建筑工程国际项目施工总承包管理概述

国际工程承包第一部分国际工程第四部分国际工程承包知识体系第三部分国际工程项目建设的主要参与方第二部分国际工程项目建设的一般程序第1章国际工程承包概述第五部分国际工程项目管理模式第六部分国际工程合同形式第一部分国际工程第一节国际工程1国际工程的概念■工程——狭义和广义的理解（1）广义概念

指将自然科学的原理应用到工农生产部门中去而形成的各学科的总称。（2）狭义概念

1）指某一项具体的建设工作；2）指某一项特定用途的项目；

3）指某一项单体建设对象；

4）指根据需要对建设项目的具体划分。第一节国际工程1国际工程的概念

指一个建设项目从咨询、融资、采购、承包、管理及培训等各个阶段，由国际上若干个国家参与的，并按国际通用的工程项目管理模式进行管理的工程。第一节国际工程2国际工程的两大市场■1）国外市场

2）国内市场----涉外工程注：包括香港、澳门的工程第一节国际工程3国际工程的两大行业■1）国际工程咨询——补充关于工程咨询的介绍

2）国际工程承包——传统意义上的施工承包，新形势下的发展（如中铁建的沙特轻轨项目）“愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏,有所广益”；“国家事务，无论大小，均应先予以咨询，然后实施，据此免于失误和失策。”

