知名房企成本控制思想概述Word

龙湖成本控制思想概述我们大家可以先先想象这样一一个场景，假假如你是一个个项目的成本本经理，快到到月底了，你你带着你的成成本小组连续续鏖战2，3个通宵，在在喝完5盒速溶咖啡啡，吃光了一一箱泡面，滴滴完2瓶眼药水后后，总算赶到到30号之前将所所有合同拆分分到相应费项项中了。当你你自信满满的的把成本报表表放到老总办办公桌上时，得得到的却是否否定的回答，老老总根据多年年的实践经验验认为你上报报的成本是错错的，经过严严厉斥责后，要要求你立刻查查出错误来。当你垂头丧气的的走出老总办办公室时，你你的心情只有有更加沉重。查查错谈何简单单啊，每一个个费项的金额额都是从不同同的合同中拆拆分而来的，需需要一条一条条的来找，查查找的成本太太高。而且如如果查找出来来还是出错，老老板要如何看看待你，最重重要的是你如如何面对和你你一起挑灯夜夜战这么久的的战友们，你你现在是不是是想立马跑到到楼下买块豆豆腐来撞好了了呢？我们的场景到这这儿先打住，前前面说得的确确有些夸张成成分在里面，但但却道出了目目前成本编制制人员的普遍遍心声。因为为一直有一个个怪现象存在在，各个公司司一直倡导精精细化，这是是好事，可是是每当我们把把成本做得越越细，出错取取频频发生，成成本反而变得得不可控了，记记得曾经就发发生过某个公公司一个项目目在拆分后动动态成本竟然然变成目标成成本的两倍！！碰到这样的的情形，你觉觉得老总还会会认为你做的的成本是可信信的吗，你是是不是自己都都先被吓到了了呢？说到这里，让我我们再回到原原点来看这个个问题，那有有没有一种能能够实时体现现成本的方法法呢，说得更更具体一点就就是，能否每每当我签一笔笔合同时，它它就立马给我我体现在成本本中，省去我我繁琐而又容容易出错的拆拆分操作，当当然答案是肯肯定的，不然然我也不会做做在这里和大大家谈经论道道了。^_^其实我们说成本本控制的思想想是对以往成成本管理思想想的一个回归归，也是因为为它来源于房房地产商他们们自己的实际际业务流程的的，我先简单单描述下其业业务场景是怎怎样的，我这这里新开一个个项目，先列列出一些很粗粗的费项（可可能我们也叫叫它科目，我我们这里先统统一称之为费费项好了）出出来，在我们们系统中可能能就表现为一一，二级的费费项了，然后后就可以根据据经验或者工工程量测算出出在各个费项项下可能会签签定哪些合同同，并为这些些合同设定相相应的预算，比比如说，我估估计这个项目目的拿地价格格大概是1个亿，那我我可能就在土土地费下设定定一个1亿的土地购购买预算，等等到签正式合合同时再将合合同金额计入入项目实际成成本中。大家家注意，这里里我们说是在在很粗的费项项下做预算的的，因为一旦旦建立很细的的费项，可能能连老总自己己都说不清该该在哪个费项项下设立相应应的预算了。看到这里你可能能会跳起来反反对：“不行啊，你你这样做成本本肯定是不够够准确的”是不够准确。不不准确我们可可以在项目实实施过程中进进行及时的回回顾并做相应应的调整嘛，你你说一个项目目的成本多做做个一二十万万，或者少做做一二十万有有什么影响呢呢，这就如龙龙湖集团董事事长吴亚军所所说的那样：：“我并不太关关心很细很细细的费项是多多少，但一定定要做到在大大的费项上让让我心中有数数就行，不要要突然给我变变出个很大的的数来，那我我就要追问你你做成本的人人的责任了……”。我们觉得得这种思路很很对，简单几几句话就道出出了我们成本本控制的思想想，不论是从从业务角度出出发也好，还还是从管理角角度出发，我我们最终的目目的就是让成成本变得可控控，把注意力力都集中到这这上面，关注注项目在运作作过程中的成成本变化，而而不是花大量量的时间在做做成本拆分，这这种吃力不讨讨好的工作上上。因此大家一定要要先树立起这这样的思想，成成本控制的思思想一定是和和其管理思维维相吻合的，把把成本的具体体核算交给专专业部门（我我们这里可以以认为是造价价采购部）去去处理就好了了，我们可以以认为那是技技术工作，而而不是管理上上所要关心的的。好了，说了这么么多，相信大大家已经对成成本控制思想想有一个大概概的认识了，接接下来就到了了我们给出解解决方案的时时候了，我本本人不太推荐荐用过多的文文字描述来进进行轰炸，更更喜欢用图片片来清晰表达达自己的意思思，大家也许许在后面会看看得更轻松些些。总结前面说的房房地产企业的的实际业务流流程操作，我我们能否考虑虑将这些一项项项的预算具具体化来纳入入我们的系统统呢，如下图图所示：我们以项目的一一级土地费为为例，下面细细分到二级费费项，例如土土地取得价款款，再往下我我们就可以在在土地取得价价款下预计到到需要签定的的合同了，如如上图所表，我我们规划出土土地开发补偿偿协议的预算算为100万，土地出出让合同预计计是200万，我们都都将其归入到到土地取得价价款这个费项项下，以此类类似，按照这这个方法我们们就可以创建建出一棵费项项只在一二级级的树来，这这就是我们所所说的成本控控制树了，而而上图的蓝色色字体表示的的则是控制树树下各费项的的预算金额项项（我们系统统称之为合约约规划，往后后我们也统一一称做合约规规划）。当一一个实际合同同发生时，我我们就将该合合同与相应的的合约规划做做关联，让合合同的金额能能够实时的反反应到成本中中，体现对费费项，甚至整整个项目成本本的影响。如如下图所示。这里我们提出成成本控制的又又一重要概念念，那就是以以“合同—合约规划”为主线来控控制合同执行行（包括合同同的登记，合合同变更及合合同结算）的的思想。紧接接着我们来看看下合同是怎怎么与合约规规划关联起来来的，看下下下面几个截图图，给大家一一个感性的认认识，先是合合同登记的界界面：点击合约规划所所在的放大镜镜按钮，即可可看到合约规规划的选择界界面，如下选择完点确定后后，合同的金金额就与合约约规划形成关关联，并体现现到成本中了了。如下图变更和结算也一一样，先是变变更的界面：：接下来是结算界界面：大家都看到了，其其实就是这么么简单，我们们将对成本的的计算前置到到你每登记一一个合同或者者变更时，这这样做的好处处我大概总结结了一下，有有这么几条：：1．