腾讯绩效考核方案设计

目

录一．公司概...................................................................................................................................1（一）腾讯公司简介（二）腾讯公司战略规划2二．研究背景及意义.3三．腾讯产品经理绩效考核体系构（一）产品经理绩效考核指标的选1.企业战略目标分解42.文献综述.3.产品经理岗位分析74.产品经理胜任力模型9（二）产品经理绩效考核指标的确1.基本思路.2.指标体系构建原则3.产品经理绩效考核指标体系构.12（三）产品经理绩效考核指标权重确.141.二级指标权重确定2.三级指标权重确定3.综合指标权重.（四）绩效考核指标标准制定1.相关指标界定.相关标设定..............................................................................................................183.附加奖惩规则.四．绩效考核的实施与保障.（一）绩效考核的组织与实施1.建立绩效管理组织2.确定绩效考核实施流程（二）绩效考核实施的保障措施241.制度方面的保障措施242.技术方面的保障措施243.人员方面的保障措施25（三）绩效考核实施过程中需注意的问.25五．绩效反馈与面谈.27

一公概（一）讯公司简介深圳市腾讯计算机系统有限公司（以下简称“腾讯公司于1998年11月由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立10多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务处于稳健发展的状态。腾讯公司作为中国互联网大军中最为成功的公司之一，自1998年成立以来，腾讯公司推出免费即时通讯软件平台QQ，飞速建立起庞大的用户群体。并随之迅速寻找出针对这些极具黏性的用户相适应的增值收费产品和服务以独特的方式寻找到了适合自己的盈利模式，整个企业的发展分为三个阶段：第一阶段腾讯公司的主推产品为QQ即时通讯工具年2月，讯公司推出了国内最早的即时通讯软件QQQQ很以其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点受到了全国用户的喜爱，在短期内为腾讯积累了庞大的客户群1999年月QQ聊软件推出至2000年5月QQ在时间内聚了万用20023全国注册用户超过了1亿在这一阶段，腾讯公司主借助QQ时通讯平台垄断了中国将近全部的即时通讯市场，这一阶段积累的庞大用户群体成为了腾讯之后多元化发展的奠基石。第二阶段腾通过与移动、联信三大通讯运行商的合作提无线通讯增值服务。中国移动2000年出“移梦网”业务，该业务与腾讯合作通过“二八分账”手机代收费协议腾借此对会员进行费此开始了QQ的利之路移QQ业务据了移动梦网七成的份额2001年腾净利润达到了1022万元民币年讯净利润达到了1.44亿比一年增长了10倍年腾的净利润为3.38亿比2002年翻了一倍多腾终于借移动之力决了自身盈利模式上的难题最终成为了中国互联网企业最早实现盈利的公司之一。第三阶段，2004年6月，讯司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家上市的中国互联网公司，共募得1.99亿元。腾讯控股0700.HK)公2004年业绩财报，腾讯实现营业额11.44亿，同比上升55.99%；现净利润4.46亿，同比大增38.6%。腾讯公司的营收中互网增值务收入所占比例也越来越大营销手段也越来越灵活商

业模式越发成熟稳健，腾讯QQ的册用户数量也大幅度地逐年递增。与此同时，腾讯也完善了公司内部组织架构和产品结构助QQ这样一个垄断和极具竞争力的免费即时通讯平台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户提供了丰富的一站式产品和服务讯终系统地整合了公司的利润点和客户需求点司此进入稳步发展阶段。（二）讯公司战略划通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯的使命前腾把为用户提“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通过即时通信工具QQ动交和通信服务微信和WeChat户站腾讯戏、社交网络平台空间中国领的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2015年四季度QQ的活跃帐户数达到8.53亿最高同时在线帐户数达到2.41亿；微信和WeChat的合月活跃帐户数达6.97亿腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯的长远发展规划。目前，腾50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院行互联网核心基础技术的自主研发逐走上自主创新的民族产业发展之路。成为最受尊敬的互联网企业是腾讯的远景目标讯直积极参与公益事业力担企业社会责任、推动网络文明2006年腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网承“致力公益慈善事业，关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，腾讯的每一项产品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行动，通过互联网领域的技术、传播优势，缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。

图1.1腾公司组织架构图二研背及义随着全球经济一体化以及网络经济的迅速发展壮企业间的竞争不仅仅是市场资源、市场占有率之间的竞,更加是力资源的竞争。因此，对公司的核心资源—人力资源进行有效的管理是公司获取并持续保持核心竞争力的重要手段效管理则是人力资源管理的关键内容。作为公司的重要管理工具，绩效管理对整个公司的管理工作具有核心控制作用，是公司保证自身目标得以实现的有效手段效管理通过持续开放的过程过动团队和个人做出有利于目标达成的行为现组织目标所预期的利益和产出效核作为绩效管理中最重要的环节核结果能否客观反映员工工作的实际情况否对组织绩效的改进产生作用，能否助于员工个人成长，是绩效考核研究的重点。创新和变化是互联网企业永恒的主题必须能满足用户的需求才能使企业立于不败之地互网企业的资本已不是问题比的主要是谁能更好地理解用户的需求，做出比竞争对手更好的产品联网产品经理直接肩负着生产能有效满足用户需求的产品的责任对互联网企业的发展具至关重要的影响此深入研究如何对产品经理实施客观有效的绩效考核与评价是一个具有现实意义的重要课题此本方案研究的是腾讯公司产品经理的绩效考核指标体系。

三腾产经绩考体构图3.1腾产品经理绩效考核体系（一）品经理绩效核指标选取绩效考核指标选取的科学性与否决定着绩效管理成败此为确保腾讯产品经理的考核指标可以准确达到绩效考核的目标方案通过相关文献回顾据讯的战略发展目标得出产品经理的工作分析说明书和胜任力模,根据平衡积分卡的四个维度分解出腾讯产品经理考核维度此础上用KPI关绩效指标法建立了公司产品经理的绩效考核指标。1.企战目分为了使对产品经理的考核能够与组织的战略发展目标相结合，使得绩效考核为组织和员工的持续发展而服务先要根据组织的战略解出产品部门在实现组织战略目标中的作用得产品部自己的部门目为制定产品经理绩效考核关键绩效指标的依据腾