——诸葛亮《前出师表》古代：咨是商量，询是询问；现代：复合词，询问、谋划、商量、磋商等意思。咨询技术咨询管理咨询经济咨询工程咨询工程咨询是指咨询工程师在工程项目建设及使用的全过程或某阶段，就工程建设的组织、管理、技术、经济等方面的问题，运用相关的知识、经验和技能独立地为委托方提供的咨询服务。工程咨询的工作内容可行性研究项目前期策划规划勘察工程设计专业技术咨询工程项目管理咨询物业管理咨询其他投资控制进度控制质量控制安全管理合同管理信息管理组织协调风险管理工程咨询的服务对象及内容1）为业主服务2）为承包商服务※为承包商提供合同咨询和索赔服务；※为承包商提供技术咨询服务；※为承包商提供工程设计服务。※全过程；※阶段性。3）为贷款方服务※对申请贷款的项目进行评估；※对已接受贷款的项目执行情况进行检查和监督。4）联合承包工程第一节国国际工工程4国际工程程的特点点■1）跨多个个学科的的系统工工程2）跨国的的经济活活动3）严格的的合同管管理4）风险与与利润并并存5）发达国国家垄断断6）国际工工程市场场总体上上是一个个持续稳稳定的市市场第二部分分国国际工程程项目建设的一一般程序序第二节国国际工工程项目目建设的的一般程程序1国际工程程项目的的诠释■将项目管管理的思思想引入入到国际际工程管管理中理解：项项目制管管理第二节国国际工工程项目目建设的的一般程程序2国际工程程项目建建设的一一般程序序■各国不同同，但大型建设项目目一般包包括：机会研究究、可行行性研究究、项目目评估、、项目实实施准备备、工程程设计、、工程施施工与设设备采购购安装、、试车竣竣工验收收及投产产、项目目后评价价第二节国国际工工程项目目建设的的一般程程序投资意向向施工安装装阶段试车竣工工验收及及投产项目后评评价可行性研究投资机会研究项目决策阶段工程设计项目使用阶段项目评估立项项目实施准备第三部分国际际工程项目建设的主要参与方方第三节国际工程程项目建设的主要要参与方参与方■建设模式不同，各各国惯例不同，业业主需要不同，可可能会有不同的差差异◆业主Owner◆业主代表Owner’sRepresentative◆项目经理ProjectManager◆工程师Engineer◆建筑师Architect◆CM经理ConstructionManag◆劳务供应商LabourSupplier◆工料测量师QuantitySurveyorQS◆监理者Supervisor◆管理承包商ProjectManagementContractor◆承包商与总承承包商Contractor◆分包商Subcontractor◆供应商Supplier◆项目融资方ProjectFinancer◆评判人Adjudicator第三节国际工程程项目建设的主要要参与方1业主Owner■项目提出者、组织织论证立项者、投投资等重要事项决决策者、资金筹集集者、产权所有者者■公共部门（有约束束）或者是私营企企业（自由）两者结合：PPP第三节国际工程程项目建设的主要要参与方2业主代表Owner’sRepresentative■业主方正式授权任任命的代表，在业业主授权范围内代表业主行使对工工程项目进行控制制的权力并履行相相应的义务。■委托与被委托的合合同关系第三节国际工程程项目建设的主要要参与方3项目经理ProjectManager■国外与国内不同国外指业主方管理理项目的负责人■注意：如果业主方方有业主代表，不不需要再单独任命命项目经理第三节国际工程程项目建设的主要要参与方4工程师Engineer■全称是咨询工程师为委托人提供有偿偿的技术和/或管理服务，对工程项目目实施全方位的监督、检查和协调调工作的专业工程师师■服务内容广泛：投投资机会研究、可可研、评估、设计计、招标文件编制制、监理、竣工验验收、试车、培训训、项目后评价、、专题咨询■新FIDIC对工程师角色定位位的变化（新红皮皮书）不再强调工程师是是独立的第三方；；不再强调“公正正”；“准仲裁员员”的部分功能逐逐渐被“争议委员员会”取代。第三节国际工程程项目建设的主要要参与方5建筑师Architect■拥有建筑师专业注注册资格的个人或或实体如AIA合同中，建筑师即即是设计者，又是是受业主委托的项项目管理负责人。。■建筑师和工程程师服务内容广泛：投投资机会研究、可可研、评估、涉及及、招标文件编制制、监理、竣工验验收、试车、培训训、项目后评价、、专题咨询第三节国际工程程项目建设的主要要参与方6CM经理ConstructionManager■CM模式，建筑工程管管理模式受聘于业主，合同同关系风险型、代理型第三节国际工程程项目建设的主要要参与方7工料测量师QuantitySurveyor■美国造价工程师或或成本咨询工程师师日本建筑测量师■可受聘于业主或承承包商第三节国际工程程项目建设的主要要参与方8监理者Supervisor■很少合同范本中出出现英国ICE《工程施工合同》ECC中有涉及，质量管管理及合同管理■FIDIC和AIA反对用Supervisor界