对成本的计计算前置，能能够做到事前前控制，避免免了我们事后后来拆分合同同金额，某个个项目一天前前动态成本还还是1个亿，可第第二天当我们们把近段时间间的合同拆分分完后，成本本立马就变成成了1.5亿，当时我我们这才知道道，原来我们们多用了这么么多钱，可是是钱已经付出出去了，回天天乏术。这就就是成本失控控。2．由于我们的的成本控制树树只建立在一一二级费项下下，层级结构构不深，避免免了我们以往往成本核算中中，当费项层层级做得过细细后，容易产产生的成本“虚高”，“虚低”的现象，还还记得我前面面说的那个案案例吗，某项项目的动态成成本在一段期期间竟然是目目标成本的两两倍，这时候候你可能以为为自己拆错了了，或者是成成本失控了，其其实不然，只只是你把费项项做细后，当当我们进行向向上汇总或取取大值等算法法计算后，得得到的一个虚虚高的成本。3．最后一点，也也对我们最重重要的一点，你你的成本数据据变得经得起起推敲了，大大家可以想象象一下，当老老总对某个费费项表示质疑疑的时候，你你可以很清楚楚的将该费项项下所签的合合同列出来，耗耗费了多少金金额，还有多多少余额，一一项项明确列列出，来支持持你的数据来来源。我这里再重申一一下在成本控控制树，不要要在太细的费费项下做合约约规划，这样样不具可操作作性也不科学学，1.如果做得太太细，合约规规划无法明确确应该归集到到哪个费项下下。2.做得太细的的话，当业务务员想将合同同与相应合约约规划做关联联时，他挠破破了头也想不不清楚，因为为应该没有人人能想得清楚楚了最后，看到这里里我相信大家家看到这里心心中一定问题题多多，“我们现在用用成本控制了了，是不是就就不用做成本本核算了？”不是的，我们再再来看两棵树树，大家注意意它们有哪些些不同成本核核算树：成本控制树：大家可能注意到到了，成本核核算树和成本本控制树在一一，二级费项项上是保持统统一的，而在在二级以下，核核算树为更加加细化的费项项（可能是四四、五级），控控制树则只有有一级合约规规划，这两个个树其实是相相铺相成的，要要问我们二级级费项的值是是怎么来的，那那就是在项目目初我们通过过测算核算树树中末级费项项值而逐层汇汇总上来的，我我们称做成本本测算，然后后在项目实际际执行中，我我们再在控制制树的二级费费项上将金额额分解为一项项项的合约规规划，以满足足项目管理上上的需要，我我们称之为成成本控制，当当项目结束后后，我们可以以将项目的结结算成本分解解到核算树中中来和当初的的成本测算做做对比，我们们叫做成本回回顾，也就是是说我们只是是把成本核算算与成本控制制做了更加合合理的分工而而已，将核算算与控制分离离我认为也有有以下几点价价值1．在项目执行行中，费项数数量大大减少少，我们做过过统计，像LH集团这样的的企业，核算算费项（4~5级）300多项，控制制费项（2~3级）只有70多项，这样样做的好处在在于，我们大大多数人可能能只需要关注注这70项费项就好好了，大大简简化管理复杂杂度2．各业务部门门都有了统一一的语言。以以前可能除了了造价采购部部，像工程部部，研发部，发发展部等等，大大家一听说费费项拆分就头头痛，操作起起来脑袋也是是在打铁，而而现在一说合合约规划（或或者说预算），大大家都能听懂懂，因为这和和他们实际业业务十分贴合合，大大简化化管理难度3．精细核算与与控制需求的的分离。以前前我们一对客客户说可以将将费项做粗时时，造价部门门就跳起来说说：“不行，这样样我们怎么做做得好成本啊啊？”而一旦做细细，其他部门门就喊受不了了，现在好了了，同时满足足你精细核算算和控制的需需求，而且互互不打扰。所以到这里我想想应该就说清清楚了整个成成本控制的体体系了。在后面的文章中中我们会看到到龙湖集团对对于成本管理理的方法,如果大家还还有什么问题题，那就回贴贴吧。1龙湖成本管理理思路----目标成本的的建立有了前面我们学学习成本控制制基本思想的的基础，我们们大家闭上眼眼睛，脑中对对成本管理思思路是不是有有一个新的认认识了呢？我我们这里先总总结一下前面面讲到的知识识，主要有三三个要点要掌掌握1.成本管控与与成本分析（也也叫成本核算算）分离2.以合同—合合约规划为主主线，实现事事前控制3.关注动态成成本变化及控控制机制这是我们学习成成本控制的基基础，有了上上面三点知识识的认识，我我相信我们大大家就可以继继续往下探讨讨了。读了前面一篇文文章，大家心心中可能还是是有比较多的的疑惑：“思想是不错错，但具体落落实到企业管管理当中要如如何做呢？目目标成本怎么么来的，合约约规划又是何何时做，怎么么做，哪些人人来做，项目目运作中途又又是如何进行行控制的呢”等等。那好好，我们就带带着这些疑问问去看下LH集团是如何何处理这些问问题的，也许许你能在其间间找到一些答答案，或者至至少是个方向向。大家先来看下面面这张图，这这是我们为龙龙湖集团梳理理的业务流程程图：我们在图中可以以看到先是建建立起了目标标成本，然后后再将目标成成本分解成为为合约规划，这这个时候我们们就可以把签签定的合同与与编制的合约约规划关联起起来了，当然然我们也可以以想象得到，在在整个的过程程进行中，已已发生的合同同与还未发生生的合约规划划并存的现象象一直会延续续到项目竣工工。在这段期间，已已发生的和待待发生的都要要统统纳入我我们的动态成成本监控体系系中来，实时时监测当前动动态成本与我我前面做的目目标成本比较较是否超过预预先设定的百百分比范围（例例如2%），如果超超过，则启动动预警机制，让让相关高层知知悉成本超标标情况，并考考虑是否进行行目标成本调调整，如此这这般，就形成成了一个闭环环。说到这里，大家家可能感觉比比较多，但我我们想想，这这其实很符合合我们每个人人做事情的原原则，处处体体现了PDCA的思想：P(计划：目标标成本&合约规划)—>D（执行：合合同&合约规划关关联）—>C（检查：动动态成本监控控）—>A（调整：目目标成本调整整）