讯当前的战略定位是成为中国领先的互联网服务和电信及移动增值服务供应商为用户提供一站式在线生活服务作其战略目标腾讯为了达成这一战略目标在战略选择方面择取了追随者战略、合作战略、差异化战略、国际化战略等多种战略相结合。腾讯QQ不仅是中国目前使用最广泛的交软件腾讯发展的主要支柱之一前所实施的是“大社交略此论是从讯集团的总体战略目标从QQ事业的子目标来看，其都离不开以用户为中心的理念。在互联网时代，用户为王，产品为王，体验至上的今天，腾讯的战略目标清晰而准确地体现了这一时代特色更清晰的了解和分解腾讯的战略目标我采用如图所示的鱼骨法进行了分解将腾讯的战略目标分解为用户体验市场领先、产品技术创新、利润成长及员工文化五大重要因素每一因素又由若干子因素相支撑。图3.2基于战略的关键绩效指标系鱼骨图2.文综对于产品经理的岗位职责和任职要求，不同学者的观点也有所不一。任传（认产品经理要产品的市场成功负责要负责从产品开发到产品上市及上市后的产品生命周期管理要职责包括产品规划新产品开发组长与协调管理品的生命周期管理产品生命周期的角度解读了产品经理的岗位职责此类似的还有张惠娜、傅一凡2012们照产品阶段将互联网产品经理的职责分为市场调研及用户研究、产品规划及设计（产品规划、需求管理、产品设计、版本管理目管理、产品运营与推广。而奇虎公司董事长周鸿袆）认为产品经理要对产品负责，推动执行，也要对用户体验负责，要能把自己当成典型的用户，换位思考，要为用户服务出来的产品

必须是用户所需要的，强调了产品经理的用户思维。马）论中国产品经理如何突破一文中总结了国内外产品经理的职责和任职要求国的产品经理的岗位职责可以归结为负责整理产品需求制产架构完成产品需求文档分析现有产品功能跟行业最新发展趋势成产品发展方各部门沟通动目进展户价值为出发点，深入了解分并持续挖掘用户求注竞争对手状况及新的商业盈利模式对市场变化反应敏锐，这种划分比较全面，涵盖了产品经理的方方面面职责。董清清）互联网产品经理定义为互联网公司中的一种产品经理职能责互联网产品的设计开发营场等方面的产品管理工作，职责主要包括产品定义、定位、定价、逻辑、功能、界面设计、跟踪用户反馈争手动态化产品使用体验定产品改进运营销划技、设计等部门协调合作对产品开项目过程进行管理与跟踪合市场部进行商务合作产品营销等，她对产品经理的职责进行了具体细致的划分。包·恩和巴（）为应该给产品经理腾出足够的时间，真正深入研究市场、研究产品。蒋艳、宋吉文）提出了产品经理需要进行市场调研工作解用户需求和竞争对手动态者研究均指出了产品经理工作职责中的需求导向的调研要求。根据“中国式”品管理2011杂志的封面报道，论述了产品经理的重要性文章，认为产品管理体系中体最接的支撑人员是产品经理通对各行业产品经理的调研分析总结出包含个人素质管理知识和核心能力三个维度的产品经理的人才模型将产品经理的个人素养称为产品经理的“巧实力含个人修养、创新意识、沟通能力、抗压能力、自管能力。将管理知识成为产品经理的“软实力产品经理应该具备战略管理知识项管理知识、时间管理识、团队管理知识。核心能力则是指产品经理工作职责范围的不断扩大需对产品理的影响日益加深内包括对产品规范需求、产品项目、产品周期和产品品牌的管理各方面，要求产品经理要具有“全才”型特点。马博（2011）将能独立撰写产品流程需求文档等；较强的逻辑思维能力、系统分析能力、数据分析能力善发现新事物；了互联网产品的开发基本流程，熟悉用户研究，可行性研究及交互设计相关知识了解互联行业相关盈利模式有商业意识了各类互联网应用产品良的沟通能力善交表达主动性强等作为考查产品经理的任职条件。任传宏（2011）认为目前存在对产品经定位不一的情况，一般分为“轻量级产品经理”和“重量级产品经理量级产品经理的要求包含知识技能与素质两部分的知识技能，主要指项目管理、产品开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面的经验和技能，而素质则是由组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求组成。随后，董清

（2012也提出了互联网产品理个人知识的要求为一个优秀的产品经理需要和能够很好地进行个人知识管理的吴（2012认了合格的产品经理应具备良好的逻辑思维能力，主要体现在语言组织和产品设计两方面。而张惠娜、傅一凡）出互联网产品经理的特质要求包括主动性、追求极致、感知用户需求、重视用户价值、积极态度、注重细节及较强的沟通能力邵、赖2013总结了一个产品经理应具备的素质要求包括总经理素质项能力和执行能力、出的协调能力及利用资源的能力场敏锐嗅觉、良好的掌控能力、超长的抗压能力。在构建产品经理能力模型时，蒋艳、宋吉文）为品规划能力销划能力分析能力沟通能力管理能力五个维度进行分析。MartyCagan总了产品经理应有的特质：个人素质和态度（对产品的热情、用户立场、智力、职业操守、正直、信心、态度用技术能力、注意力、时间管理、沟通技能、商业技能徐（2012在于工作属性的产品经理职业生涯研究中指出产品经理的工作内涵主要围绕产品展开的及在互联网时代经理应该具备用户思维思维、全局思维的互联网思维时，徐金波2014认为互联网的核心是“用户中心、开放共享企业基于客户关心管理（CRM）够展开更多的营销策划活动，实现多元的营销手段。以上学者对产品经理的岗位职责和任职要求的分析虽然说法各一有其道理所在但多少存在划分标准不一或盖全，比较混乱的情况于上分析及存在的问题我们将围绕用户和产品生命周期管理对腾讯产品经理的进行工作分析形成岗位说明书以此为基础，结合企业的战略目标，对产品经理的胜任力素质进行提炼。3.产经岗分工作分析Job）获有关工作方面信息的过程，通过工作分析可以确定各项工作的内容性责任以及担任某一特定工作的员工所应具备的基本条件是立人力资源管理制度的基础是项力资源管理工作的依据互联网行业产经理是企业的守门员、品牌塑造者和营销骨干，往往是一个公司的“无冕之王候一个真正成功的产品经理会成就一个企业的辉煌，对腾讯公司而言，马化腾自身就是最成功的产品经理，而“微信之父小龙对微信的成功所起到的关键作业更是不言而喻因此，我们通过收集互联网企业产品经理的相关信息过分析讨论结合企业的战略目标等因素得出了该岗位的岗位说明书，如表3.1所。