定工程师或建筑筑师第三节国际工程程项目建设的主要要参与方9管理承包商ProjectManagementContract■项目管理承包PMC代建制第三节国际工程程项目建设的主要要参与方10承包商与总承包商商Contractor第三节国际工程程项目建设的主要要参与方11分包商Subcontractor■直接与承包商签订订合同业主与工程师不直直接管理分包商，，通过承包商处理理第三节国际工程程项目建设的主要要参与方12供应商Supplier■提供生产设备、材材料、施工机械的的公司和个人■与业主、承包商、分分包商签订合同■供应商关系管管理建筑供应链管理第三节国际工程程项目建设的主要要参与方13劳务供应商LabourSupplier■提供劳务的公司和和个人■工程项目直接接的参与者■按人数和工作作时间或工程量与与总包商或分包商商结算第三节国际工程程项目建设的主要要参与方14项目融资方ProjectFinancer■为项目提供所需要要的资金的单位■通常是银行，，大的企业，保险险公司等金融机构构■国内：买方信信贷、卖方信贷第三节国际工程程项目建设的主要要参与方15评判人Adjudicator■在工程实施过程中中一个由双方聘请请的独立的专家小小组，作用是对合合同双方发生的争争议进行调解■NEC系列合同范本中的的评判人FIDIC99中的争议评判委员员会DAB世界银行标准招标标文件中的争议评评审委员会DRB世界银行2005版本中的争议委员员会DB，一人争议评审专专家DRE第四部分国际际工程承包知识体体系第四节国际工程程承包知识体系1国际工程项目管理理的内容■范围管理风险管理沟通管理质量管理进度管理成本管理人力资源管理采购管理健康-安全-环境HSE管理集成管理第四节国际工程程承包知识体系2支撑国际工程承包包的相关知识专业领域通用管理知识项目管理国际环境境沟通管理第四节国际工程程承包知识体系2支撑国际工程承包包的相关知识■专业领域知识与具体工程项目密密切相关的专业知知识第四节国际工程程承包知识体系2支撑国际工程承包包的相关知识■项目管理国际环境境知识工程项目所处的国国际政治经济环境境第四节国际工程程承包知识体系2支撑国际工程承包包的相关知识■通用管理知识财务管理、合同与与商法、物流与供供应链、战略规划划和信息技术第四节国际工程程承包知识体系2支撑国际工程承包包的相关知识■关系管理知识沟通、冲突管理等等人际关系管理知识识和领导、激励谈判判、对组织施加影影响和解决问题等等组织管理知识第五部分国际际项目管理模式第五节国际工程程项目管理模式1工程项目管理模式式？■工程项目管理模模式是指一个工程程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过过程中，各参与方所扮演的的角色及其合同关关系。在某些模式下，，还要规定项目完完成后的运行方式式。■确定出项目的管管理模式后，才能能够决定项目的采购方式和招标方式，进而决定了项目合同管理方式式。■我国习惯上称为为：交易模式、采采购模式、承发包包模式、建设模式式、组织模式等第五节国际工程程项目管理模式2我国工程项目管理理模式■常见的有四种：：平行承发包模式式、设计或施工总总分包模式、项目目总承包模式、项项目总承包管理模模式第五节国际工程程项目管理模式业主设计单位A设计单位B施工单位A施工单位B材料供应单位A材料供应单位B平行承发包模式第五节国际工程程项目管理模式设计或施工总分包包模式业主设计单位A设计单位B施工单位A施工单位B设计总包单位施工总包单位第五节国际工程程项目管理模式业主项目总承包单位设计单位A设计单位B施工单位A施工单位B材料供应单位B材料供应单位A项目总承包模式第五节国际工程程项目管理模式项目总承包管理模模式业主项目总承包管理单单位设计单位A设计单位B施工单位A施工单位B材料供应单位B材料供应单位A第五节国际工程程项目管理模式3国际上工程项目管管理模式■国际上工程项目目的管理模式——7大类11种传统的项目管理模模式DBB设计-建造模式设计-采购-施工/交钥匙模式（EPC/Turnkey）设计、建造及运营营模式（DBO）项目管理型承包模模式公共设施及社会服服务私营化模式伙伴关系模式第五节国际工程程项目管理模式3国际上工程项目管管理模式之一——传统的项目管理模模式DBB最为通行世行、亚行贷款项项目、FIDIC施工合同条件（1999）FIDIC施工合同条件（1999年第一版，新红皮皮书）第五节国际工程程项目管理模式3国际上工程项目管管理模式之二——设计建造模式三种具体形式：通用的设计-建造模式（D-B模式）：FIDIC《生产设备与设计/建造合同条件》（1999年，新黄皮书）设计-管理模式（Design-Manage）:设计+管理服务更替型合同模式（NovationContract,NC）第五节国际工程程项目管理模式3国际上工程项目管管理模式之三——设计-采购-施工/交钥匙模式EPC/TurnkeyEngineering,Procurement,ConstructionEPC是指工程总承包商商按照合同约定，，承担工程项目的的设计、采购、施施工、试运行服务务等工作，对承包包工程的质量、安安全、工期、造价价全面负责。