全面质量管理学习教材

全面质量管理课程内容第一部分顾客完全满意第二部分六西格玛质量第三部分全面缩短运转周期第四部分组建团队和以团队形式解决问题质量管理发展过程操作者工长检验员统计全面质量管理全面质量控制组织和全面质量管理19001918193719601980全面质量“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。TQM的定义首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业最大化利益向体现企业的社会责任转移。TQM的含义强烈的关注顾客。坚持不断地改进。改进组织中每项工作的质量。精确的度量。向员工授权。TQM的好处缩短总运转周期降低所需成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润第一部分顾客完全满意单元一瞬间感受单元二顾客完全满意兆维集团质量管理培训第一部分顾客完全满意4.组建团队和以团队形式解决问题2.六西格玛质量3.全面缩短运转周期第一部分课程目标在课程结束后，你能够做到：体会瞬间感受的新观念明确为什么要确定顾客及其要求说明顾客完全满意的含义及其对企业的重要性单元一瞬间感受还记得我吗？一位倒霉的顾客将告诉你他伤心的经历倒霉顾客的伤心经经历场景一：汽车保养养店场景二：银行场景三：超市场景四：维修室场景五：飞机场场景六：旅馆场景七：飞机场行行李处场景八：加油站顾客的期望与实际际感受的比较客户满意程度（客户主观感觉晴雨表）本范围内“瞬间感受”否定本范围内“瞬间感受”肯定瞬间感受定义：顾客在每年每月每每周的每一天里与与提供产品或服务务的公司或机构发发生接触时，他们们根据自己受到接接待时的感觉，对对这家公司或机构构的产品或服务做做出默默评价。他他们将这些评价牢牢记在心中的评价价表中。这每一张张评价表就是一个个瞬间感受。瞬间感受与一线服服务真正了解顾客、直直接面对顾客的一一线员工应被授权权决定应采取的服服务行动，同时担担负起更多的责任任。因为在决定公公司命运的无数次次形成瞬间感受的的关键时刻，一线线服务是关键的环环节。客户另找卖主的原原因1%由于买方人员亡故故3%由于营业地点变更更5%由于顾及其他朋友友关系9%由于竞争者争取客客户14%由于客户对服务不不满意68%由于一线服务人员态度冷漠由于顾客不满意，，公司会如此迅速地失去市场占有率率24个顾客不满意意但不作任何投诉（（96%）不投诉的顾客中有有六个有严重问题题（25%）一个人投诉（4%）由于顾客不满意，，公司会如此迅速地失去市场占有率率（续前页）解决我的问题我可能会再光顾别妄想我们不会再来！快点解决我的问题题我很可能会再光顾顾解决我的问题我会告诉5个人，，你还不错退酸奶的故事增值链顾客出售产品生产产品设计产品安全保卫提供工作清洁卫生什么是顾客完全满满意？超越顾客的期望单元二顾顾客完全满意谁是顾客？具有消费能力或消消费潜力的人任何接受我们的产产品或服务的人内部顾客——企业业内部从业人员：：基层员工、主管管、经理乃至股东东外部顾客：显著型：具有消费费能力对某商品有有购买需求，了解解商品信息和购买买渠道，能立即为为企业带来收入。。隐蔽型（潜在）：：预算不足或没有有购买该商品的需需求，缺乏信息和和购买渠道，可能能随环境、条件、、需要变化，成为为显著顾客。哪些因素对客户是是重要的？卓越的产品质量优质的服务货真价实按时交货顾客眼中的价值顾客从产品或劳务务中得到的收益减减去商业成本所得得的利益收益：所获效用；；实用性：购物享享受……成本：金钱支出；；为获得满足所花花时间、精力、获获取信息和实物时时所经历的种种不不便产品功能——效用用、利益——隐含含的个性化需求如何增加市场占有有率？更多功能更具威力更易操作更低价格更为可靠耐用如何增加市场占有有率？（续）一个成熟的市场本公司的市场占有率如何增加市场占有有率？（续）运送维修信贷资讯市场竞争策略商品策略。假定本本企业的产品和服服务与竞争对手基基本相同，就要靠靠提高生产率、降降低成本来竞争。。这也是在社会化化大生产中，大企企业在激烈的市场场竞争下具有较大大优势的体现。技术导向。在技术术上超过竞争者，，建立技术上的暂暂时性垄断地位。。