所以俗俗话说：“世上万物都都是相通的”。开始我不不信，自从做做了LH新成本系统统后，我也不不得不信了：：P（你信了吗吗？）（P．S．图片片中有提到“规划余量”这样一个新新名词，我们们先不讲，因因为后面会介介绍到）以上就是我们为为LH集团梳理的的业务流程，但但大家感觉还还是太粗了，你你说录入目标标成本一句话话就完了，但但目标成本是是怎么来还不不知道呢？当当然，这也是是我们接下来来要展开来讲讲的内容，我我下面再来看看一张流程图图：上面我们用红线线框起来的部部分就是LH集团对目标标成本的生成成进行分解细细化后得到的的规范流程，这这其实和LH集团的业务务规范是紧密密联系在一起起的，大家看看到了从预设设成本（土地地版），到预预设成本（启启动版），再再到预设成本本（方案版），最最后到目标成成本制定，它它们贯穿于一一个实际的项项目从立项拿拿地到施工图图纸出来这段段时期，在这这段期间目标标成本得以不不断扩充，不不断细化，最最后定稿。说说白了，它们们自身就展示示出了一个项项目的目标成成本生成的过过程。我们下面就简要要介绍一下在在这各个阶段段中，LH集团到底做做了些什么，用用什么制度来来规范约束推推动目标成本本的形成。同同时希望能够够给我们的实实施人员在给给客户构建目目标成本方面面提供一定的的参考，充分分扮演起顾问问的角色来^_^土地投资论证阶阶段根据发展部提供供的土地信息息，由地区公公司总经理主主持，地区公公司PMO成员参加，确确定拟取得地地块的项目定定位（含拟售售价格及项目目成本设定等等）；根据地块项目定定位，公司研研发部负责完完成《项目预预案》，公司司发展部负责责提供土地信信息及周边市市政配套情况况；根据项目定位、《项项目预案》、土土地信息和周周边市政配套套情况，由公公司造价采购购部经理（或或其指定人员员）负责完成成土地投资论论证阶段《预预设目标成本本（土地版）》；；《项目预设成本本（土地版）》由由地区公司PMO会审，地区区公司总经理理最终审定。如如不能满足拿拿地成本要求求，由总经理理给定一个成成本限值，公公司造价采购购部和研发部部按此限值去去重新规划和和测算；《项目预设成本本（土地版）》按按照集团统一一指导模板的的要求完成；；《项目预设成本本（土地版）》是是土地投资论论证资料的一一部分，需和和其他资料一一起报投委会会委员审核；；如土地中标，《项项目预设成本本（土地版）》将将作为项目设设计阶段目标标成本的参照照依据。否则则由地区公司司成本管理专专员存档。项目启动阶段启动会上项目团团队成员对该该项目详细推推演，因此主主要技术指标标、配置标准准、产品配比比、周边市政政接口等信息息更加明晰。由由公司造价采采购部经理（或或项目成本经经理）负责组组织，公司研研发部和造价价采购部一起起负责完成《项项目预设成本本（启动版》（含含产品配置标标准），在项项目启动会上上，由地区公公司PMO审批后下达达；根据《项项目预设成本本（启动版》，项项目成本经理理（或公司造造价采购部指指定人员）负负责组织项目目团队成员一一起研讨，最最后由项目成成本经理和项项目研发经理理负责形成《项项目设计阶段段成本控制重重点和控制方方案》，并经经公司造价采采购部经理、公公司研发经理理审核，地区区公司总经理理审批，送达达地区公司PMO；根据《项项目设计阶段段成本控制重重点和控制方方案》，项目目研发经理完完成《方案设设计任务书成成本控制附件件》，经项目目成本经理、项项目负责人、公公司造价采购购部经理、公公司研发经理理审核通过后后，作为《方方案设计任务务书》的附件件。方案设计阶段方案设计完成后后20个工作日内内，项目研发发经理负责完完成《项目技技术经济指标标（方案）》和和《项目产品品配置标准（方方案）》，项项目成本经理理据其完成《项项目预设成本本（方案版》。如《项目预设成本（方案版》未超过《项目预设成本（启动版》中预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。根据审核通过的《项目预设成本（方案版》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。初步设计阶段初步设计完成后后20个工作日内内，项目研发发经理负责完完成《项目技技术经济指标标（初设）》和和《项目配置置标准（初设设）》。初步步设计完成后后30个工作日内内，依据《项项目技术经济济指标（初设设）》、《项项目配置标准准（初设）》，项项目成本经理理组织项目团团队参加，共共同开会充分分讨论，完成成《项目目标标成本（执行行版）》。如如无初步设计计，需在招标标图纸完成后后30个工作日内内完成《项目目目标成本》。如如《项目目标标成本（执行行版）》未超超过《项目预预设成本（方方案版》中的的预设总成本本（除土地外外开发成本）的3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。审核后确定，同时抄送公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部。根据审核通过的《项目目标成本（执行版）》，由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。《项目目标成本本（执行版）》需需按照集团统统一模板编制制。至此，我们的目目标成本就算算建立起来了了，而我们系系统也是依照照这样的流程程提供各个版版本的编辑界界面，如图所所示：从客户实际使用用的情况来看看，用户的可可操作性提高高了，各个阶阶段专注与该该阶段目标成成本的建立，比比如在编制土土地版成本时时，可能我们们只针对土地地费这一项进进行细化，而而其他的费项项可以先不管管，我们在走走审批时也可可以只关注土土地费的成本本情况，而当当启动版开始始编制时，我我们可以通过过导入前一版版本的数据来来充实当前版版本的目标成成本，如此进进行下去，你你的基准版（也也叫执行版）目目标成本的生生成也就水到到渠成了。关于目标成本的的数据怎么来来的，这涉及及到成本测算算的方面的需需求，但目前前这部分我们们并没有做进进LH新成本系统统中来，由于于客户方面考考虑到测算中中对于成本的的计算方式的的比较复杂，并并不是简单的的通过价量原原则来计算就就好了，所以以还是保持了了原有的线下下处理方式，只只提供上传附附件的功能，将将相关文档上上传到相应版版本的附件中中就OK了，通过这这样来提供数数据支持。以上就是龙湖在在目标成本建建立方面的一一些总结，大大家如果有什什么问题，可可以回贴讨论论或在群里探探讨，在下期期文章中，我我们将深入讨讨论到这次连连载专题的核核心部分——合约规划的的编制，尽请请关注！2龙湖成本管理理--动态成本的的计算和监控控前面我们讲了成成本控制的思思想、目标成成本的建立以以及合约规划划的编制原则则，说了这么么多，其实前前面这些无非非是我们一个个做成本控制制的基础，我我们有了成本本控制的好的的想法（控制制思想），有有了一个项目目目标（目标标成本），还还有这个项目目的各项预算算（合约规划划），接下来来要做的就是是如何能够及及时的获取这这些预算的执执行情况，知知道它和我们们制定的目标标差距有多大大，一句话概概括就是如何何有效及时的的去发现问题题。自从我们在成本本体系中加入入合约规划这这个元素后，项项目成本就等等同有了预算算的理念了，可可我们这个预预算做全了吗吗？是否还有有没有考虑进进来的花销？？细分的这些些现有的预算算项是做多了了，还是做少少了？统统这这些都需要我我们在执行的的过程中才能能逐步得到答答案，但我们们说执行过程程是一个较长长的时间段，在在这个时间段段内，我们预预算出现问题题怎么办？我我们又怎样去去判断一个费费项下面预算算的执行情况况的呢？这里里又用到我们们规划余量这这个概念了。今天我们主题就就是说说龙湖湖新成本系统统是如何对动动态成本做到到有效监控的的，这里不免免要说到计算算动态成本的的方法。我们们知道，动态态成本我们也也称作“预计最终发发生成本”，取的是某某个时间点上上我们预计项项目最终会发发生的成本。因因为有了前面面这两个东西西（合约规划划，费项预算算），使得我我们动态成本本的计算方法法变得丰富了了起来，下面面就为大家讲讲到这几种动动态成本计算算的方式：1.

