3领导职能上一页返回3.4.1控制职能的概述1.控制的概念控制职能是指检查、监督和确定组织活动的进展情况，纠正偏差，从而确保总的计划及组织目标得以实现的过程。控制工作一般涉及三个基本问题：确定目标、衡量业绩和纠正偏差。控制职能是管理职能的组成部分，它属于保障性职能。没有计划、组织和领导，也就无从实行控制；没有控制，则无法保障计划、组织和领导职能的实施控制和计划是密切相关的，它们之间的关系具体体现在以下几个方面：①计划为控制提供衡量的标准，控制是计划得以实现的保证；②计划和控制的效果相互依赖，相互保证；③一切有效的控制方法也是计划的方法，如预算、政策、程序、规则等；④计划工作需要控制，如对计划的程序和质量实施控制，而控制工作也需要计划，如控制的程序和内容等需要制定计划。3.4控制职能下一页返回2.控制的目标控制职能有以下三个方面的目标(1)反馈信息。通过控制系统的信息反馈，不断接受企业内外部各方面的信息，使企业同经营环境相适应。(2)纠正偏差。综合性的管理控制，可以随时发现决策与计划中存在的问题，以便采取补救措施或进行必要的调整，从而尽可能减少损失，并为新决策与计划提供资料和依据，最终实现企业的经营目标(3)提高效益。通过各种专项控制，使生产经营成本降低，质量改善，从而提高企业的经济效益。3.有效控制的要求要使控制工作发挥作用，取得预期成效，应注意以下几点要求。(1)控制系统应切合管理者的个别情况。控制系统和信息是为了协调每个管理者行使其控制职能的。3.4控制职能上一页下一页返回如果所建立的控制系统不为管理者所理解、信任和使用，那么，它就没有多大用处。因此，建立控制系统必须符合每个管理者的情况及其个性，使他们能够理解它，进而信任它并自觉地运用它。例如，不同的人提供的信息形式是不同的，统计人员和会计人员喜欢用复杂的表格形式；工程技术人员喜欢用数据或图表形式；甚至还有少数人，如数学家喜欢用数序模型。而对管理者来说，由于知识水平所限，不可能样样精通。因此，提供信息就要注意他们的个性特点，要提供那些能够为他们所理解和接受的信息。同样，控制技术也是如此。不同的管理者适用不同的控制技术。因为即使是很聪明的管理者，也可能由于专家的某些技术而被“难倒”。为此，一些明智的专家是不愿向他人去显耀他自己是如何的内行，而宁愿设计一种使人容易理解的方法，以使人们能够运用它。这样的专家愿意正视这一点，即如果他们能从一个虽然粗糙，但却合理的方法中得到80%的好处，那么总比有一个更加完善，但不起作用，因而一无所获的方法要好得多3.4控制职能上一页下一页返回(2)控制工作应确立客观标准。管理难免有许多主观因素在内，但是对于一个下级工作的评价不应仅凭主观来决定。在凭主观来控制的那些地方，管理者或下级的个性也许会影响对工作的准确评判。但是如果定期的检查过去所拟定的标准和计量规范，并使之符合现实的要求，那么人们客观地去控制他们实际执行情况也不会很难。因此，可以概括地说，有效地控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准客观的标准是可以定量的，例如，每一个预防对象的费用，或工作完成的日期。客观的标准也是可以定性的，例如，一项专门性的训练计划，或者是旨在提高人员素质的专门培训计划。问题的关键在于，在每一种情况下，标准都应该是可以预定和考核的。(3)控制工作应具有灵活性。控制工作即使是在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。3.4控制职能上一页下一页返回正如一位管理学家曾经指出的：“在某些特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。控制系统应当报告这些失常的情况，它还应当含有足够灵活的要素以便在出现任何失常情况下都能保持对运行过程的管理控制。”换言之，如果要使控制工作在计划出现失常或预见性不到的变动情况下保持有效的话，那么，所设计的控制系统就要有灵活性。这就要求在制定设计时，要考虑各种可能的情况而拟订各种抉择方案。一般来说，这一要求仅仅是应用于计划失常的情况，而不适用于在正确计划指导下人们的工作不当的情况。(4)控制工作应讲究经济效率。控制所支出的费用必须是合算的。这个要求是简单的，但做起来却常常很复杂。因为一个管理者很难了解哪一个控制系统是值得的，以及它所花费的费用是多少。所谓经济效益是相对而言的，它随经营业务的重要性及其规模而不同，也随在缺乏控制情况下的花费情况与一个系统能够作出的贡献情况而不同。3.4控制职能上一页下一页返回例如，为调查某个产品的质量问题花费大量的人力和时间去拟定调查表格被认为是值得的。但谁也不能说花费同样的费用去拟定一个旨在了解本单位人员技术状况的表格是合算的。由于控制系统效果的一个限定因素是相对的经济效益，因而自然就在很大程度上决定了管理者只能在他认为是重要的方面选择一些关键问题来进行控制。因此可以断言，如果控制技术和方法能够以最小的费用或其他代价来探讨和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因，那么它就是有效的。