有了这种优势，，就能在市场初期期赚取最大的商业业利润，当形成一一个良好的循环后后，自己的企业就就会总是走在别人人前面。这也就是是“技术创新”的的魅力。市场竞争策略（续续1）质量导向。就是以以质量为中心，重重视产品质量，增增加消费者信心，，促进消费者购买买。服务导向。通过提提供服务，给产品品增加额外的附加加值。（发生在花花旗银行的故事））。顾客导向。把消费费者的意见带进企企业内部，企业根根据消费者的需要要制定策略和设计计产品（雨伞改进进）。市场竞争策略（续续2）要求：全面提高质质量意识，提供优优质服务长期成效：永远留留住顾客竞争优势首先，技术、产品品特征、营销战略略等很容易被竞争争对手所模仿，但但服务却是产生差差异性的主要手段段。其次，顾客服务的的质量是整体产品品的重要特征和不不可分割的部分，，也是顾客决定购购买和重复购买的的主要因素。最后，领先的制造造商是在其现存的的商务领域之外通通过服务而增加价价值，寻求竞争优优势。总之，提供优质的的服务，就是我们们的竞争优势。顾客导向的要点把顾客放在经营的的中心位置，让顾顾客需求引导我们们的决策。了解顾客及其业务务，了解他们使用用产品的目的、时时间、方式、周期期等，从而做出我我们的决策（Motorola寻呼机）。使自己以顾客的角角度进行思考———用顾客的眼睛看看世界（儿科诊所所）。顾客角度看世界———>价值期待传统组织机构高层管理中层管理（职能部门）基层部门人员一线员工在组织机构中缺乏重要性/影响力顾客的重要性不足以在组织机构图上画出以顾客为中心的组织机构顾客与顾客接触的一线人员辅助支持部门基层管理顾客驱动，服务导向的组织中，首先是顾客，然后是一线员工以及支付部门，最后是管理人员一线员工可以通过瞬间感受建立或破坏企业的质量形象管理者支持并帮助一线人员完成高质量的业务流程顾客完全满意要点点1.从顾客角度而言，，经营企业的唯一一目的是满足顾客客的需要并使顾客客完全满意。2.企业销售的不是产产品、服务，而是是效用与价值。3.顾客是以自己的标标准来衡量事物的的价值的，要想令令顾客满意，就必必须以顾客的眼光光来看待企业提供供的商品、服务，，乃至整个世界。。4.若存在影响顾客获获得所期望的价值值因素，顾客就会会觉得没得到与所所付出相当的回报报，企业就有一个个不满顾客。顾客完全满意要点点（续1）5.不满意的顾客不是是要解决的麻烦，，而是争取事业成成功的机会。6.有所要求的顾客才才是企业尽力争取取的对象。若总能能取得苛刻挑剔的的顾客的满意和信信任，你的事业必必能得到发展并长长久立于不败之地地。7.若决心致力于成功功处理与不满的顾顾客间的关系，工工作重心应在顾客客身上，而不是销销售上。8.首要目标只有一个个，或者是顾客满满意，或者是其他他可能，没有折衷衷方案。顾客完全满意要点点（续2）9.你怎样对待一线员员工，一线员工就就会怎样对待顾客客。10.当顾客诚恳地向你你提出意见时，他他是在帮你的忙，，而他自己也清楚楚这一点。因此，，要让他看到这样样做是值得的。11.给顾客以意外的惊惊喜。要想留住一一位不满的顾客，，必须投入额外的的价值去弥补最初初许诺却未能兑现现的价值。12.将每一位顾客都视视作长久的合作伙伙伴，而不是暂时时的顾客来对待。。顾客完全满意要点点（续3）13.为不满意的顾客提提供一个下次再来来的理由。14.每个组织都有自己己的顾客群，只有有那些能持久地给给予顾客满意感的的组织才能真正获获得生存和发展。。15.制造、销售产品和和提供服务的全过过程，必须遵循提提高顾客满意度与与忠诚度的原则。。请讨论三个问题：：1.谁是您的顾顾客？或，谁是您您企业的顾客？2.在使顾客完完全满意方面，您您或您的企业有哪哪些方面做得好，，而需要继续努力力做得更好？哪些些方面做得不好，，而需要改进？3.一线服务应应该是怎样的？第二部分六六西格玛质量单元一质量定定义、DPU和DPMO与六西格格玛单元二通向六六西格玛质量的六六个步骤兆维集团质量管理培训第二部分六西格玛质量4.组建团队和以团队形式解决问题1.顾客完全满意3.全面缩短运转周期第二部分课程目标标在课程结束后，学学员能够做到：明确质量的定义掌握用DPU和DPMO值来确定定工作质量的方法法熟悉西格玛值的计计算过程描述达到六西格玛玛质量的六个步骤骤单元一质质量定义、DPU和DPMO与六西格玛为什么要测量质量量？