知名房企项目后评估编制策略

房企如何做好项目后评估？看点组织保障：锁定定高层投入点点+专属岗位统统筹评估机制：圈范范围、定时点点、明要点、定定标准深化应用：一是是打通后评估估与管理改进进关节，二是是IT平台共享“为什么我们做做项目十多年年了，水平却却还和刚开始始做差不多呢呢”，这是笔者者走访时很多多地产企业老老板的感慨和和困惑。俗话话说，“吃一堑长一一智”，项目后评评估无疑是破破解项目低水水平开发的有有效法宝，它它通过对项目目全面的总结结评价，从中中汲取经验教教训，让企业业不要总在同同一个地方摔摔跟头。但非非常遗憾的是是，绝大多数数企业在项目目后评估这块块要么没有，要要么磕磕绊绊绊做不好，那那这背后的症症结到底在哪哪里？如何解解决呢？一、管理症结要做好项目后评评估，首先就就要了解项目目后评估为什什么做不好，除除了老板思想想不重视、无无人统筹、过过程资料缺失失、时间长难难以评价等常常规原因外，笔笔者认为深层层次主要有以以下四个方面面的原因：1、人性弱点。对于人们来说，谈成绩相对好说，但如果要针对上个项目存在的问题进行剖析，则难免为难，或者担心受到责罚，从而往往有把后评估会开成“庆功会”的趋势，或者不痛不痒的说几句，本质问题被掩盖。2、资源冲突。很多企业在上一个项目做完以后，项目人员即抽调到其他项目，继续紧锣密鼓的开展下一个项目的工作，客观上很难抽出精力来针对上个项目进行系统总结和回顾，“一边打渔一边晒网”，客观上项目后评估缺乏资源的支持。3、标准缺失。要做好项目后评估，还要明确后评估的内容和深度，但是往往很多企业虽然有后评估的管理制度和要求，但是缺乏后评估报告的模板，对内容和深度要求也不明确，从而导致后评估环节“八仙过海各显神通”，不同的人员做出来的样式和水准都不相同，难以达到复用的要求。4、关节未通。在项目后评估工作之后，没有相应的激励机制，同时，后评估成果也缺乏进一步的应用，没有实现全员分享，也没有体现为内部管理体系和制度的修订，未能够转化为全员的集体智慧，也没有提高组织的智商，从而导致后评估的意义和价值大打折扣。二、解决思路那在明确了上述述症结后，我我们如何解决决呢？我们建建议可以从组组织保障、运运作机制及最最终应用三个个方面来展开开，其中，组组织保障是前前提，运作机机制是核心，最最终应用是关关键。1、组织保障：：锁定高层投投入点+专属岗位统统筹首先，为解决思思想上不重视视及无人统筹筹的问题，我我们可以借鉴鉴标杆企业的的一些优秀经经验：（1）锁定高层层投入点。像像深圳某百亿亿军团Y企，针对项项目关键环节节锁定了启动动会、实施会会、开工会、开开盘会、入伙伙会及后评估估会6个会议，其其中明确规定定启动会、实实施会和后评评估会由老板板亲自参与并并最终决策评评审，正如“上有所好，下下必甚焉”，通过锁定定高层参与的的方式，自上上而下地就形形成了项目后后评估的条件件和氛围。（2）专属岗位位统筹。像标标杆企业龙湖湖，为推动内内部标准化体体系的形成，特特别重视知识识沉淀和项目目后评估。因此，在集团、城城市公司层面面均有相应的的部门或岗位位来统筹，其其中集团层面面由集团运营营中心负责后后评估模板、制制度、指引的的建立，并且且根据后评估估成果及时优优化相应的管管理制度及指指引，而地区区公司层面则则设立了知识识管理专员岗岗位，可专职职也可由运营营专员兼任，负负责城市公司司知识管理及及项目后评估估的统筹工作作。针对成长型企业业而言，建议议可以采取专专职部门兼职职岗位（有岗岗位统筹，同同时控制人力力成本）的方方式来运作，其其中，集团由由运营管理部部（如有）或或者分管副总总来统筹，主主要负责后评评估会议的组组织、重点项项目的把关及及根据评估结结论组织管理理改进工作，项项目则在集团团指导下负责责具体项目的的评估工作并并提交评审。2、确立评估机机制：圈范围围、定时点、明明要点、定标标准（1）圈范围。为为了解决上述述资源冲突问问题，防止项项目后评估工工作对项目人人员项目工作作的干扰及过过分分散精力力，地产企业业可根据实际际特点，针对对项目进行分分级分类管理理，如下表格格所示：（2）定时定点点评估。后评评估按照发生生时点可以分分为两类：一一是定点评估估，二是定时时评估。定点点评估一般是是在项目交楼楼后半年或者者销售去化率率达到95%时展开，这这是最全面最最深入的评估估，也是很多多标杆企业如如招商、龙湖湖、万科、中中海等规定的的管理动作点点。当然除了定点评评估以外，为为及时总结经经验，还要关关注过程中的的日常评估，像像北京鸿坤地地产，规定在在集团运营会会时要完成一一个标准动作作，就是优秀秀案例的分享享，达到知识识即时分享即即时总结的目目的，更有甚甚者，某标杆杆企业在月度度运营会上强强制要求管理理排名前3名和后3名要分别作作经验及教训训的总结，通通过这种方式式提升各专业业各项目的管管理能力。（3）明要点，定定标准。