表3.1产经理岗位说明书一岗基信岗位名称所属部门岗位编码编制人数

产品经理产品部

直接上级岗直接下级岗职务等级编制日期

产品部总监所运营模块成员二工概围绕所运营产品和用，通过相资源的协调和运用，完成有关业务品的规划策划运营工作，管理整的产品命周期，现产品服务和用户体验的持续改进实现战略标。三岗工内主要工作内12345678910

制定产品管规划，并督执行；负责相关功的产品策，从产品念提出、设计到推动实施；配合产品的发、测试验收工作实产品上线使用；配合市场部推广营销略的制定执行，完成产品的包装与推广；对所负责的营模块进日常维护数据跟踪，定期分析运营效果，跟用户行为进行相关市调研，发用户需求持续改进产品和用户体验；在所负责的目中起到键角色，团队高效合作，并推动跨部门合作跟踪竞争对的动态；协助配合公其他部门行相关业工作；完成上级领交办的其工作。四工权123456

审批权建议权监督权检查权决策权资源权

产品策划方的审批；对产品及部发展提出进建议；监督各项产功能的落情况；检查产品策方案的实进度；根据组织制决定本部的规章制以及参与决策讨论的权力；协调调用部内外资源进工作进。五工条工作时间工作环境危险性

一般工作时固定，主工作时间白天，有出差要求。主要以舒适办公室为。不存在安全题。六任资要维

度

具要求

学历要求专业要求知识要求经验要求工作技能要求个人特质要求

本科及以上历。交互设计、IT、管理营类相关专熟悉产品策划和运营程；掌握互网产品运作规律及相关知识；具备一定的交互设计知识基；拥有一定的数学统计基础。具有2年以上成互联网产策划或运营；最好具有一交互设计验等需要较强文字功底，能够撰写产品需求等文档；有较强的控制能力，能够推进和管理项目，并有效管理时间；对数据敏感，能有效整合和分析数据，处理信息；拥有较强的抽象思维能力；能够有效进行内外部沟通协调，获取资源等支持；熟团队管理的策略和技巧，有一定的带队经验；互联网行业具有敏锐的嗅觉；能够有效调用相关资源，完成产品策划、设计和开发等工作。具有服务意识，能够站在用户立思考问题；积极主动，善于表达；善于思考，拥有较强的好奇心，能够学习新事物，发现新需求；良好的心理素质，有较强的抗压能力，善于自我调节。4.产经胜力型胜任力一词来源自一个管理学领域中方兴未艾的名词competency体义是指能将某一工（组织、文化）中现优异者和表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次的特征，如动机、特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等。基于胜任力模型的考核体系能够更加全面的考核企业员工现企业和员工的共同成长结了经典的胜任力洋葱模型冰模和胜任力词典的基础上据岗位说明书我们提出了如表2所的关于腾讯产品经理的胜任力模型。表3.2产经理胜任力模型层

内产品管理知

说知识指个人某一特定域拥有的实型与经验型信

知层技层态和机

交互设计知互联网知识统计学知识市场营销知产品运营策知识文档撰写技数据分析技信息处理技时间管理技项目管理技团队管理技沟通协调技资源整合技逻辑思维能心理抗压能好奇心责任心主动性服务意识

息这是担任品经理所备的最基的要求也是最容易观测和量属于浅层的腾的产品经理不仅要掌握产品关的知识同时对于学、设计、营销策划等领域的识都要有了解，并要对互联网模式、产品及盈利式等了解技能指一个能完成某工作或任所具备的能力这是保证产品理展正常开工作的证和条件产品经理担负的管内容包括部管理外协调并与前端用户紧密相，因此产经理需要备总经理的素质，需要是一个T型的人。作为产品经产和用户是主要工作内容和服务对象工作特质求其需要有换位思的意识能够站在客户角度考问题为用户负并要持高度的好奇心对市场应要敏锐从而主动掘和满足用户的需求，提升户体验。根据胜任力素质模型，从知识、技能到态度和动机三个层级，重要性是逐级递增的，对产品经理的绩效的影响，其中知识是基础，技能是保障，态度和动机是核心。（二）品经理绩效核指标确定1.基思我们将采用平衡积分卡和相合的方式进行绩效考核指标的确定对种方法进行简单介绍。平衡计分卡BalancedScore，简称BSC)美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和咨询公司总大卫·诺(DavidNorton)总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上1992年提出并推广的一种战略绩效管理工具从财务户、内部运营学习与成长四个角度组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导效理系统，从