了解当前业绩水平平——起点确定改进方法和目目标没有测量就没有管管理，没有管理就没有提提高什么是质量？质量：反映实体满满足明确和隐含需需要的能力的特性性总和内部质量——符合合技术指标、规格格外部质量——顾客客满意程度任何人在本公司的的工作保障都来源源于质量，生产率率和满意的顾客。。——李.艾科卡缺陷任何导致顾客不满满意的因素任何对标准或规格格的不符合典型缺陷和单位的的举例单位缺陷数单位缺陷数，又称称DPU（DefectPerUnit）或或D/U，是对质质量的通用度量。。其公式为：在任何检查点发现现的缺陷数DPU=————————————————通过该检查点的单单位数对任何一个检查点点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。。进行求和计算时时，可称为每个单单位中的总缺陷数数，或TDUDPU反映每个单单位中缺陷的个数数多少，但不反映映缺陷的严重程度度单位缺陷数的计算算例1职能：财财务产品：财财务报表缺陷：记记录不准确缺陷数：56个单位：每每个条目单位数：50,000DPU=56/50,000或0.001单位缺陷数的举例例测量DPU的好处处A.分析目前的的表现B.预测产品和或服务务的质量C.对产品、服服务、流程定出水水准D.计划并设计计出工作流程百万机会缺陷数（（DPMO）百万机会缺陷数：：DPMODefectPerMillionOpportunity百万机会缺陷数（（DPMO）单位缺陷数（DPU）1,000,000=—————————————————一个单位中的出错错机会出错机会数举例为什么要计算百万万机会缺陷数（DPMO）？因为DPMO是对对具有不同复杂程程度的产出进行公公平度量的通用尺尺度。DPMO举例我校对过的雇员电电话号码本中一共共有40,000个条目。假设共共计有3,640个缺陷是排字员员造成的，而编辑辑也出了3,640个缺陷。缺陷总数/单位总总数=3,640/40,000=.91dpu排字工须一个字母母一个字母地操作作，所以在按键敲敲打上有44个出出错机会。(DPU1,000,000)/每个单位位出错机会=(0.0911,000,.000)/44=2,068dpmo编辑要考虑每个条条目中的每一项，，他有4个出错机机会。(DPU1,000,000)/每个单位位出错机会=(0.0911,000,000)/4=22,750dpmo百万机会缺陷数的的计算例1.职能：财财务产品：财财务报表缺陷：记记录不准确缺陷数：56个单位：每每个条目单位数：50,000出错机会数：2DPU=56/50,000或0.001DPMO=(.0011,000,000)/2=500DPMO的练习练习1：职能：研研究产品：项项目管理报告缺陷：条条目不准确缺陷数：4单位：每每个条目单位数：50出错机会数：7DPU=DPMO=练习2：职能：顾客服务产品：热线回答缺陷：未提供完整整的信息缺陷数：134单位：每次电话单位数：2,000出错机会数：1DPU=DPMO=百万机会缺陷数的的举例西格玛（Sigma）是什什么？西格玛是对质量好好坏的量度：某一一过程能产生完美美无缺的工作的能能力。西格玛特指指某个产品品或某项服服务在运作作过程中的的完善程度度，是一个个描述工艺艺程序与标标准值之间间偏差的数数据术语。。换言之：在高西格玛玛水平上运运行可以缩缩短运转周周期并达到到顾客完全全满意。正态分布曲曲线-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+668.26%的个体95.44%的个体99.73%的个体99.9937%的个体99.999943%的个体99.9999998%的个体六西格玛意意味着在一一百万个出出错机会中中不多于3.4个缺陷陷更好地体会会差别有多多么巨大为什么99%还不够够好？电视不通或电视停播每周10分钟每100年6秒钟缺陷种类99%6医生开错药方每年至少20,000张每25年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落每年15,000每100年3个做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2,000件每年35件在制造中应应用六西格格玛方法的的效果是什什么？