(5)控制工作应有纠正措施。一个正确有效的控制系统除了应能揭示出哪些环节出了差错，谁应负责外，还应确保能采取适当的纠正措施，否则，这个系统就等于名存实亡。应当记住，只有通过适当的计划工作、组织工作、人员配备工作、领导工作等方法能够揭示或纠正所发生偏离计划的情况，才能保证该控制系统是正确的。3.4控制职能上一页下一页返回(6)控制工作应具有全局观点。组织的总目标是要靠各部门及成员协调一致的活动才能实现的，然而在实际工作中，许多管理者在进行控制工作时，就往往从本部门利益出发，只求能正确实现自己局部的目标而忽视了组织目标的实现。对于一个合格的管理者来说，进行控制工作时，不能没有全局观点，他要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。(7)控制工作应面向未来。一个真正有效的控制系统应能预测未来，及时发现可能出现的偏差，预先采取措施，调整计划，而不是等出现了问题再去解决3.4.2控制的类型1.按纠正措施的环节分类按纠正措施的环节分类，有现场控制、反馈控制和前馈控制。3.4控制职能上一页下一页返回(1)现场控制。这类控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。管理者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。其包括的内容有：①向下级指示恰当的工作方法和工作过程；②监督下级的工作以保证计划目标的实现；③发现不合标准的偏差时，立即采用纠正措施。(2)反馈控制。这类控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。(3)前馈控制。前馈控制，又叫预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。3.4控制职能上一页下一页返回和反馈控制不同，它的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上，工作重点是防止所使用的各种资源在质量上产生偏差，而不是控制行动结果，这是前馈控制在现代管理中的一个重要的特点。2.按控制原因或结果分类按控制原因或结果分类，有直接控制和间接控制。(1)间接控制。所谓间接控制是以这样一些事实为依据的：即人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际工作，追查出现偏差的原因和责任，然后才去进行纠正。实际上，在工作中出现问题，产生偏差的原因是很多的。所定的标准不正确固然会造成偏差，但如果标准是正确的，则不肯定性因素，管理者缺乏知识、经验和判断力也会使计划遭到失败3.4控制职能上一页下一页返回(2)直接控制。直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作的。广泛的采用直接控制方法是有条件的，必须对管理的原则、职能、方法以及管理的哲理有充分的理解。虽然这些不容易做到，但不是不能做到。可以通过多种方法，例如进入大专院校学校，在职工作的经验积累，上级的指导，坚持自学等来提高管理水平。此外，随着对管理者的评价以及严格按所要求的标准进行考核的工作的开展，可以想见直接控制法将具有更大的实践意义和实践效果。3.4.3控制的过程为了实现组织目标和完成工作计划，控制应具有衡量、检查和修正计划工作进展状况的功能。作为控制的全过程，应该是一个循环的系统，一般由四个步骤构成1.确定工作标准(1)工作标准的分类3.4控制职能上一页下一页返回①实物：实物标准在耗用原材料、雇用劳力、提供服务及生产产品的操作层次中通用，反映了诸如每单位产出工时数、机器台时的产量、每吨铜产出的电线米数等数量标准。实物标准也能够反映出工作的品质，例如轴承的硬度、公差的精密度、飞机的爬升高度、纤维的强度，等等②成本：成本标准同实物标准一样，适用于操作。广泛使用的成本标准有：单位产品的直接成本和间接成本、每单位或每小时的人工成本、每单位的材料成本，等等。③资金：资金标准主要同资产负债表有密切关系。对于新投资和综合控制而言，使用的最广泛的标准就是投资报酬率，典型的资产负债表也可以显示出其他资金标准。如流动资产与流动负债比率、债务与资本净值比率、固定投资与总投资比率、现金或应收账款与应付账款比率、票据或债券与股票比率以及库存量与库存周转量比率，等等。3.4控制职能上一页下一页返回④收益：收益标准主要用来反映销售所得的货币值，如每一位顾客的平均购买金额，在某一市场范围内的人均销售额，等等⑤工作方案：一个管理者或许会奉命拟定一项变动预算制度，如一项正式考核新产品发展的方案，或一项改进销售人员素质的方案。当在评估这些方案绩效时，有时只能用主观判断，但有时也可用执行的时间、进度及其他因素作为客观判断的基准(2)确立标准的常用方法。确立标准常用的方法有三种：根据企业已有资料编制统计性标准；根据经验和判断建立估价性标准；根据科学程序方法建立工程标准。