而保证企业战略得到有效的执行。关键业绩指(KeyPerformance，简称KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是对企业运作过程中关键功要素的提炼和归纳键绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的关行为进量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。由于平衡积分卡可以帮助企业细化宏大的发展战略是使关键事件可以衡量和评估。在基于平衡记分卡的产品经理绩效考核方案中定公司整体发展战略的基础上务客户内业务流程学习与成长四个不同维度分别提出相应的目标后详细描述这些目标，从而保证表述内容和公司发展战略的一致性。对于腾讯公司QQ产的产品经理考核，可以运用平衡积分卡进行绩效考核QQ产品理的绩效指标与公司战略目标联系在一起，根据关键绩效指标从平衡计分卡分解出来的四大维度中确定与组织战略目标实现相关的关键性指标，指标体系构建思路如图所示：图3.3基战略的绩效考核指标构建思路由于一个体系完整构科学容统的考核指标体系是绩效考核体系实施的最重要和最关键的基础而考核指标则构成绩效考核体系的最基本单元此探讨如何建立产品经理绩效考核体系的核心问题必将落脚于指标体系的建立问题上从析来看品理绩效会受到不同角度的诸多的因素影响不尽相同的方式对产品经理的工作成果和成绩予以体现现中受到各种素的制约可能对所有影响产品经理绩效的因素都进行考评为更加科学、可行和成节约们将在平衡计分卡的基础上，利用关键绩效指标法建立了企业产品经理的绩效考核指标。

为了保障考核指标的在落实中更具有操作性们会将考核指标进行了二次分解成一级二、三级指标体系，而一层级上的指标都是上一层级指标的分解和细化，在所选取的这些指标中既包括定性指标，也包括定量指标，力求能够实现指标体系与员工的发展、公司的发展战略相结合的目标，形成一套科学合理的绩效考核指标体系。2.指体构原绩效指标体系不是某些指标的简单堆积或组织是据一定的原则构建的够合反映一个企业岗位绩效情况的指标集合。在构建腾讯公司QQ品经理的绩效考核指标体系时应遵循以下原则：（）标导向原则。所选取的指标要是能够支撑和反映企业或部门战略目标的。可以通过绩效考评来加强产品经理对企业的目标实现的贡献力。（）用性原则。指标是产品经理能够实现的，现实可行的。通过考评，能够为后续工作提供改进框架。（）立性原则。选取的指标之间应保持相互独立，不能存在冲突、包含、交叉等关系。（）统整体性原则。从总目标出发，进行要素分解，逐层建立，注意目标的总量指标和结构指标，考虑它们之间的相互关系。（性定量相结合原则的指标能够量化考核或定性评价数据便于收集，将定性指标和定量指标结合起来，考核更加科学。3.产经绩考指体构在明晰了指标体系的构建思路后始对产品经理绩效考核指标体系进行构建品理的考核指标主要分为财务、客户部流程学习与成长四大指标，作为绩效考核指标体系的二级指标根据组织的战略和产品经理的职责用键绩效指标法确定考核指标体系的三级指标，具体构建方法如下。关财指即我们如何满足股东财务维度能够综合体现企业经营的最终目标所诉说的是企业的投入是否对企业的经济效益产生了积极作用他三个方面的出发点和归宿而产品部是企业的关键生部门经济效益状况对企业战略目标的实施有着直接而重要的影响。腾讯企业目前面临着继续成长持现有市场增加收益三大目标与相配合们腾讯产品经理所承担财务指标划分成新产品研发费用预算完成率品售收入完成率。关客指即客户如何看待我们业竞争能力和未来发展能力取决于能否为客户

提供所需要的创新产品和优质服务客方面的业绩指标可以分为核心指标和其他指标。核心指标包括市场占有率、客户保持率户得率、客户满意度和客户盈利率等，其中客户占有率指标反映企业在同行业中的市场份额现了企业在目标市场上的占有情况户保持率指标反馈客户的保持和客户忠诚程度；客户获得率指标反映了对新客户的获得能力；客户满意度指标反映了客户对企业提供的产品和服务的反应指是指如其他满足客户期望的指标，如价格、时间等。客户是企业之本，腾讯QQ为社交网络产品，其产品服务的是一个极其庞大而复杂的群体户其产品和服务的体验直接决定这其产品在市场上的竞争力为客户提供满意的产和服务是企业拥有强大竞争力的关键是企业获利的关键。客户维度可以从时间、质量、性能和服务等方面考验企业的表现关心的事情可以分为四类，时间、产品质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求产品经理把这些关键点点具化成具体的考核指标据腾讯的战略和产品经理的岗位职责们取了客户投诉解决情况、客户获得率、客户保持率、客户满意度。关内流指，着眼的是企业的核心竞争力，回答了我们具有什么优势的问题。这类指标强调的是企业的内部效率般包括研发经两个方面企业需判断内部业务流程中存在的优势和劣势并确身的核心竞争能力化成具体的考核测评指标关于产品经理的内部流程指标可以划分成方案提交及时性划方案成功率产品指标完成率新产品开发数量和重点产品市场占有率。关学与长标我们是否能持续为客户提高并创造价值业有过持续不断地开发新产品客提供更多价值并提高经营效率打入新市场收入和利润，壮大发展人方面充发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地。使用的主要指标可以分为内部员工的满意度工自然流失率创新性建议的采纳率员工的合作性、团队建设成功率。通过以上分析，我们得出了如表3.3示的产品经理的绩效考核指标体系。表3.3腾讯品经理的衡计分卡标体系一级指标产品经理绩效考核指标A

二级指标财务指标B1客户指标B2

三级指标新产品研发用预算完率B11产品销售收完成率B12新客户获得B21

现有客户维率客户满意度B23客户投诉解情况方案提交及性策划方案成率内部流程指产品指标完率标B3新产品开发量重点产品市占有率B35内部员工满度团队建设成率学习与成长创新性建议采纳率B43指标B4员工的合作B44员工的离职B45（三）品经理绩效核指标重确定1.二指权确层次分析（AnalyticHierarchyProcess简是由美国匹兹堡大学教授Saaty在世纪70年代中期提出的是复杂问题分解为多个组成因素将些因素按支配关系进一步分解，按目标层、准则层、指标层排列起来，形成一个多目标、多层次的模型，形成有序的递阶层次结构过两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性后综合评估主体的判断确定诸因素相对重要性的总顺序析法的基本思想就是将组成复杂问题的多个元素权重的整体判断转变为对这些元素进行“两两比较后再转为对这些元素的整体权重进行排序判断，最后确立各元素的权重。层次分析法通过对评价目标逐层分解，细化指标在相关指标进行评得分乘以相应权数后得出最终结论的分析方法方法虽然需要经过专家团来初步确认各项指标的权重值由于方法中设定了检验环节专家判断的结果通过设立矩阵的方式进行一致性检验果无法通过检验需专家团重新讨论设计权重值，直至检验通过为止。因此法有降低主管干扰性纠不一致观点的优势。此外该方法计算过程相对简单，构建模型相对固定，具有较强的通用性和推广性，