自1987年以来由由于质量优优良，MOTOROLA公司已达到到5.6个个西格玛水水平（20失误/百百万），其其节省下来来的费用已已达110亿美元。。单元二通通向六西西格玛质量量的六个步骤骤通向六西格格玛质量的的六个步骤骤第一步：明确您提提供的产品品或服务是是什么？第二步：明确享用用您的产品品或服务的的顾客是谁谁，以及他他们所关注注的事情。。第三步：明确为了了提供使顾顾客满意的的产品/服服务，您的的需要是什什么？第四步：制订您的的工作过程程。第五步：保证过程程无差错，，并杜绝无无用功。第六步：测量、分分析、并控控制已改进进的过程，，保证不断断地走向完完善。走向六西格格玛的六个个步骤第一步第三步第五步第二步第四步第六步第一步明确您提供供的产品或或提供的服服务。（换换句话说———您是做做什么的？？）在第一步时时产生的信信息集团/组织（处理系统）产品/服务#1产品/服务#2第二步明确享用您您的产品或或服务的顾顾客是谁，，以及他们们最关注的的事情。（（换句话说说您的工作作为谁而做做？）集团/组织织（处理系统统）产品/服务务#2的客户产品/服务务#1的客户产品/服务务#1的客客户之客户户产品/服务#1的客户之客户户产品/服务#1产品/服务#2产品/服务#2的客户之客户户产品/服务#2的客户之客户户第三步为了提供令顾客客满意的产品或或服务，请明确确您的需求是什什么？（换句话话说，您完成工工作时需要的是是什么？）第三步产生的信信息集团/组织（处理系统）供应商A提供输入的作用用供应商B提供输入的作用用产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2第四步制订工作的过程程。在第四步时产生生的信息：供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2改善后的工作流程图第四步（续）制订工作的过程程：1.明确该过过程的各个具体体步骤2.明确各个个步骤执行时的的先后次序，以以及每个步骤的的输入及输出3.明确每一一步骤内完成的的程序4.过程中的的全部排队等候候时间及暂存点点5.列明一切切工作进行检查查的地点6.表明出错错或工作不圆满满的原因7.使用标准准符合8.对全过程程进行一次实地地踏勘以证实该该流程图的正确确性过程控制流程图图中所使用的标标准符号流程中的步骤或任务检验点或决定点暂存或转储点排队或等候点由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程任何两线不能交叉第五步保证过程无差错错并杜绝无用功功在第五步时产生生的信息：供应商A提供输输入的作用供应商B提供输输入的作用集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2改善后的工作流流程图第五步的改进措措施分为两类：：一类是为了降降低产生差错概概率，另一类是是为了尽量缩短短运转周期。降低产生误差概概率的方法简化主要工作任任务对误差发生点的的工作人员加强强培训提供书面工作守守则或其它业务务现场辅助材料料将程序及格式标标准化起来制订无失误方法法，为此往往要要发动群众献计计献策缩短运作周期的的措施杜绝无效活动，，包括不必要的的和多余的工作作任务及步骤杜绝排队及积压压找出完成主要任任务的更加有效效的方法其他任何能减少少错误的方法，，也能节约返工工重干所需的时时间第六步测量、分析、控控制已改进的流流程以保证不断断走向完善第六步所产生的的信息：供应商A提供输输入的作用供应商B提供输输入的作用集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2总周期时间测定定产品/服务的状状态信息缺陷数测定如何将这六个步步骤运用到你的的工作中小组练习运用学过的六个个步骤分小组讨讨论并总结老师师提供的案例。。第三部分全全面运转周期管管理单元一运运转周期与竞竞争优势单元二优优化工作流程程缩短总运转周周期附录录组组织结构兆维集团质量管理培训第三部分全面缩短运转周期4.组建团队和以团队形式解决问题1.顾客完全满意3.