悲观成本本（保守成本本）末级费项规划余量＝目标标成本－未发发生规划金额额－已发生金金额动态成本＝目标标成本＋｛规规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量量绝对值｝非末级费项本级规划余量==∑末级规划余余量，与本级级动态成本无无关系，反映映的是本费项项可节余的量量，也即可以以腾挪的空间间大小动态成本=∑末末级动态成本本2.

乐观成本本末级费项规划余量＝目标标成本－未发发生规划金额额－已发生金金额动态成本＝目标标成本＋｛规规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量量绝对值｝（同悲观成本）非末级费项规划余量＝∑末末级规划余量量动态成本＝目标标成本＋｛规规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量量绝对值｝3．最乐观成本本所有费项规划余量＝目标标成本－未发发生规划金额额－已发生金金额=∑子级费项规规划余量动态成本＝目标标成本－规划划余量上面列了这么大大一片，可能能大家会看晕晕掉，“这么加加减减减各代表什什么意思啊”？其实我们们想说方法之之间没有好坏坏的比较，关关键是看地产产企业更加关关注的是哪些些点，我们就就针对他们的的需要制定相相应的算法机机制，这也体体现了不同的的企业不同的的管理需要。下面这张图可以以让大家更清清晰的看到算算法的不同在在哪里。现在我再来讲解解下我个人对对这三种算法法的理解，我我们可以看出出从悲观成本本到最乐观成成本的计算，我我们对于费项项的关注和控控制点是逐渐渐向大的费项项上面转移的的。在悲观成本计算算中，我们会会去关注每一一个末级费项项的情况，因因为一旦它的的已发生成本本超过目标成成本，规划余余量<0，动态成本=目标成本+规划余量绝绝对值，我们们就认为该费费项超标了，而而且在逐层向向上级费项的的汇总过程中中，这种超标标的连锁反应应在不断放大大，即使你A.1费项超了10万，A.2费项还剩余余了20万，但我们们在A这个父级费费项上来看，还还是超了10万的。体现现了对未来成成本预测的一一种保守估计计。在乐观成本中，我我们的关注点点有所放大，我我们可能只会会去管控某个个大费项，关关注的也是其其总数（就好好比，一个人人一个月内做做了两笔生意意，一笔亏了了10，第二笔赚赚了20万，我这个个月还是应该该赚了10万）,只关注结余余部分，而不不去关注超支支部分。在这种计算模型型下应该说动动态成本是相相对准确的，但但前提是合约约规划要准确确，如果合约约规划不及时时，规划余量量不准确，也也就无从反映映出动态成本本。动态成本其实就就是对未来的的一个预测，既既然是预测，就就不是一个值值，而是一个个范围，那我我们这个动态态成本的范围围其实就在“悲观成本”与“乐观成本”之间，如果果一定要给出出一个具体的的值，可在这这两者之间通通过系数来个个加权得到。下面再说说最乐乐观成本的计计算模型，在在这种情况下下，动态成本本可能小于目目标成本（如如果用户签合合同时，将多多余的规划金金额进入规划划余量），所所以这种动态态成本对合约约规划要求更更严格，过程程中合约规划划必须完成正正确，才能反反映真正的动动态成本。这这是它的缺点点，龙湖集团团如何从制度度上去保证合合约规划的实实时性我这里里无从考证，但但这个算法的的优点也还是是比较明显的的：我们管控的费项项可能再次向向上提升，这这就为我们在在对比较小的的费项进行日日常业务操作作时带来更多多的方便性，正正是由于这种种操作的方便便性，在我们们进入预警、跳跳闸控制功能能后，龙湖集集团最后选用用了这种计算算模型。那什么又是预警警、跳闸呢？？我们前面说了合合约规划相当当于项目成本本的预算，在在实际执行过过程中，这些些预算被使用用的情况的好好坏，我们是是需要知道的的，是否超了了预算，超了了多少的预算算是不允许的的，这些是我我们要有一定定的指标的，必必须按照这个个指标来加以以报警和控制制。我们这里里设置了集团团指标和公司司指标，我们们先来看下面面的图：关于集团指标我我们可能就关关注一个大的的费项，比如如这个项目的的项目总成本本，如果一个个项目的（动动态成本—目标成本）/目标成本>预警指标（2%），系统将将自动向你设设置的通知人人发送预警通通知，如果>强控指标（3%），系统将将不在接受用用户对该项目目的任何业务务操作（例如如，合同签定定，付款申请请，变更，结结算等），并并同时通知相相应的人员。关于公司控制指指标，我们是是可以设到该该公司下某个个项目的某个个费项上的，监监控的百分比比和监控金额额是相或的关关系，只要其其中一条满足足，相应的监监控就会生效效，例如土地地费的预警指指标为3%，预警金额额为500万，如果其其中一条满足足，就会触发发预警通知的的功能。