比较适合本研究进行考核指标权重的设计。构造两两比较判断矩阵。表3.4判矩阵A-BAB1B2B3B4

B1132/31/4

B21/311/31/6

B33/2311/2

B44621

W0.230.530.160.07注：λmax=4.05，CI=0.02，，CR=0.02<0.102.三指权确表3.5判断矩阵

12

1

W表3.6判断矩阵

13

1

241

4521

W表3.7判断矩阵

124

13

1

2

W

35

24

2

13

1

表3.8判断矩阵

13

3152

1

241

42531

W3.综指权利用同一层次中所有层次单排序的结果以计算针对上一层次而言本层次所有因素重要性的权值总序需要上到下逐层进行指标A隶的n个标B1……Bn对的序数值向量为

WBi

(a2,…,an)

，Bik对标Bi的次单排序数值向量为BiBik

(i

i

…,i

)

…,n时Bik对A的值向量为。分别将一级指标Bi相对于总指标A的权重向量

Bi

和二级指标Bik相于其隶属指A权重向量代入上述公式可算出层次总序即级指标相对于总指标A的权向量综评估指标权重即为所求。根据上述各级指标的权重确定，得出综合指标权重如表所示。表3.9综指标权重B1

B2

B3

B4准则层

权重0.23

0.53

0.16

0.07B11

0.33

0.0759指标层B120.67

0.1541

B21B22B23B24

0.250.540.140.07

0.13250.28620.07420.0371B31B32B33B34B35

0.060.10.260.160.42

0.00220.0160.04160.02560.0672B41B42B43B44B45（四）效考核指标准制定1.相指界

0.230.090.480.140.06

0.01610.00630.03360.00980.0042根据国家相关法律法规、行业标准及产品经理的职责规定文件，对“财务指标”户指标”、“内部流程指标”、“学习与成长指标”项目下的16个项目进行具体的得分规定阐述突可量化的财务客户、流程和学习方面的指标。具体指标加减分标准见下表所示：（）产品研发费用预算完成率B11是指实际部门费用÷计划指*100%，实际部门的费用包括产品设计方案的调整、研发测试的费用、研发间接成本费用机实际费用。（）品销售收入完成率B12：指实际销售收入÷计划销售收*100%，产品销售收入完成率是衡量产品成果及对整个产品部门和产品经理的最直接的绩效表现。（）客户获得率B21：指业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映了企业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力，同时也从侧面反映了产品在公众心目中的声誉。（）有客户维持率B22：指业继续保持与老客户交易关系的比,也可理解为顾

客忠诚度能否留住老顾客的能是企业保持产品市场份额的关键，而留住老顾客的成本一般来说相对也较为低廉。（）户满意度B23：指客户通过对产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数，客户满意度直接影响着产品在市场上的名誉度。（）户投诉解决情况B24：指针对客户对产品的投诉给予解决的速度、满意度的情况。（）案提交及时性B31：是方案是否在规定的时间内及时的上交。（）划方案成功率：指歌方案数÷提交方案*100%，策划方案的成功率代表着产品经理所领导的产品团队的策划方案的效率。（）品指标完成率B33：对成的产品数量与所下达的产品指标的百分比。（10）新产品开发数量B34：是指产品上市的实际数量。（11）重点产品市场占有率B35是指产品的市场销售额÷市场容量的算术平均值。（12）内部员工的满意度B41：部员工满意=团队成员满意度，内部员工的满意度的高低直接影响着团队成员的积极性。（13）团队建设成功率B42：是指在建设团队的成功的概率。（14新性建议的采纳率B43指接纳的创新意见的数量÷部门建议总数*100%（15）员工的合作性B44：指品部门员工在工作中的合作能力的高低。（16）员工的离职率B45：职数÷最后一名离职员工前的员工总数。2.相标设定（1）财务指B1表3.10财指标标准设定指标90~100产品实际成