六西格玛质量第三部分课程目目标在结束本部分内内容学习后，学学员能够做到：描述总运转周期期的概念基于时间的竞争争与缩短运转周周期的意义描述成本、质量量与运转周期的的关系明确改善工作流流程对运转周期期管理的积极影影响明确管理层在质质量与运转周期期管理中的作用用单元一运运转周期与与竞争优势摩托罗拉的产品品质量管理概念念摩托罗拉面临一一个竞争非常激激烈的市场，假假如我们只是重重复过去的成就就，公司就得不不到进一步的成成长。我们将在所有方方面达到和超越越六西格玛；努努力使缺陷率每每两年降低十倍倍。我们将在公司所所有业务部门推推行缩短总运转转周期的方法，，力争在未来五五年内使运转周周期再缩短十倍倍。世界市场的未来来变化市场的全球化程程度进一步提高高变化越来越频繁繁：顾客的变化原材料的变化技术的变化新产品的发展产品的改进提高高技术将进一步与与市场开发、产产品战略挂钩缺乏训练有素的的人产品面市时间加加快长远的竞争优势势来自可靠的产品更具吸引力的产产品比谁都快弥补差距总运转周期从顾客表达对某某种产品或服务务的需求到该需需求得到满足所所用的时间。卓有成效的总运运转周期要求做到以下几几点：有效的行政周期期管理有效的设计开发发周期管理有效的营运周期期管理有效的分销周期期管理周期管理方法并行或同时的制制造工艺为生产性能、维维护性能和组装装标准而设计与供应商的合作作关系用统计方法控制制生产过程责权下放到具体体部门员工通过制定企业结结构图，建立公公司内部客户关关系管理层的责任全体人员的参与与推迟产品面市的的代价推迟时间长度（（月）302010123456(3)(7)(12)(18)(25)(33)利润降低%延缓产品投放市市场时间的主要要因素工程质量可靠性测试生产难度不成熟技术产品定义市场压力成本原因研究开发和生产的质量制造工艺设计（DFM）影响响美国企业在新产产品开发方面的的速度IBM企业赫尼韦尔建筑产品内韦斯塔惠普北方电讯3M摩托罗拉布伦斯韦克施乐打印机产品恒温器卡车打印机数据转换器显微阅读器寻呼机艇外推进器复印机4年到2年结果从4年减至1年5年到2年半4年到22个月开发时间减少20-50%3年减至2年半3年到18个月开发时间减少25%4-5年减至2年对一个企业的衡衡量标准——顾客和供应应商如何给你评评分订货至交货的的时间质量废品返工延迟交货准备时间延迟信息计划评审图有多少免检供供应商意外故障率总成本单元二优优化工作流程程缩短总运转周周期企业在市场中中的作用供应商系统子系统子系统子系统产出产出产出投入顾客系统产出反馈反馈企业内部的系系统关系图销售过程过程过程过程资本技术原材料人力资源员工人力资源研究与开发设计制造产品发送定单产品想法预算财务市场营销/销销售市场产品收益促销要求时间传统组织结构构与运转周期期顾客导向过程程的组织结构构跨部门协作可以借助流程程图将各项工工作的进行过过程或/和相相关的责任部部门加以展示示，以便对这这项工作的运运作周期及状状况进行分析析，来确定如如何加以改善善。常使用的流程程图包括工作作流程图和跨跨部门流程图图。工作流程图例：收入管理理流程图输入每日利用用数据通知有关方面面分析每日趋势势输入91年及及92年实际际情况的主要要统计数字取得必要的月月度数据输入主要统计计数字月底？月底？输入业务汇总总输入市场份额额输入现货销售售额输入收入预测测输入业务汇报报否否是是跨部门流程图图（产品开发发过程示例））决定顾客需求求测试确定市场需求求制定产品战略略评估需求提出新产品建建议考察产品附加加物决定产品优先先次序考察可行性研研究准备可行性报报告确定产品开发发计划设计产品外形形批准产品可行行性研究测试产品概念念决定实地支持持需求估计产品成本本估计数量决定定价格参数市场反应顾客/市场实地操作市场营销管理产品开发制造花旗银行缩短短贷款周期游戏课堂练习1.绘制你你企业的组织织图。2.画一张张跨部门流程程图，说明处处理一项客户户投诉（如产产品质量问题题）的过程。。3.在流程程图中标出每每个步骤的运运转周期，并并提供一些缩缩短运转周期期的建议。附录组织结构组织机构在管理学中的的组织结构是是指企业据以以执行管理和和经营任务的的体制和联结结管理对象各各要素之间相相互作用的方方式。组织结构的类类型——职能能组织结构、、项目组织结结构、矩阵式式组织结构。。