20世纪80年代，美国1999年，FIDIC编制了标标准的EPC合同条件件，《设计-采购-施工（EPC）/交钥匙合合同条件件》（银皮书书）第五节国国际工工程项目目管理模模式第五节国国际工工程项目目管理模模式1.业主工作作量小2.风险转移移给了总总承包人人3.业主只有有一个合合同4.自行管理理5.交易成本本低EPC特点第五节国国际工工程项目目管理模模式EPC模式的适适用条件件1.充分时间间让投标标人研究究工程2.投标人能能对工程程状况把把握3.建设市场场相当发发育适用条件件第五节国国际工工程项目目管理模模式EPC模式的适适用场合合FIDIC在《设计采购购施工（（EPC）/交钥匙工工程合同同条件》的前言中中推荐：：（1）EPC模式可适适用于以以交钥匙方方式提供供加工或或动力设设备、工厂或类类似设施施，或基础设施施工程，或其他他类型开开发项目目；（2）项目的的最终价格格和要求的的工期具有更大大程度的的确定性性；（3）由承包人承担项目目的设计计和实施施的全部部职责，，业主介入入很少。交钥匙匙工程的的通常情情况是，，由承包包商进行行全部设设计、采采购和施施工。（4）提供一一个配套完善善的设施，，“转动动钥匙””时即可可运行。。第五节国国际工工程项目目管理模模式4国际上工工程项目目管理模模式之四四——设计、建建造及运运营DBO模式业主进行行项目的的融资和招招标，由一家家承包商商负责项项目的设设计、施施工以及及一定时时期或长长期的运运营和维维护工作作。FIDIC-《《设计、建建造及运运营项目目合同条条件》（2008年第一版版，金皮皮书）运营期20年（可商商定）运营收益益归业主主第五节国国际工工程项目目管理模模式5国际上工工程项目目管理模模式之五五——项目管理理型承包包模式PMC：项目管管理承包包型PM：项目管管理咨询询型CM———重点探讨讨第五节国国际工工程项目目管理模模式CM模式可以以将详细细设计工工作和招招标工作作与工程程施工搭搭接1968年美国汤汤姆森快快速路路径施工工管理法法分类依据据：根据据CM单位是否否直接与与分包商商签订合合同代理型CMCM模式分类类非代理型型CMGMPCM模式优点点：管理型承承包模式式1部分改变变设计与与施工相相互脱节节缩短建设设周期GMP减少业主主投资风风险234第五节国国际工工程项目目管理模模式第五节国国际工工程项目目管理模模式CM模式缺点点：对CM单位及项项目经理理要求高高1交易费用用高2第五节国国际工工程项目目管理模模式CM模式的适适用场合合（1）项目组成成或参与与单位复复杂，对变更的灵活性性要求较较高，各各方面技技术不够够成熟的的项目；；（2）建设周期期长、工工期要求求紧，不能等等到设计计全部完完成后再再招标的的项目；；（3）投资量大大、规模模大的项目，，如现代代化的群群体高层层建筑或或智能化化大厦；；（4）由于工作范围围和规模模不确定定而无法法准确定定价的项目。。第五节国国际工工程项目目管理模模式6国际上工工程项目目管理模模式之六六——公共设施施及社会会服务私私营化模模式PPP引导利用用私人资资本或由由私营企企业融资资来提供供传统上上由政府府提供资资金的公共设施施和社会公益益服务。BOTPFI第五节国国际工工程项目目管理模模式BOT指政府部部门通过过特许权权协议，，授权项项目公司司进行项项目的融融资、设设计、建建造、经经营和维维护，并并在规定定的特许期内内向该项目目的使用用者收取取适当的的费用，，由此回回收项目目的投资资、经营营、维护护等成本本，并获获得合理理的回报报。特许许期满后后，项目目公司将将项目无偿或以以象征性性的价格格移交给政政府。第五节国国际工工程项目目管理模模式17-18世纪的英英、法两两国1984年奥扎尔尔首次提提出土耳其的的火力发发电厂BOT的发展历历程菲律宾的的诺瓦斯斯塔电厂厂中国的沙沙角B电厂中国的来来宾B电厂英法的欧欧洲隧道道第五节国国际工工程项目目管理模模式BOT项目融资资的主要要参与人人BOT的主要参参与人项目发起起人项目投资资者项目公司司贷款银行行BOT项目融资资中特许许经营权权协议的的主要内内容特许经营营权协议议特许经营营权的范范围项目的经经营和维维护项目融资资及其方方式项目建设设方面的的规定项目的收收费水平平及计算算方法合同义务务的转让让项目的转转让能源供应应条款第五节国国际工工程项目目管理模模式第五节国国际工工程项目目管理模模式是指应用用民间资资本进行行公共工程程项目开发。具体是指指政府部部门根据据社会对对公共设设施的需需求，提提出需要要建设的的项目，，通过招招投标，，由获得得特许权权的私营部门门或其组建的SPV进行公共共设施项项目的设设计、施施工与维维修保养养，并在在特许期（（15-30年）结束时将将所经营营的项目目完好地、、无债务务地归还还政府，而私营营部门则则从政府部部门或接接受服务务方收取取费用以回收成成本的一一种项目目融资方方式。