为了了解决前述标标准不统一的的问题，保证证后评估的质质量，防止各各部门各人员员成果不统一一不规范的问问题，很多标标杆企业都明明确了项目后后评估工作的的具体评价要要点及评估模模板，规定了了评估的要点点、内容和深深度要求，如如下表所示，这这是某标杆企企业的评估流流程及评估要要点：评估流程确定编写后评估估项目及工作作总目标→成立后评估估领导小组和和工作小组→确立后评估估编写责任部部门或责任人人→收集编写后后评估的相关关资料→工作小组按按照指引分工工编写报告→编写单位内内部综合评审审形成报告初初稿并报工程程管理部→工程管理部部汇总整理报报后评估工作作小组→后评估工作作小组第一次次交流形成初初步意见→工程管理部部汇总形成报报告交职能和和项目公司征征求意见→工程管理部部将意见交后后评估工作小小组进行第二二次交流→后评估报告告定稿并报领领导小组→输出工作成成果实现持续续改进。评估要点①项目投资管理理:a.宏观经济和和房地产市场场发展变化分分析；b.土地协议执执行情况；c.项目经济技技术指标变化化情况及其对对最终收益的的影响；d.以财务指标标为主要依据据的项目综合合评价。②项目财务管理理：a.项目销售收收入指标完成成情况；b.项目发展成成本控制情况况；c.项目经济效效益实现情况况；d.项目现金流流量变化情况况和资金使用用效益；e.项目税务筹筹划情况。③项目营销管理理：a.项目各类型型物业销售情情况；b.与市场定位位时房地产市市场情况对比比分析；c.项目销售时时机；d.原定位与实实际设计建设设成果的对比比分析；e.预期销售价价格与实际价价格的对比分分析；f.物业管理和和管理费价格格确定检讨；；g.项目计划销销售期、速度度与实际情况况的对比分析析；h.实际成交客客户与原定位位目标客户的的区别及原因因分析；i.项目的销售售策略；j.综合评述本本项目市场定定位营销工作作。④项目设计管理理：a.项目完成情情况介绍；b.项目的建筑筑标准；c.项目设计过过程管理回顾顾与实施完成成情况；d.项目实施过过程设计管理理工作总结；；e.各阶段与相相关部门协调调配合；f.本项目设计计管理方面突突出经验与教教训；g.限额设计执执行情况；h.售后使用情情况。⑤项目进度、工工程管理：a.项目发展计计划执行情况况；b.工程施工进进度计划执行行情况；c.售楼准备工工程计划检讨讨；d.报建工作流流程改进建议议；e.项目发展管管理体系检讨讨。⑥项目成本管理理：a.项目发展四四个阶段成本本管理控制情情况；b.总结成本管管理控制经验验；c.项目发展成成本明细统计计。⑦综合：a.项目管理方方法及团队建建设总结及建建议；b.汇总各专业业评估形成《项项目综合后评评估报告》，并并组织分享会会。更进一步，为保保证后评估质质量，我们也也需要把过程程中好的评估估成果给固化化下来，作为为模板供其他他项目参考，该该项工作一般般由集团运营营部或者相关关部门负责。需要特别注意的的是，上述评评估维度要注注重项目结果果与前期可研研、定位阶段段目标的对比比分析，看当当时决策结果果是否达成，有有无偏差，原原因是什么，以以此来反映和和提升决策质质量。另外，需需要重点考察察外部市场环环境变化对项项目结果的影影响，比如利利润率达标了了，要深入分分析到底是因因为外部市场场形势好的原原因，还是确确确实实是管管理到位的原原因，以此为为评判项目团团队的管理成成熟度。3、打通关节，深深化应用在项目后评估完完成后，如何何将成果深化化应用，并且且与日常管理理体系优化衔衔接起来，是是保障项目后后评估管理效效果的最后也也最关键一环环，为此，还还需要做如下下事情：（1）打通项目目后评估与管管理改进的关关节项目后评估工作作要持续开展展下去并获得得高层重视，就就必须与管理理改进进行打打通。对此，标标杆企业有许许多成熟的经经验，比如佳佳兆业，会专专门组织专业业线条的会议议来暴露过程程检查的问题题，并进行分分享转化为集集体智慧，再再比如招商，特特别重视后评评估应用的最最后一环，要要求针对项目目后评估反馈馈出来的问题题，要以点带带面促进整个个管理体系的的优化，为此此，招商要求求，项目后评评估完成后，要要进行如下改改进：a.纳入设计任任务书；b.纳入技术措措施；c.纳入设计审审图清单；d.纳入工程技技术标准；e.纳入项目管管理全程策划划书；f.纳入采购技技术要；g.纳入标准合合同；h.列入专项研研究课题。通过这样的方式式，就极大的的把项目后评评估工作成果果给利用起来来，也有利于于项目后评估估做实做深做做透。（2）打通项目目后评估与IT平台共享项目后评估后，能能不能转化全全员智慧，提提高组织智商商，也是非常常关键的问题题。为此，标标杆企业会借借助IT平台，将相相关成果全部部上传进行全全员共享。比比如招商，任任何员工登陆陆内部知识平平台，都可以以查阅相关知知识，这样，即即使刚入职的的员工，通过过学习和借鉴鉴，也可以很很快进入角色色，缩短培养养周期与成本本，这样就极极大的缓解了了企业高速扩扩张下的人力力资源瓶颈问问题。三、保障机制：：建立知识成成果激励机制制另外，为鼓励员员工尽可能的的参与后评估估工作中来，贡贡献智慧，建建立必要的奖奖惩机制是必必要的，因此此，像标杆企企业，不约而而同的建立了了内部知识管管理奖励机制制，一个是针针对过程中的的优秀项目后后评估设立专专项奖金，奖奖励优秀成果果；二个是在在过程中也注注重知识积累累，建