职能组织结构构按照为实现组组织目标所需需进行的各项项工作任务的的性质和作用用，将类似的的工作任务归归并在一起，，由一个专门门的单位（部部门）来负责责，而不同的的部门则各负负其责，各尽尽其能。优：适合社会会化大生产。。缺：顾客的意意见可能在某某个环节出问问题。职能组织结构构图总经理总经理助理人事生产产营销销财务务市场调研营销计划广告推销销售管理销售生产计划生产工艺设备安装维护护综合加工检验财务计划预算普通会计成本会计统计数据处理项目组织结构构项目组织结构构面向特殊的的项目，组织织由项目经理理直接控制。。项目经理产品研制开发发（R&D））制造营销市场或顾客新产品设想多品种规格产品定货问讯定货推销需求矩阵组织结构构矩阵组织结构构是将按职能能划分的部门门组织与按项项目划分的组组织结合起来来，使同一项项目组的成员员既与原来所所属的职能部部门保持组织织和业务上的的纵向联系，，又与项目组组织保持横向向联系，形成成二维的管理理矩阵。矩阵组织———在职能结构构中进行项目目管理总裁质量副总裁工程副总裁项目总经理行政副总裁制造副总裁设计经理检验经理质量控制经理理可靠性经理采购经理后勤经理项目A经理项目B经理设计工程师检验工程师质量工程师可靠性工程师师采购专家后勤工程师设计工程师检验工程师质量工程师可靠性工程师师采购专家后勤工程师第四部分团团队合作解解决问题单元一团团队合作作与TCS小小组的建立单元二TCS小小组工作流程程单元三团团队解决决问题的工具具兆维集团质量管理培训第四部分组建团队和以团队形式解决问题4.组建团队和以团队形式解决问题1.顾客完全满意3.六西格玛质量第四部分课程程目标在课程结束后后，学员能够够做到：认识到团队合合作解决问题题的重要性描述TCS小小组建立与工工作的过程学习和掌握团团队解决问题题的工具单元一团队合作与TCS小组的建立波音公司的设计什么使我们的公司司向前发展？TEAM——小组组Together团结Everyone人人Accomplishes完完成More更更多1+1>2团结就是力量！什么是TCS小组组一组人员为达到顾顾客完全满意的可可测目标在一起工工作并取得公认的的结果TCS小组的目的的学习，分享并协同同工作以使我们的的顾客更满意TCS小组的特征征4~10个跨部门门的小组成员专注于过程的改进进解决顾客的问题为连续改进而努力力解决问题的技术性性和有效性不断地互相鼓励和和促进3~12个月的工工作周期小组成员的素质小组是具有下列素素质的人员构成的的集体：有专攻主题方面的的专长被分配给时间被授予相应的权利利具有解决本组攻关关问题的能力具有实施解决问题题行动的能力选择小组成员的标标准专业技能而不是职职位谦虚，乐于接受意意见平等待人的能力对本课题的专心致致志并渴望将工作作进行到底为完成小组的目标标愿意付出必要的的时间小组成员组长核心组员小组记录员后备组员指导TCS小组长的职职责组织小组活动协助小组从专业人人士和管理层获得得资源和必要的信信息鼓励小组成员的参参与行为确保小组活动的后后勤安排向管理层汇报小组组的活动进度TCS小组活动会会议要点组员地位平等民主发言倾听每条意见、建建议、观点以解决问题为核心心切忌对某人的观点持有有偏见讨论与主题无关的的事情组建TCS小组检检查表1.是否确定定了本小组人员？？2.是否选举举了组长？3.是否全体体人员都具备所需需的解决问题的知知识和工作经验？？4.小组人数数是否合适？5.是否有必必要的外援人员来来协助解决问题？？6.小组成员的的专业技术组成是是否全面？7.小组成员是是否确定他们的工工作关系：例如是是否了解小组的目目标、各成员的角角色和他们要共同同完成的任务？8.小组是否已已确定解决问题的的时间？参加小组你会有怎怎样的收获？