PFI融资的涵涵义起源：英英国第五节国国际工工程项目目管理模模式PFI融资模式式的主要要当事人人PFI模式主主要当当事人政府部门门SPV金融机构构融资主体体咨询公司司工程公司司经营公司司第五节国国际工工程项目目管理模模式政府部门门SPV经营公司司工程公司司金融机构构融资主体体分包公司司咨询公司司分包公司司PFI模式与BOT模式的区区别项目主体体与资金金来源不不同项目管理理方式灵灵活政府对项项目的控控制方式式不同特许期满满后项目目运营权权的处理方式式灵活区别第五节国国际工程项项目管理模模式第五节国国际工程项项目管理模模式7国际上工程程项目管理理模式之七七——伙伴关系模模式Partnering20世纪80年代美美国在两个或两两个以上的的组织之间间为了获取取特定的商业业利益，最大化地地利用各组组织的资源源而做出的的一种长期承诺。这一承诺诺要求使传传统组织间间孤立的关关系转变成成一种不受受组织边界界约束，能能够共享组织资资源、利益益的融洽关系系。第五节国国际工程项项目管理模模式核心理理念信任承诺协调宽容理解关心相互依存发展壮大出于自愿高层管理者者的参与信息开放性性不是法律上上的合同特征征第五节国国际工程项项目管理模模式第六部分国国际工工程合同形形式总价合同单价合同成本补偿合合同（1）总价合同同（LumpSumContracts）总价合同是是指支付给给承包者的的款项在合合同中是一一个规定的的金额，即即总价。采采用总价合合同时，招招标、投标标双方要对对工程的详详细内容及及其各种经经济技术指指标都必须须搞的一清清二楚，否否则将有蒙蒙受损失的的风险。总价合同有有四种形式式：固定总价合合同调价总价合合同固定工程量量总价合同同附费率表的的总价合同同管理费总价价合同①固定总价合合同(FirmLumpSumContract)承包商的报报价以业主主的详细设设计图纸及及计算为基基础，并考考虑到一些些费用的上上升因素，，如图纸及及工程要求求不变动则则总价固定定，但当施施工中图纸纸或工程质质量要求有有变更或工工期要求提提前，则总总价也应改改变。②调价总价价合同(EscalationLumpSumContract)在报价及签签订合同时时，以招标标文件的要要求及当时时的物价(CurrentPrice）计算总价价合同。但但在合同条条款中双方方商定：如如果在执行行合同中由由于通货膨胀引起工料成成本增加达达到某一限限度时，合合同总价应应相应调整整。调价总总价合同适适用于工程内容和和技术经济济指标规定定得很明确确的项目，但但由于合同同中列有调调值条款，，所以工期在一年年以上的项目均可可采用这种种合同形式式。③固定工程量量总价合同同(LumpSumonFirmBillofQuantitiesContract)业主要求投投标人在投投标时按单价合同办法分别填填报分项工工程单价，，从而计算算出工程总总价，据之之签订的合合同。原定定工程项目目全部完成成后，根据据合同总价付付款给承包商。。如果改变变设计或增增加新项目目，则用合同中已确确定的单价价来计算新的的工程量和和调整总价价。这种方方式适用于于工程量变化化不大的项目。④附费率表表的总价合合同(LumpSumPricewithScheduleofRates)当业主方没有力量或或来不及编编制工程量表时时，可规定定由投标人编制制工程量表并并填入费率，以之计算总价及签订合同同。这种方方式适用于于较大的，可可能有变更更及分阶段段付款的项目。管理费总价价合同(ManagementFeeLumpSumContract)管理费总价价合同是指指发包单位位雇佣某一公公司的管理理专家对发包工程程项目的施施工进行管理和协调调的合同，由由发包单位位向支付一一笔总的管理费费用的合同。采采用这种合合同的重要要环节是明确具体的的管理工作作范围。从招标单位位的角度来来看，总价价合同有以以下优点：：a.可以在最大大竞争状态态下确定项目造价并使之固定定下来；b.招标单位在在主要开支支发生前，，对工程成本能够做到大大致有数；；c.承包人或投投标者承担担较多的风险险；d.评标时易于于选定最低报价单位；e.在施工进度度上极大的的调动了投标标人的积极极性；f.招标单位能能更容易，，更有把握握的对项目目进行控制制采用总价合合同，有以以下问题需需要注意：：a.必须完整而而明确的规规定承包人的工工作；b.根据项目的的规模、地地点和价格格调整情况况，应使投投标人的风险是正常的和和能够接受受的；c.必须将统计计和施工方方面的变化控制在在最小的范范围内；d.只有当行情对于投标人人有利时，，采用总价价合同才能能招来有竞竞争力的、、合格的投投标人。(2)单价合同(UnitPriceContracts)工程单价合合同是以工工程量表为为基础，以以工程单位位表为依据据来计算合合同价格的的国际工程程承包合同同形式。工程单价合合同有三