①统计企业已有资料：在经验分析和大量统计资料基础上建立统计性标准。使用的数据资料既来自过去的记录，也来自其他同行的经验。此法简单可行，只要使用数据准确，就有一定的参考价值。目前，中国有许多企业采取这种方法。3.4控制职能上一页下一页返回但这种方法有严重缺陷，就是过去的数据很难说明现在的情况，当企业的工作环境和技术水平发生很大的变化时，尤其如此。②根据经验评估和判断：在缺乏充分的数据资料的情况下，特别是有些工作标准本身很难量化，管理人员可以根据过去的经验和判断来建立评估性标准。如新体制、新技术的引进及管理人员工作量的增减等。由于工作标准是否合理，主要取决于管理人员的经验，因此，标准很难做到精确。③科学分析所做工作：在对具体工作所做的客观定量分析的基础上建立工程标准、测量设备的产出和每个工作人员的工作量。采用这种方法制定标准与上述的统计标准和估计性标准的主要区别就在于，工程标准是客观的，不是凭经验和估计推断，而是通过具体的定量计算和分析得来的。3.4控制职能上一页下一页返回工程标准有两类：一类是根据机器设备的加工和生产能力得来的，它取决于机器和设备的原来设计及技术水平，在实际中往往就是按照这种设计能力确定操作人员的工作量标准。另一类是以时间长度来衡量，因此也称为时间标准。用时间标准来衡量人员的工作量是在各类企业中比较普遍应用的。当一个人所做的工作有了比较明确的时间标准，那么这个人的工作量就容易确定，控制也就可以进行了。(3)确立标准时因该注意的问题。理想有效的标准必须具备许多条件，所以在确定标准时应尽可能考虑以下8点。①企业里的每一单位和每一项工作都要订立标准，以免相互推卸责任。②每一单位订立的工作标准都要经过管理人员的协调，都是为了完成共同的企业经营目标，有相辅相成的作用③各单位的工作标准应该客观，公正3.4控制职能上一页下一页返回④订立的标准合理可行。如果工作标准订的太高，会引发起下属的不满和对抗，太低又会失去挑战性。通常，订立的标准，其成功的可能性应在50%一80%⑤工作标准要保持精简和实用，考虑成本控制。⑥各单位标准，事先毕竟其负责人同意和公布。⑦工作标准应该具有稳定性，短时间内不会变动。⑧工作标准应提供渐进的引导，作为工作进度的指标2.衡量工作成效确立工作标准之后，控制工作的第二步就是将实践与标准进行比较，衡量其成效。衡量成效的重点是：工作生产量与预期的成果；资本支出所需的金额及相对有效应用；成本、管理人员与直接人工费用支出分配的合理性。3.4控制职能上一页下一页返回衡量成效应针对考核对象采取不同要求。对中高层管理者应以组织目标为衡量的标准，侧重衡量有关计划的成绩或总体绩效。可应用利润中心和成本中心来衡量其全权负责某一单位或部门的营运成果。对操作层要衡量单位直接人工的生产量。这方面大致有明细和正确的测量方法，成绩容易计算。对那些高度重复的工作需要判断的就更少，依照相当稳定的生产率运转可以一目了然地测定。相反，富有创新的，不常见的或组合不相同的工作则度量较难，控制也就比较难着手企业里有许多不能直接以数据来计量的活动，例如行政人员的发展，员工士气，人事单位、财会部门或公关等管理机构的工作效率和沟通协作能力等，至今还未有一个好的衡量方法，可用被服务者的感觉(满意程度)来衡量。然而，这种无形的标准很难掌握3.分析差异将实际与标准比较，发现差异，及时判断并解决偏差。3.4控制职能上一页下一页返回企业各项活动应是有秩序的，并不是每一事项都要监督和控制，热衷于样样管和大事小事一把抓的领导，至少不是一个高效的领导。在正常情况下，工作计划与实际进度应相差不多，管理人员通常只需将下属的工作报告收集后，与既定的标准做一概括性的比较，若没有特别事故，便可以“听之任之”。唯有在分析有差异，出现影响严重时，管理人员才对有关资料作深入研究分析，找出问题所在和原因。这种处理问题的方法就是泰勒在管理上提倡的“例外原则”。在进行差异分析时，要注意以下4点(1)作差异分析时，管理人员必须保持冷静客观，以免影响分析的准确性(2)遇有表现与标准差距较大时，必须找原因并追究责任，直至有完满的答案为止3.4控制职能上一页下一页返回(3)管理人员应采用例外原则去执行差异分析。否则，会徒劳无功，浪费时间。(4)在差异分析中，不能忽视研究及考虑外在环境对工作的影响。如原料的供应来源发生困难会影响生产进度，通货膨胀使工作成本增大等。4.纠正偏差差异的出现，一般情况下是因为在执行时出了错误，也可能是工作计划或组织中有问题，在实际执行中才显露出来。偏差一旦出现，管理人员就要迅速采取行动，全力修正，不合理的延迟、推托及折中等都是为了有效控制所不允许的。纠正偏差或补救行动最好有作业主管执行，因为很可能需要调整计划，如有时用新方法和新的检查手段来确保产品质量，有时可能需要组织上的调整，另一些情况更可能需要改变推动途径。3.4控制职能上一页下一页返回在设计和推行纠偏活动时，要注意以下4点。(1)如果发现差异，应该及时找出原因并进行纠正(2)活动的成功与效率，有赖于得到有关负责人的赞同、协助及授权，还要得到有关员工的接纳和支持，这样执行时阻力才会减至最小