有关小组成果的报报道自主管理的小组，，其劳动生产率会会比传统的工作方方式平均提高30%到50%Westinghouse公司家具系统小组组的生产率在3年年内提高了74%Volvo公司Kalmar工厂厂的缺陷率降低了了90%Corning公公司新型特种蜂窝窝陶瓷工厂的缺陷陷率从1800ppm降至9ppm有关小组成果的报报道（续）GeneralMill公司的工厂通过小小组的工作方式比比没有小组工作的的工厂提高劳动生生产率40%以上上Motorola的Sidearm小组在两年时时间里使产品单位位缺陷率降低75%，运转周期减减少53%TheBestPower小小组在两个月内使使HP3KVA产产品老化实验的良良品率从40%提提高到99%顾客完全满意小组组的目的确定下放权力的方方法鼓励在部门内部或或多部门合作解决决问题以多种解决问题的的方法培训员工将所有级别/部门门的员工包含进来来将团队解决问题的的方法制度化摩托罗拉顾客完全全满意小组的发展展从1990年的2000个发展到到1997年的6000个摩托罗拉顾客完全全满意小组发展小组数量600050004000300020001000019901992199419931995199619971991单元一小结结顾客驱动与团队合合作TCS小组的定义义、目标与特征TCS小组的组成成、成员与责任参与TCS小组活活动的收获单元二TCS小组工作流程程TCS小组工作流流程确定问题1组建小组2选择项目3分析原因4确定方案5实施改进6建立制度7展示成果8TCS小组活动各各阶段及其结果阶段1.确定问题结果定义存在的问题（（顾客关心问题或或企业的主要业务务问题2.建立小组3.选择项目4.分析原因确定小组成员及活活动准则评估小组项目的价价值更具体地确认顾客客的需求及存在的的问题分析产生问题的根根源确立预期达到的目目标通过学习和分析问问题的过程帮助小小组成员成长TCS小组活动各各阶段及其结果阶段5.确定方案结果在多种可能的解决决方案中确定最佳佳或最适合的方案案6.实施改进7.建立制度8.展示成果检测解决方案，在在实施中加以必要要修正将改进的过程或结结果规范成全体人人员行动的准则并并形成制度化将小组改进过程展展示给同仁，已达达到相互交流和学学习的目的持续改进可以把TCS小组组每个项目的改进进活动都看作是一一个持续不断的改改进过程收集相关数据利用图标加以展示分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客如何确定和定义问问题1.在诸多面面临的问题中，最最大的问题是什么么？2.这个问题题对目前的工作有有何影响？3.问题严重重到什么程度？4.解决这个个问题的可能性有有多大？问题的类别企业面临的主要业务问题顾客关心的问题涉及企业主要业务务问题的因素业务指标或业务范范围现有业绩水平———业务水平目标业绩水平———顾客的期望实现目标业绩水平平将产生的影响说明：以上这些因素必必须通过一定的方方式收集信息和数数据才可以进一步步确定其具体的内内容在收集信息前需要要考虑的问题你掌握哪些信息？？你需要哪些信息？？你是否有同业之最最的信息？你是否有足够的有有关顾客的（内部部的或外部的）？？收集信息的方法调查表调查采访顾客座谈会收集顾客信息的方方法一对一面谈顾客座谈会问卷调查各种顾客信息收集集方法对比问卷调查的目的确定顾客的满意程程度收集与产品或服务务有关的数据当有多个信息源和和希望确定问题的的数量时，收集数数据小组选题的价值控制过程管理方法难易程度工作时间成本资源利用顾客满意改进解决问题的方法评估小组课题的价价值小组课题评估把1分填入以下蛛蛛网图最靠近圆心心的地方，5分填填入最靠近外圆的的地方。小结：总得分若总得分小于25分，则考虑1.限制课题，或或2.限制课题范围围，对课题进行控控制小组课题评估（续续）持续的改进收集相关数据利用图标加以展示分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客数据展示的目的对数据进行组织和和总结便于理解数据允许对数据进行分分析和展示，以便便和下列内容进行行比较：关系价值更替趋势检查表曲线图趋势图柏拉图——最常用用的条形图柏拉图——关键性性的少数与次要的的多数确立小组的“SMART”目标持续的改进收集相关数据利用图标加以展示分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客“头脑风暴法”的的原则不可以批评别人的的创意创意的数量是首要要目标鼓励综合与修改创造性是关键因素素用于数据分析的常常见工具因果关系图力场分析图雷达图或蛛网图活动网络图工作过程图确定解决问题方案案的途径将多种解决方案类类比，考虑以下几几方面因素：灵活性有效性经济性是解决临时问题，，还是有长期效果果资源配置的可行性性及合理性是否小组成员已达达成共识评价每种方案的优优缺点将所