如此一来，在集集团和公司指指标的双重控控制下，既体体现了集团对对大方面的统统一控制，又又保证了各公公司各项目下下个性化的控控制标准，满满足集团/公司管理层层的管理要求求。现在再回到我们们前面说的客客户对于计算算模型的取舍舍上来，我们们来看下悲观观成本和乐观观成本在这种种情况下会出出现问题，我我们再次用到到了这张图：：依照这两种计算算模型：动态成本＝目标标成本＋｛规规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量量绝对值｝我我们就很可能能看到这样一一种情况，在在下一个较大大的费项（例例如项目成本本）上经常会会造成超集团团指标，然后后就会通知集集团总部的人人，当总部的的人不断来责责问什么情况况的时候，分分公司的人就就顶不住了，只只有选用这个个最乐观动态态成本计算模模型，所以这这里也向产品品开发部做一一个反馈，看看有什么办法法解决这个问问题，因为我我还是比较认认同乐观成本本计算模型的的。好了，计算的模模型我们确定定了，动态成成本的数据也也一目了然的的呈现在我们们眼前：（注：界面上的的预估变更属属于龙湖集团团在动态成本本计算中的个个性化修改，大大家目前可暂暂不理会，后后面的文章会会有讲解到。）点击已发生列上上的连接可以以查看明细数数据：点击待发生合约约规划列上的的连接可查看看合约规划明明细：我们现在计算模模型也有了，但但要最好成本本监控我们还还是需要有配配套流程制度度作为保障的的。我记得在在上一篇文章章中化过这样样的流程图，不不知道大家还还有印象没有有。关于目标成本//合约规划的的编制，以及及合约规划执执行我们在前前面的文章中中已经说到了了，对成本的的预警/强控的系统统自动实现我我们刚才也讲讲到了，这个个是流程的自自动跳转，发发生这种情况况说明问题已已经出现了，有有种事后处理理的意味在里里面，但我们们还需要提供供一种人为的的预先发现问问题的机制，来来提前发现问问题，保障业业务的顺利进进行。这里就就要说我们今今天的最后一一个重点——动态成本的的定期回顾。动态成本的定期期回顾龙湖集团要求各各公司各项目目的成本经理理每月对动态态成本进行必必要的回顾，并并上报公司经经理进行审批批，细节如图图所示：然后还有更加明明细的信息表表：这样一来，我们们可以很清晰晰明了的看出出各个费项的的使用情况，将将将来会产生生的成本问题题扼杀在摇篮篮中。OK，在做好了了前面这所有有工作后，最最后我们再来来看一张极其其重要，又是是极其简单的的表——项目概况查查询表。使用成本系统的的那么多人做做了那么多的的事，为的就就是这张报表表的出现！这是给集团最高高层领导所查查看的表，这这就是一张站站在金字塔最最顶端的决策策参考数据。这这个界面清晰晰明确的记录录中每个项目目的成本数据据以及健康状状态（是否处处于预警/强控），给给人一种简洁洁明了的感觉觉，难道他们们的董事长就就只需要这样样的东西就够够了吗？当时时听了这话真真是有种“一将功成万万骨枯”的感觉。但但我想做ERP系统的全部部意义并不仅仅如此了，但但却给我们未未来提供了一一个很好的指指引方向，庞庞大的系统也也是需要能够够做出很简单单实用的东西西来的！到这里为止，成成本控制体系系思想的介绍绍就算告一段段落了，但对对于龙湖集团团这种擅于创创新的客户来来说，未来还还会有不断的的完善，我会会及时给大家家做一个传递递的。如果大大家还对成本本这方面有什什么疑惑，可可以回贴告诉诉我，我会尽尽我所能的回回答大家的。还还是那句话，对对于这种思想想上的东西，我我们看、说都都是比较简单单的，但需要要我们下来仔仔细琢磨才能能得到真正的的答案的。接下来我们终于于要开始进入入到实际业务务操作模块讲讲解中了，合合同台帐、合合同付款等做做为成本控制制思想的具体体业务实施，我我们看到的更更多是这些业业务数据是如如何体现到我我们的成本数数据中去，为为决策做支撑撑的，尽请期期待！3龙湖成本管理理--合约规划的的编制及执行行龙湖集团成本管管理思路讲解解——合约规划的的编制及执行行前面我们知道了了目标成本是是如何建立起起来的，也知知道了一棵成成本控制树的的特点有哪些些，它上费项项层级相比以以前的核算树树是大大减少少了（大约为为二~三级费项，如如图），龙湖湖新成本系统统的控制费项项就只做到了了三级费项（项项目成本，开开发成本为假假根）。因为我们假设业业务人员对费费项的分辨力力就到这儿了了，不能再往往下细分费项项了，再细分分他们脑袋就就要打铁了。