建设工程项目部成本管理实施细则管理办法

成本管理实施细则

1目录1.目的2.适用范围3.成本管理对象及责任人界定4.管理办法2目的规范和指导的成本管理工作；明确成本管理职责；解决何时做、如何做的问题；3适用范围本办法适用于公司各项目的成本管理；4管理办法土地投资论证阶段项目启动阶段方案设计阶段初步设计阶段工程实施阶段项目竣工成本确认项目竣工结算5土地投资论证阶段根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；6土地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》由公司会审，总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；《项目目标成本（土地版）》按照集团统一指导模板的要求完成；《项目目标成本（土地版）》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。7项目启动阶段在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议，会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（启动版）》，在项目启动会上，由审批后下达；8项目启动阶段项目目标成本启动版带入经济模型测算后应达到或超过土地版的收益指标；经济技术指标中应有容积率指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、赠送建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算的基础数据（详见附件）；启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配置标准进行测算；9项目启动阶段根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员；根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件。10方案设计阶阶段方案设计完完成后20个工作日内内，项目负负责人组织织，项目研研发经理负负责完成《项目技术经经济指标（（方案）》和《项目产品配配置标准（（方案）》，项目成本本经理据其其完成《项目目标成成本（方案案版）》。方案设计完完成后应作作好造价咨咨询单位的的委托，以以便进行相相关指标的的测算及方方案技术经经济比较；；方案设计完完成后应委委托造价咨咨询单位、、面积测绘绘单位对规规划建筑面面积、销售售建筑面积积、造价建建筑面积进进行计算；；11方案设计阶阶段项目目标成成本方案版版中单体的的建筑指标标应由成本本经理测算算完成，至至少应包括括：外墙面面积指标、、外保温面面积指标、、外装不同同饰材的面面积指标、、外装线条条指标、门门窗面积指指标、屋面面饰材指标标、防水面面积指标、、大堂装饰饰面积指标标、室内公公共部分装装修面积指指标、室内内精装修面面积指标（（精装修交交房项目））；基础工程成成本应结合合地质勘察察报告，计计算基础工工程量结合合历史数据据、市场预预期测算；；主体工程成成本的工程程量参考历历史项目的的经验数据据，单价结结合现合同同条件以及及市场预期期进行测算算；12方案设计阶阶段景观工程成成本的工程程量应按照照方案图进进行测算完完成，至少少应包括：：景观面积积、软景面面积、硬景景面积、水水体面积、、铺装面积积、挡墙工工程量、围围墙工程量量、代征绿绿地面积；；三通一平工工程成本的的土石方工工程量应根根据方案图图（或平场场图）、原原始地貌图图进行计算算，施工道道路、施工工水电、临临时设施根根据施工平平面布置图图测算；基础设施工工程成本根根据综合管管网图（方方案版）测测算工程量量，至少应应包括：道道路工程量量、雨污水水工程量、、雨污水处处理池工程程量、强弱弱电管网工工程量、给给水管道工工程量；13方案设计阶阶段如《项目目标标成本（（方案版版）》未超过《项目目标标成本（（启动版版》中的预设设总成本本（除土土地外开开发成本本）的3%，则只需需按《方案设计计阶段成成果》审批流程提交交审批。否则则，需项目研研发经理和项项目成本经理理对超预设目目标成本的原原因进行分析析和总结，并并提交地区公公司PMO进行研讨和审审核。根据审核通过过的《项目目标成本本（方案版））》，由项目研发发经理负责完完成《初步设计任务务书成本控制制附件》，并报项目成成本经理、项项目负责人、、公司造价采采购部经理、、公司研发部部经理审核，，作为《初步设计任务务书》的附件。14初步设计阶段段初步设计完成成后20个工作日内，，项目负责人人组织，项目目研发经理负负责完成《项目技术经济济指标（初设设）》和《项目配置标准（（初设）》。如无初步设计计，可省略此项项工作。初步设计完成后后30个工作日内，依依据《项目技术经济指指标（初设）》、《项目配置标准（（初设）》，项目成本经理理组织项目团队队参加，共同开开会充分讨论，，完成《项目目标成本（（执行版）》。如无初步设计计，需在招标图图纸完成后30个工作日内完成成《项目目标成本（（执行版）》。