80~90产品实际成占预

70~80产品实际成占预算

60~70产品实际成

60分以下产品实际成新产品研发用预算占预算成本

算成本80%90%

成本90%—100%

超出预算成

超出预算成完成率B1180%以销售收入占

销售收入占划收

销售收入占划收入

5%以下销售收入占

5%以上销售收入占产品销售收完成率划收入的≧

入的95%-100%

的90%-95%

划收入

划收入80%B12100%80%-90%

下

（2）客户指B2表3.11客户指标标准设定指标90~100新客户的获

80~90新客户的获率为

70~80新客的获率为

60~70新客户的获

60分以下新客户的获新客户获得B21

率为40%以30%—40%以上

20%—30%以

率为10%—20%

率为10%以以上现有客户维率B22客户满意度B23

现有客户维为95%-100%客户对产品服务的满意极高能够快速的

现有客户维率为85%-95%客户对产品服务的满意度较能够及时的客户

现有户维率为75%-85%客户对产品服务的满意度良好能够及时的决客户

现有客户维率为65%-75%客户对产品服务的满意一般基本解决客

现有客户维率为65%以客户对产品服务的满意较差不能使客户客户投诉解决情况客户的投诉

的投诉得到意的

的投诉

的投诉

投诉得到满B24到满意的解（3）内部流指标B3

解决

的解决指标90~100

表3.12内流程指标标准设定80~9070~8060~70

60分以下能够快速的

及时的递交案

能够在规定间内递

拖延递交方

基本不能在方案提交及性B31

交方案

交方案

的时间

定的时间内交档案策划方案成率B32产品指标完率B33

策划方案的功率为95%100%产品指标数完成率≧100%

策划方案的功率为90%—95%产品指标数完成率95%—100%

策划方案的功率为85%—90%产品指标数完成率90%—95%

策划方案的功率为80%—85%产品指标数完成率80%—

策划方案的功率为80%下产品指标数完成率≦80%90%

新产品开发的数量超出计划

新产品开发数量完成计划数

新产品开发数量基本完成对计的数量

新产品开发数量总是不

新产品开的数量与计完新产品开发量B34数量重点产品市场

量重点产品市占

重点产品市占有率

完成计划规的数量重点产品市

成的数量很大的差距重点产品场重点产品市场占有率有率90%-100%

有率80%-90%

70%-80%

有率60%-70%

占有率60%以B35下内部流程指标准设定（4）学习与长指标表3.13学习与成长标标准设定指标90~100

80~90

70~8060~7060分以下内部员工满

内部员工满度

内部员工满度良好

内部员工满

内部员工满内部员工的意度B41

度极高

较高

度一般

度较差团队建设成

团队建设成率

团队建设成率为

团队建设成

团队建设成团队建设成率B42率为95%—100%创新性建议

为90%—95%创新性建议采

85%—90%创新性建议采纳率

率为80%—85%创新性建议

率为80%以创新性建议创新性建议的采纳率采纳率为95%—

纳率为90%95%

为85%—

采纳率为80%

采纳率为80%B43员工的合作B44员工的离职B45

100%员工在团队作中合作性高员工的离职为0

员工在团队作中合作性较员工的离职为0-5%

员工在团队作中合作性良好员工的离职为5%-10%

—85%员工在团队作中合作性般员工的离职为10%-15%

以下员工在团队作中合作性差员工的离职为15%以=

产品经理的综合指标得分：

附加惩则（）品研发的实际成本占预算的80%下，奖励产品经理10000元实际成本占预算的80%~90%，励元产品研发成本占预算的90%~95%奖励3000元。果产品的实际成本超过预算，按超出预算金额的10%行扣除奖金。（）保证产品功能质量的前提下，研发进度提前20%则奖励20000元提前10%，则奖励10000元。四绩考的施保本章将研究腾讯公司的产品经理绩效考核方案的实,括研究产品经理绩效考核方案的组织与实施为产品经绩效考核方案的顺利实施所要采取的一些保障措施和需注意的问题。（一）效考核的组与实施1.建绩效管理组织在设计完了产品经理绩效考核方案后建立相应的绩效管理组织来保证产品经理绩效考核目标的落地执行新的产品经理绩效考核方案的实施前讯司应健全相关的绩效管理组织体系，成立相关的绩效管理组织。第一,绩效考核工作领导小组。组成员由事业部总经理和产品部经理、项目部经理、营销部经理、财务总监、人事行政总监等人组成。其主要职责包:(1)负责绩效考核工作的规划和督。(2)负责审核绩效考核工作的规制度。(3)负责裁定有关绩效考核结果复议申请。第二，绩效考核工作领导小组办公室。绩效考核工作领导小组办公室设在人力资源,具体负责处理绩效考核工作领导小组的日常事其主要职责包括(1)负责拟订绩效考核的年度推计划和实施细则。(2)负责绩效考核有关制度的制和解答。

(3)负责考核结果汇总和分析、核审批兑现。2.确绩效考核实施流程绩效考核的实施具体可分为绩效考核计划的制定与沟通信的收集与整理、绩效考核、反馈与面谈、绩效考核结果的运用六个阶,个阶段又包括若干环节，具体如图所示：绩效考核计划的制定辅导与沟通绩效信息的收集和整理绩效考核绩效反馈和面谈绩效考核结果的运用图4.1腾公司产品经理绩效考核流程（）效考核计划的制定在整个绩效考核实施过程中,制计划是最为重要的开始环节也是成组织绩效目标的必要条件定划包括制定门和岗位的工作目标计关键绩效指标和确定关键绩效指标评价标准。尤其重要的是在定计划阶,管理人员和员工必须经过充分的相互沟通,明确为了实现组织的经营目标员在绩效考核周期内应该“做什么”和“做到什么程度过理人员和员共同制定的绩效计划最终应以签订目标责任书的书面形式加以确认。（）导与沟通在整个绩效考核实施过程中,辅沟通处于中间环节也是效考核实施过程中时间最长响效考核结果的最为关的一个环节导沟通是体现管理者和员工共同完成组织绩效目标的关键环节实绩效考核方案的一个重要目的是帮助员工提高个人绩效水,而达到这一目的的主要手段是在管理人员和员工之间建立起持续的开坦诚的双向交流机制经的绩效考核实施过程中应注意采取多种形式的内部沟通如产品部经理与产品经理之间的纵向沟通,产品经之间的横向沟通等,力通过有效的沟通消除实现绩效目标中的阻力达共享资源,互补足的消除误解的目的。同,产部经理要加强对产品经理的FI常导工作发自身的作用和影响力努力帮助产品经理解决工作中的困难,提供支持和帮助使品经理获得完成工作所必须的知识和能,高工作绩效。（）效信息的收集与整理在整个绩效考核实施过程,收整理信息是建立在管理者和员工持续不断的沟通基础上的。收集整理信息的主要目的是搭建一个管理者和员工的绩效沟通渠,构建一个收集整