但但不继续细分分，我们又不不能很好的做做到对成本的的控制（注意意，我这里是是说不能很好好的控制，不不是不能控制制，后面会讲讲到为什么），那那我们到底要要往下细分什什么呢？这就就是我们今天天要讲的—合约规划合约规划的由来来：我们知道房地产产企业各个业业务部门，他他们日常管理理的对象就是是合同，那我我们想何不在在一个较粗的的费项下，将将预计会在该该费项下发生生的合同或者者合同的一部部分（为什么么说是合同的的一部分呢，我我们也会在后后面解释，或或者你也可以以先想想）进进行实体化，叫叫什么名字，预预计的金额是是多少，统统统归集起来，形形成一个类似似合同清单的的列表。但它它们都还没有有实际发生，只只是预计和规规划而已，顾顾名思义，我我们就称它们们为一个个的的合约规划，所所以大家也可可以把它们理理解为一个个个该签而还未未签的合同。不管签没签，反反正我在这个个费项下先占占个座，如果果真的发生和和我对应的实实实在在的合合同，也能马马上通过我来来反映到费项项上去，进而而反映到项目目动态成本中中去，这样将将对费项的控控制转化为了了对合同的控控制。这样一来，就省省去了业务人人员再将合同同拆分到一些些他根本都不不认识的费项项中要好得多多，更加贴近近业务部门的的实际业务。合约规划的可行行性：到这里你可能会会问，合约规规划是否对所所有地产企业业都适用呢？？我这里从几几点说明一下下：第一，成本控制制树费项的制制定和以往的的核算费项是是有所区别的的，控制类费费项是按合同同类别划分的的，这就为我我们后续编制制合约规划做做好了准备第二，按照我们们前期对多家家地产企业的的调研，发现现他们在签合合同之前都需需要去找是否否有针对该合合同的预算，如如果有，就可可以按照这个个预算的限定定金额去签合合同，这其实实就是合约规规划的雏形了了，所以我们们说，合约规规划其实是来来自地产企业业自身的。第三，合约规划划与合同无两两样，你完全全可以将合约约规划的名称称写成未来要要签的合同的的名称，这样样便于业务人人员在找合约约规划时能够够快速识别出出来，更加的的人性化。第四，对合约规规划标准的制制定，我想一一个地产企业业在做了多个个项目后，多多少也应该知知道了要签哪哪些合同，合合同的金额大大概是多少。所所以，在说明明清楚合约规规划的由来，再再帮助客户梳梳理合约规划划，客户是能能够理解的。这里分享一个极极端案例：佳佳兆业的一个个经理在听了了我们成本控控制的讲解后后就说，“干嘛还要费费项啊，要不不是给财务提提供凭证，我我费项都不想想要了，直接接一个合同清清单就完了”。当然这个个说法的合理理性我们不去去深究，我想想说的是，这这位经理在第第一次听我们们的讲解时他他就听懂了。合约规划的编制制：合约规划谁来编编？这是我们们首先想到的的问题，按理理说，合约规规划是面向所所有业务部门门的，理应由由各业务部门门共同参与才才是，工程部部，造价采购购部，研发部部，发展部这这些俗称“四人帮”的主要业务务部门肯定是是要参与的，前前面说了，成成本控制树的的费项是通过过合同类别来来划分的，这这就为后续各各业务部门能能够梳理出属属于自己部门门的合同在将将在哪些费项项下发生提供供了基础。在龙湖集团，一一个项目团队队中，由项目目成本经理牵牵头，组织项项目团队成员员及其他相关关人员，参照照集团合约规规划体系对目目标成本进行行分解，而分分解方法多为为通过价量原原则和经验值值的共同作用用。对形成的的合约规划再再提交地区公公司PMO会议进行审审批，这样通通过审批的合合约规划就成成为了今后我我们在成本系系统中所要看看到的了。合约规划何时编编？这主要从从这家企业管管理的成熟度度来看了，如如果你的产品品能够不断的的复制，费项项，合约规划划体系相对稳稳定，你可以以一开始就对对合约规划进进行编制。要要是不行，至至少我们可以以等到目标成成本出来再编编制，但可能能就有点晚了了，很多也都都是对前期的的合同的一些些补录而已。我们这里介绍一一下龙湖集团团是怎么做的的，我们前面面介绍到龙湖湖集团的目标标成本的形成成过程，从拿拿土地开始就就做成本，中中间经历几个个版本的变换换，最终一直直到目标成本本（基准版）的的出现，也就就是我们传统统意义上的最最终确定的目目标成本。从实际的使用情情况来看，龙龙湖集团要求求从设计阶段段初就开始分分解目标成本本到合约规划划中，只是各各个阶段所针针对的控制费费项的不同，所所以要分解的的合约规划也也有所不同，就就形成了在设设计阶段我可可能只针对一一些研发设计计类费项做合合约规划，到到扩初设计阶阶段针对一些些前期工程费费项进行分解解。我们知道，合约约规划是可以以直接对应到到合同的，也也就是说随着着项目的推进进，我可以一一边施工，一一边签合同，一一边做成本，貌貌似典型的“三边工程”。