15初步设计阶段初步设计图纸应应委托造价咨询询单位进行工程程量、价计算，，并提出技术术经济优化措施施建议；根据初步设计图图纸对规划建筑筑面积、销售建建筑面积、造价价建筑面积进行行计算；初步设计图纸的的工程量、价计计算，包括单体体建安装修工程程、配套设施工工程、基础设施施工程、环境景景观工程；16初步设计阶段作实体样板房的的项目，如在初初步设计完成时时，样板房的施施工图已完成，，应按样板房的的施工图预算工工程量进行计算算；如《项目目标成本（（执行版）》未超过《项目目标成本（（方案版》中的预设总成本本（除土地外开开发成本）的3%，则只需按《初步设计阶段成成果》审批流程提交审审批。否则，需需要项目成本经经理和项目研发发经理对超预设设目标成本的原原因进行分析和和总结，并提交交地区公司PMO进行研讨和审核核。审核后，同同时抄送公司PMO成员、项目团队队成员、集团运运营中心、集团团财务部。17初步设计阶段根据审核通过的的《项目目标成本（（执行版）》，由项目研发经经理负责完成《施工图设计任务务书成本控制附附件》，并报项目成本本经理、项目负负责人、公司造造价采购部经理理、公司研发部部经理审核，作作为《施工图设计任务务书》的附件。《项目目标成本（（执行版）》需按照集团统一一模板编制。18工程实施阶段成本分解及合约约规划《项目目标成本（（执行版）》编制完成后15个工作日内，由由项目成本经理理负责，组织项项目团队成员及及其他相关人员员，参照集团合合约规划体系对对目标成本进行行分解，形成《项目目标成本分分解及合约规划划》。项目成本经理负负责将审批通过过的《项目目标成本分分解及合约规划划》录入到成本系统统。依据工程实际情情况，项目成本本经理负责对合合约规划的版本本进行更新。19工程实施阶段动态成本跟踪合同签订人在签签订合同时，应应与合约规划对对应，并对付款款计划进行拆分分。项目成本经经理负责复核。。在施工图完成后后45天内，项目成本本经理应负责组组织完成施工图预算，并对目标成本本进行预算调整。预算调整由项项目成本经理负负责录入成本系系统。施工图预算包括括单体建安装修修工程、配套设设施工程、基础础设施工程、环环境景观工程；；每月25日前由造价采购购部指定人员将将库存材料费用用进行结转，转转入项目成本。。项目成本经理理负责审查。合同变更(包括：经济签证证、设计变更、、技术洽商）所所产生的合同金金额变化，按照照相关制度要求求进行确认及审审核后7天内，由项目成成本经理负责录录入成本系统。。20工程实施阶段月度成本回顾每月28日前，由合同责责任人负责对未未发生合同进行行清理、预估，，对已发生合同同金额调整（如如合同预算调整整、合同变更调调整）进行确认认，并汇总提交交给项目成本经经理审核，最后后由项目成本经经理在月最后一一个工作日前负负责形成《项目成本回顾报报告（月度）》。《项目成本回顾报报告（月度）》由公司造价采购购部统一指定报报告模板；《项目成本本回顾报报告（月月度）》审批流程程：a.如动态成成本（除除土地成成本外））＞目标标成本（（除土地地成本外外）×（1+2%），审批批流程：：项目成成本经理理→项目目负责人人→地区区公司PMO（会议形形式）→→地区总总经理（（抄送地地区公司司PMO成员、项项目团队队成员、、集团运运营中心心、集团团财务部部）。b.其余条件件下，审审批流程程：项目目成本经经理→项项目负责责人→PMO负责人（（抄送地地区公司司PMO、全体项项目团队队成员、、集团运运营中心心、集团团财务部部）。21工程实施施阶段季度成本本回顾每季度最最后一个个月25日前，由由合同责责任人负负责对未未发生合合同进行行清理、、预估，，对已发发生合同同金额调调整（如如合同预预算调整整、合同同变更调调整）进进行确认认，并汇汇总提交交给项目目成本经经理审核核，最后后由项目目成本经经理在每每季度最最后一个个工作日日前负责责形成《项目成本本回顾报报告（季季度）》。《项目成本本回顾报报告（季季度）》审批流程程：a.如动态成成本（除除土地成成本外））＞目标标成本（（除土地地成本外外）×（1+2%），审批批流程：：项目成成本经理理→项目目负责人人→地区区公司PMO（会议形形式）→→地区总总经理（（抄送地地区公司司PMO成员、项项目团队队成员、、集团运运营中心心、集团团财务部部）。b.其余条件件下，审审批流程程：项目目成本经经理→项项目负责责人→PMO负责人（（抄送地地区公司司PMO、全体项项目团队队成员、、集团运运营中心心、集团团财务部部）。22工程实施施阶段超目标成成本的例例外情况况处理除定期成成本回顾顾外，如如发现动动态成本本（除土土地成本本外）＞＞目标成成本（除除土地成成本外））×（1+5%），可可随时申申请走上上述a））流程。23工程实施施阶段《项目目目标成本本（执行行版）》》调整如出现上上述a）和超目目标成本本5%的情况，，项目成成本经理理可申请请目标成成本的调调整。调整流程程：项目目成本经经理→项项目负责责人→地地区公司司PMO（会议形形式）→→地区总总经理（（抄送地地区公司司PMO成员、项项目团队队成员、、集团运运营中心心、集团团财务部部）。24工程实施施阶段月度资金金计划合同经办办人或某某项工作作的责任任人负责责编制对对应的次次月月度度资金计计划。月度资金金计划在在每月最最后一个个工作日日前编制制并审批批完成。。25项目竣工工成本确确认项目竣工工成本，，是指在在项目竣竣工验收收时点上上，项目目的全部部成本，，包括确确认的已已发生成成本和估估算的未未发生成成本。已已取得结结算书的的，按结结算书反反映，没没有取得得结算书书的，由由合同责责任人进进行专业业判断、、估算。。其费项项包括开开发成本本、营销销费用、、管理费费用、财财务费用用。项目成本