理信息的管理机,建立一套收集整理信息的标,甄别有效和关键的数据信,汲取重要内容去除关信息,提高息的及性和准确性,利信息进行多维度和深层次分析,为绩考核提供客观依,从而引导改善工作整产品经理考核绩效信息,按照考核方法需要从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面收,实际上按信息类别可分为财务信息的收集和非财务信息的收集财信息的收集主要是依靠现有的计算机信息管理系统自动采集汇总腾讯公司已建立起相的系,从而做到该部分信息客观准,无偏差对于非财务信息的收集,主要通过其他被考核者有来往的,括主管和公司产品经理服务对象等收集有关被考核者信,这就要求对于收集整理信息应该谨慎保持客观和公正尽量剔除和标准无关的信息,减少绩效考核工作的影,切不可将事实与推测相混淆。（）效考核绩效考核是指在确定考核目的、考核对象、考核内容、考核周期等重要因素,依据选定的绩效考核方法和制定计划阶段所确立的标收集整理信息数,评估考核对象。（）馈与面谈实施完善的绩效考核方案可以提高评价部门和员工绩效的准确性。但,缺乏反馈的绩效考核是不足以提高组织绩效,因为只有通过反,员工才能知晓自身的进步和不足优秀者绩反馈可以促使其继续保持良好的绩并为进一步发展提供指导表现不佳的员工可对其进行提醒、指导、促动或者警告。（）效考核结果的运用在整个绩效考核实施过程中,应结果是绩效考核实施的至关重要的环节,它运得恰当与否直影响到整个绩效考核实施能否成功。腾讯公司的产品经理绩效考核方案离不开激励机制有效的激励机制是保绩效考核方案成功的必要条件,绩效考核结果必须与与激励机制挂钩,绩效考核获得激励应该及时兑现践中绩效考核结果不仅应用于改进员工工作绩效,还可应用于下三个方:（）于报酬的分配和调整绩效考核是薪酬奖励的基础平的绩效考核可以带来员工认可的报酬分配方中产品经理的考核指标由“业绩能力态度”组成，综合考核了员工的工作结果和能力态度，比较具有权威性核体既包产品经理的直接上级时包括与其工作密切相关的同级，因此可以较为全面的考察到其业绩、能力和态度结果，可以用作员工薪酬分配的基础。（）于产品经理职业生涯规划产品经理绩效评估的指标中有一定比重是对其能力质等方面的测评过这些因素的测评能发现其优点和劣通过一定的技术手段可以预测出该产品经理有什么职业兴趣合在哪个方向上进步发展等终效考核结果与产品经理的续聘与职位晋升等相联系，评价结果进入个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、续聘的依据。我们可以根据这些因素制定产品经理发展计划和职业生涯规划品经理创造一个能最大限度地发展自己、为企业做贡献的平台。（）于产品经理的培训与开发因为考核指标中有能力指标此通过绩效评估以知道产品经理在哪些方面做得很好哪方面做得还有所欠缺以及产品经理在能力上的不足等这有所欠缺需提升

的地方就是今后对产品经理进行有针对性培训的方向。（二）效考核实施保障措实施产品经理绩效考核,如果有一套较为完善的绩效考核方案还不够完备,为使产品经理绩效考核工作顺利实施,最大限度地调动产品经理工作热情和工作积极性,还需采取一系列的保障措施来顺利实施产品经理绩效考核。这些措施主要涵盖以下三:1.制方面的保障措施有效实施产品经理绩效考核决定于确立公司的经营目标及下达综合经营计划公司人力资源管理相关办法定公司产品经理对绩效考核方案的认知程度度面必须保障:(1)决策层必须重点关注如何确产品经理的经营目标和如何分解综合经营计划，建立公司级、部门级和员工级的综合经营计划的分解制度。(2)必须建立一套与绩效考核制相关联配套的人力资源管理办法，同时建立一个固定的激励委员会委员会由公司管理层牵,组织事业部总经理务监事政总监、运营管理总监等部门管理人员联合组成的激励委员会处理绩效考核过程中遇到的跨部门协作及特殊情,将公司战略目标和经营计划通过分解以后传递给每个产品经理，促使产品经理努力提高自身素质，改进工作绩效，实现产品经理的人力资源的最佳配置。(3)公司应建立长效的绩效培训度效考核方案来看辅起着重要的作用。深证市腾讯计算机系统有限公司公司要把对员工的绩效面谈当做重点工作培训必须常抓不放司该对管理人员提各种绩效管理培训的内外部机会管理人员掌握必要的辅导技巧以及针对不同绩效结果的处理方法和手段；公司对产品经理应当提供绩效。2.技方面的保障措施(1)做好工作分析方面的基础性作鉴于工作分析在绩效考核中的重要作用公司在实施本绩效考核方案时应先认真作好岗位分析工作。通过岗位分析，界定产品经理的工作职责清的岗位说明书编岗位说明书的应秉承多层次原则是从直接上级部户几个维度来编写。(2)建立一套准确快捷的管理信系统由于新绩效考核方案各项指标设计面较广管理信息系统有较强的依赖性此障

绩效考核方案顺利实施的前提是正确采集和快捷使用指标数据源公司必须建立一套方便快捷下载相关数据的信息采集系统与公司现有财务管等数据系统无缝对接。这样不仅使绩效考核的各种成本降低且能及时地准地反映绩效考核结果因此腾讯公司在今后短时间内重完和升级现有的管理信息系统建以平衡计分卡为基础的绩效管理信息系统。3.人方面的保障措施(1)公司高层的支持与推动腾讯公司产品经理新的绩效考核方案离不开公司高层的重视与支持公司历史经验看,绩效考核方案的建立若由层自上而下的大力推,够很好地激发员工的工作热,特别是产品经理的积极参与,充分激发他们的潜能从而有利于新的绩效考核方案的实施与推广。(2)全面提高管理人员的素质有于正确有效地实施绩效考核方案绩效考核方案的实施归根到底要靠人来完,而理人员的素质及其主观态度是影响绩效考核结果的关键所在绩考核结果出现偏差的原因往往是管理人员对绩效考核标准及绩效考核方法的理解不同,因此如何选择合适的管理者的相当重要,对适的管理人员进行必要的绩效技能培训从而提升管理者的绩效管理水才能保证达成绩效考核的目标。(3)产品经理绩效考核结果促进职业生涯发展相关人员对产品经理进行绩效考核方案宣,引产品经理了解公司发展战略、重点业务以及绩效管理制度经只有弄清楚方向才能促使自自身朝着有利于创造公司价值最大化的方向努力。此,新的绩考核方案引导产品经理通过努力工作创造好的绩效考核结果实自我价值从而促进个人的职业生涯发展。（三）效考核实施程中需意的问题腾讯公司在实施产品经理绩效考核方案时从制度术以及人员三方面做好保障措施外针对平衡计分卡有效实施关键点讯公司的绩效考核方案实施还应注意以下几个方面的问题：(1)科学合理的设定关键绩效指和对应权重设定关键指标及权重还可以考虑行业监管要求业准杆企业和历史数据的等几