我当时也将将这个疑问抛抛给了陶工，然然后陶工说了了一句巨经典典的话：“天下乌鸦一一片黑，地产产企业本质都都是一样的，只只是龙湖加入入了管理控制制的手段而已已”。现在想来都觉得得很对，三边边工程是目前前地产企业普普遍存在的问问题，我们不不能去改变每每家企业的管管理模式，但但我们能让我我们的系统更更加的贴和客客户的实际业业务流程，让让他们能够用用好这个管理理工具，发挥挥信息化的真真正价值。我们再来看龙湖湖集团在做这这个“三边工程”的同时，有有一套完整的的成本控制制制度来管理成成本超标，这这个制度也被被梳理成了流流程在我们系系统中得到体体现。所以说说，光有合约约规划这个基基础还是不够够的，还要有有配套的管理理手段才行。所以这个传说中中的三边工程程也不是那么么容易做到的的，需要制定定配套的管理理制度，并辅辅以我们的系系统支持，才才能做到很好好的成本控制制。所以我们们暂且称它为为“高层次的三三边工程”吧！合约规划的执行行和调整：这里先介绍一个个新概念—规划余量：：前期做合约规划划时，肯定有有部分费用不不明确，引入入规划余量的的概念，来标标明暂时不能能明确的费项项，将规划余余量理解为费费项的缓冲池池，随着实际际签订合同变变化而变化。规划余量的总额额反应了目标标成本控制的的松紧度。其实这个都比较较好理解了，我我们来看个例例子，建筑成成本费项的合合约规划分解解图：（合约规划支持持层级，即一一个合约规划划是由多个子子合约规划组组成。规划余量建立在在末级管控费费项上）1、签订合同时时，必须选择择相应的合约约规划，且不不允许重复被被其它合同选选择。这样防防止重复计算算已发生成本本，解决已发发生成本虚高高的问题；2、合同签订时时选择了合约约规划，已发发生成本就随随之发生变化化，费项的动动态成本也就就实时更新；；3、“合同-合合约规划”关联机制1)当合同签订订的范围小于于合约规划的的范围，系统统将余额生成成一笔新合约约规划，且允允许用户重新新命名，明确确新合约规划划的范围。新新合约规划既既可以是原合合约规划的同同级合约规划划，又可以作作为原合约规规划的子级合合约规划；2)当合同签订订的范围大于于合约规划的的范围，系统统允许用户从从其他合约规规划或者规划划余量中选取取相对应的增增加部分；3)上述操作要要求在填写合合同信息时必必须明确；4)举例说明：：4、复杂特例的的处理：1)跨项目、跨跨费项的合同同实际工程中，总总包合同往往往涉及到多个个费项，如一一份总包合同同包含了智能能化工程费和和电气工程安安装费；在各各地区公司中中，供电、供供水合同可能能合同范围不不尽相同，所所对应的合约约规划也存在在跨费项的问问题。对于土土地、基础设设施建设等合合同也存在跨跨项目的问题题。针对以上问题，系系统需要支持持一份合同可可以选择不同同项目、不同同费项的多个个合约规划。这里也解释了前前面为什么说说合约规划可可能只是合同同的一部分的的这种情况。2)材料合同公司签订的采购购类合同，签签订合同时，无无法确定各个个项目分配的的金额，也就就不能选择对对应的合约规规划。i.签订采购类类合同时，选选择进入公司司级的库存材材料费项，可可以理解为公公司级库存费费项的入库；；ii.根据实际际情况将公司司费项的库存存金额转移到到各项目对应应的合约规划划上，即库存存结转，可理理解为公司级级库存费项的的出库；iii.系统为保证“合约规划－－合同”模型的一致致性，需要在在对应项目上上自动生成一一份“虚拟合同”，“虚拟合同”不参与合同同审批、合同同统计分析。最后，我们来看看看合约规划划是否是成本本控制的必须须，这也回答答一下开始我我提出的疑问问，没有合约约规划是不是是就不能做成成本控制了呢呢，我们看到到成本系统中中也没有做合合约规划，而而是将合同直直接汇总到末末级管控费项项中，这样其其实也能体现现成本控制的的思想，但感感觉操作起来来不是太方便便，依照龙湖湖目前的经验验，可能会碰碰到诸多管理理上的问题，比比如说，费项项毕竟没有合合约规划直观观，还有如果果费项超预算算，到底是哪哪个合同超了了，该追究谁谁的责任，这这个找起来就就比较麻烦了了，但我们要要相信今后的的产品肯定是是会向这个方方向来发展的的。4龙湖成本管理理--合约规划的的执行在说完了前面的的章节后，我我们也结束了了关于成本控控制思想的介介绍，接下来来我们要来看看看这种控制制思想是如何何在实际应用用中得到执行行和贯彻的。首首先我们应该该想到的就是是合约规划的的使用，作为为成本控制系系统的一大亮亮点，它让我我们在做成本本的时候有了了一个很细化化的预算目标标，正因为有有了这个目标标，我们的成成本才能谈得得上控制和调调整。下面我我们就来说说说合约规划执执行中的几个个载体：合同同，合同付款款，无合同付付款以及库存存结转1.