有方案按优先先顺序排列选择最佳的或最适适合的方案持续的改进收集相关数据利用图标加以展示分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客变革的过程现在的情况将来的情况过渡制定行动方案改进效果评估及制制度化改进效果评估：阶段性评估最终结果评估评估手段：趋势图柏拉图制度化：编写或更新工艺文文件或/和工作指指导书改进工作流程并在在可适用的领域推推广形成新的政策或规规章制度将改进结果或过程程写入培训资料成成为作业标准摩托罗拉TCS小小组展示会摩托罗拉总公司及及各事业部/组每每年定期在世界各各地的工厂或业务务所在地主办各种种TCS小组展示示会，为其世界各各地的员工、供应应商、顾客的TCS小组提供交流流成功经验，分享享改进成果的机会会。TCS小组展示会会的目的促使各部门提出具具体问题为持续改进提供一一个良好的环境对小组的勤奋工作作给予认可和奖励励运用统一的评判标标准在摩托罗拉内部对对工作的改善方法法交换意见单元二小小结收集相关数据利用图标加以展示分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客单元三团队队解决问题的工工具及统计过程控制制概述工具箱为取得六西格玛玛品质及达到顾顾客完全满意目目标，在正确的的时机有效地使使用正确的分析析工具。因果关系图（鱼鱼骨图）力场分析图雷达图或蛛网图图树图活动网络图流程图选择你所需要的的工具选择你所需要的的工具（续）因果关系图的绘绘制过程步骤1：阐述问题近视步骤2：绘制主要分支近视环境方面设备方面材料方面方法方面人为方面因果关系图的绘绘制过程（续1）人为方面近视先天近视意外伤害常揉眼睛常盯屏幕步骤3：思考可能的原因步骤4：扫描和排序真真正的原因———可能性最大或或最有可能解决决的原因是什么么？步骤5：针对所确定的主主要原因采取改改进措施，并由由改进效果检验验所确定的主要要原因是否正确确因果关系图的绘绘制过程（续2）因果关系图图例例分析患近视的原原因材料方面人为方面环境方面方法方面设备方面印刷不清楚字太小灯光太暗灯光太强桌椅高度书本质量常揉眼睛常盯屏幕坐车看书走路看书躺着看书看书方法不对距离过近长时间看书不休休息力场分析图的绘绘制过程步骤2：对动力进行思考学做一道好菜动力家人对饭菜不满意上馆子吃太贵让别人喜欢可以吃得可口省钱学做一道好菜步骤1：阐述问题力场分析图的绘绘制过程（续））步骤4：对最重要的作作用力排序———确定最重要和和可以改变的因因素是什么？讨厌做饭买菜太浪费时间灶具不好用家里人不信任我学做菜太费时间学做一道好菜阻力步骤3：对阻力进行思考力场分析图图例例家人对饭菜不满满意学做一道好菜动力上馆子吃太贵让别人喜欢可以吃得可口省钱阻力讨厌做饭买菜太浪费时间间灶具不好用家里人不信任我我学做菜太费时间间力场分析图图例例（续）使用时应注意：：1如果阻力力大于动力，那那么不可能达到到希望的改革。。2力场分析析可能带来变革革，因为它迫使使人们就一个渴渴望得到的变革革的方方面面进进行思考3力场分析析还鼓励人们就就平衡图两边各各种因素的相应应主次关系达成成一致。4积极力量量的加强常常会会带来意想不到到的结果，即消消极力量也得到到强化。你是否否见过这样的情情形，某人总是是被反复地告知知X，Y或Z对对他/她来说是是不利的？然而而这不但没有引引起希望中的改改进，反而常常常加大了抵触。。5事实已经经证明，最有效效的战术是减小小或根除某一阻阻力。雷达图/蛛网图图目的：确定项目目成功的可能性性。树图图目的将一目标压缩为为逐级增加的分分解活动定义树图是完成某一一目标相关的复复杂程度的示意意图如何设计树图？？步骤1：表述目目标步骤2：确定主主要的树分支，，它们是要实现现的子目标步骤3：将每个个主要树分支压压缩为逐级增加加的详细等级活动网络图目的确认完成项目的的最理想计划定义活动网络图是一一种完成项目的的最有效路径的的图示，它包括括总完成时间，，必要的任务和和平行任务活动网络图（续续1）如何设计活动网网络图？步骤1：在卡片上列出每每一项需要完成成的任务。步骤2：确定哪项工作应应首先完成并将将此卡片放在桌桌子的左上角。。步骤3：看看是否有其其它任务能与你你以上所选的任任务一起完成。。如有，将它接接着放在所选任