合同介绍绍合同是合约规划划执行中最普普遍也是最主主要的载体，大大约80%的合约规划划是通过合同同来体现成本本的实际使用用情况的。在龙湖集团成本本系统体系中中，我们将合合同又划分为为了几大类，主主要是为了迎迎合龙湖集团团在实际应用用中所碰到的的实际业务场场景。a.项目合同同：合同中最为普遍遍出现的类型型，指与一个个项目有关的的合同，大家家可以想象为为日常生活中中碰到的最为为普通的合同同，而在房地地产行业里如如主体建安合合同，XX项目软景设设计合同等等等。该类合同同在合同总数数中大概占了了80%的比率选择合约规划界界面，可以跨跨项目，跨费费项的选择，并并能够调整b.采购公司司合同：这里先说下采购购公司合同的的业务背景：：先说什么是———融凯公司：：a)

对内，是是龙湖的子公公司；对外，是是独立的材料料采购公司；；b)

专门负责责对外统一采采购材料，将将加价后的材材料卖给龙湖湖公司；c)

主要目的的是为了合理理避税。增加加项目成本，减减少龙湖集团团的所得税，但但融凯公司所所得的差价远远远大于融凯凯公司的企业业营业税，从从中减少所交交税款。d)

很多公司司都有此类做做法；因此采购公司合合同也称做融融凯合同，而而采购公司合合同也分为两两类：a)

融凯内部部合同：龙湖湖与融凯公司司签订的合同同，按此合同同付款给融凯凯公司；b)

融凯外部部合同：融凯凯公司与外部部供货商签订订的合同，按按此合同融凯凯公司付款给给外部供货商商；该合同的适用场场景为区域公公司/多个项目的的集体主材采采购，例如，北北京XX公司《2008年度钢材采采购合同》c.战略框架架协议及库存存材料合同：：这类合同光从字字面上就可以以望文生义了了，这是一类类战略协议的的合同，例如如XX公司与供应应商签定的《2008年度苗木供供应及保活框框架协议》，这这是一类公司司签订的有真真实库存的采采购合同。<?xml:nnamesppacepprefixx=vns="urn::schemmas-miicrosooft-coom:vmll"/>

<?xmll:nameespaceepreffix=ons="urrn:schhemas--microosoft--com:oofficee:offiice"//>如此看来，采购购公司合同和和框架协议都都是具有协议议性质合同，而而不像项目合合同那样在签签定合同之初初就能确定合合同的金额出出来，而是通通过制定相关关的付款计划划，在付款的的同时来确定定付款的金额额，同样也是是通过选择合合约规划将这这些钱归集到到哪些项目上上去，具体的的展示和操作作我们会在后后面的付款申申请中看到，但但这里所不同同的是库存材材料合同可能能会涉及到材材料入库的问问题，比如我我10月进了100株苗木，其其中70株用在了A项目上，剩剩下的30株我可能为为了保证一定定的库存量而而直接让它们们进了库存，而而这笔付在库库存的钱在系系统中也随着着材料进入了了库存材料费费项中“暂存”起来，我们们称为入库，哪哪什么时候再再使用呢？假假如当两星期期后B项目也需要50株苗木了，在在库存材料充充足的情况下下，那我们就就可以直接从从仓库中拿货货就好了，同同时在我们系系统中也需要要将当初存在在库存材料费费项上的钱归归集到B项目中，我我们称为库存存结转，后面面也会做相应应的诠释。2.合同变更更1)

管理所有有的在合同执执行过程中发发生的变更事事件。合同的的变更类型：：设计变更、经经济签证、技技术洽商、工工程变更、补补充协议、预预估变更、结结算调整。补补充协议、结结算调整是两两类特殊的变变更：a)

补充协议议：i.

如果针对对原合同签订订一份补充协协议合同，且且不能单独进进行付款，则则视其为原合合同的一部分分，为保证在在主合同执行行补充协议的的相关付款，则则会在主合同同下生成条“补充协议”类的合同变变更；ii.

在合同同信息里选择择主合同及对对应的合约规规划；b)

结算调整整：i.

合同结算算时，如果合合同结算金额额<>合同金额＋＋合同变更金金额之和，系系统会自动将将差额生成一一笔“结算调整”类合同变更更；ii.

在结算算界面，选择择合同的合约约规划；2)

如果合同同只对应一个个合约规划，合合同变更默认认选择合同对对应的合约规规划（从规划划余量中扣减减）；如果合合同对应多个个合约规划，须须手工从合同同对应的合约约规划里选择择当前合同变变更对应的合合约规划并确确定相对应的的金额；3)

变更必须须提交审批，主主要是让项目目成本经理审审批，审批一一发起，已发发生就反应到到项目成本上上；4)

合同变更更发生后，即即相当于合同同金额发生变变化，对应项项目的动态成成本也会随之之改变；为保证及时反应应出项目的动动态成本，合合同变更需要要及时录入系系统。（应制制定相关制度度来规范）。3.预估变更1）业务背景景：一方面龙龙湖集团目前前还不能完全全做到合同执执行过程中及及时地确认所所有变更，另另一方面龙湖湖集团也希望望粗略地预估估可能发生的的变更(如"预算调整"),因此提