个方面得意的是如果内外环境发生了剧烈的变化要重新评估原来的发展战略以及与之匹配的业绩评价指标体系的适应性旦发现不能适应市场变化时行优化和调整这推荐根据具体情况在每年年初确定是否调整。(2)充分关注非财务性指标评价客观性和公正性引进了非财务指标是平衡计分卡给传统业绩评价体系带来的突,单一依靠财务指标评价业绩的局限性得到了一定程度的弥补。但,的问题出现了,一旦设立非财务指标体系如何确立和评价非财务指标也存在相应的难度和挑战在考核过程中除要从制度上排除定性指标的好坏由个别人决定的状况加强相关非财务性指标评价的监督同时对于定性的指标,也尽量找到定量的表征,甚可以考虑引进外部力量(如专业的评估机构以保考核的严肃性和权威性。(3)应避免出现重考核轻反馈和谈的状况实施平衡计分卡的绩效考核的最终目的是提高组织的整体绩,实组织的战略目标。绩效考核仅仅是一个衡量被考核者绩效现状的过,效的提高则有赖于通过反馈和辅导将相关考核的参与者组织起,对核结果进行分析和改进。所以说必须提升反馈与辅导的重视程度通持续不断的目标制定辅导沟通、反馈面谈再到目标改进的过,把绩效考核战略性意义凸现出,实现腾讯公司发展战略的落地。(4)公示绩效考核过程,提操作透明度在实施绩效考核时,被核者最心的问题是操作缺乏透明度。绩效考核是一个引导手段如果效考核过程对于被考者来说是不透明的那么整个平衡计分卡绩效体系很容易失敗,要发挥它的最大效用,必须高它对被考核者的透明,括方法透明、过程透明、数据透明、结果透明。(5)明确实施成本与收益之间的系实施平衡计分卡考核是一项相当复杂的系统工程须以平衡计分卡的思想从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑如何达成战略落并每一个维度上设定详细的、具体的目标值和业绩指标。这样的情况,业在实施的初期面临着确定战略愿景、梳理岗位职责和工作目标确关考核指标采集业绩数据建设信息系统等复杂的甚困难的工作理来,必须意识到平衡计分卡产生的效益往往需要经历一段时,投入产出成本效益之间往往滞后业应该坚定信心高瞻远不要因为实施了一段时间看不到没有效果就对平衡计分卡失去信心。(6)切实提高公司的战略管理水

企业在实施以平衡计分卡理论为框架的绩效考核过程,际上就是一个战略管理的过程制战略、实施战略、反馈战略和修正战略。制定一个促进适合企业发展的战略是企业进行战略管理的最终目的,只在正确的战略引导下企业的竞争优势和核心竞争力才能提升企才能不断发展壮大公应该把提升战略意,在短期利益与长期目标之间寻找平衡点将司发展战略与绩效考核紧密联系起保证平衡计分卡的顺利实施和结果落地。五绩反与谈仅仅做完绩效考评还不能达到让考评者改善绩效的目的才能让被考评者了解自己的绩效状况呢？怎样才能让管理者的期望传递给被管理者呢？必须通过绩效反馈面谈进行沟通一个绩效考核周期结束后力源部应与分管领导及时将产品经理的考核结果反馈给个人并与其进行绩效面谈全面分析当前绩效表现中的不足其是对于工程阶段性考核，需要双方在充分沟通之后共同制定绩效提升改进措施。绩效反馈一般采用绩效面谈的方法品经理的面谈应由公司分管领导来主导用对一的方式时长大约为一小时右在谈过程中要证不受其他事情或工作的影响和打断。还应该注意以下几个问题：（）效反馈应当具体。绩效反馈是为了让员工知道到底什么地方存在不足，因此反馈时不能告诉员工绩效考评的结果，二是应当指出具体的问题。（）效反馈应该注重解决问题。在绩效反馈时通常会犯的一个错误是，在谈到问题时，经理和员工经常会相互责备，从而陷入一个潜在的无休止的有关问题发生原因的争论。尽管解决问题需要弄清问题的原因评面谈最终还是应该注重于提出解决问题的办法。（）励自我批评。在面谈开始时引导员工进行自我评估是非常有益的。即使这些自我评估信息没有在正式评估时被采用，自我评估仍然可以引起员工对自己工作的思考。（）导员工积极参与。研究显示，员工对评估反馈信息的满意度和员工改善表现提高工作水平的意图与员工参与程度有很大的关联与的形式包括让员工发表对绩效评估的看法以及参与制定目标的讨论。（）意绩效面谈的技巧。绩效面谈的方法和技巧会影响绩效反馈的结果。在绩效反馈面谈中综合运用各种方法进员工信息的接受度员工对面谈感到满意并乐意在未来有所改善与提高。进行正式面谈前首先要确定面谈地点般选择在会客室接待室等环境优雅气氛轻

松的环境，同时也可以征询产品经理的意见选择其他地方。被考核者如果对考核结果有异议在到绩效考核结果的个工日内以书面形式向绩效考核工作组提起申诉效考核工作组收集申诉意见后需及时给予回复意见以取以下几种处理方式：（）于无正当理由的申诉，可以不予受理；（）效管理工作组在上级领导的授权下进行调查取证，并将调查结果如实向上级汇报，上级领导根据调查结果作出处理决定，并由绩效考核工作组向公司分管领导反馈。在面谈的最后环节提出工作要求定下个绩效管理周期的计划和目标及现目标需要的资源进行讨论进下绩效管理周期奠定基础进计划应充分听取产品经理的意见上结合项目的实际情况要于事实有发展能对提高产品经理的项目管理能力和绩效水平有所帮助。

本文为Word版资料可以任意修编辑。如你看到我传的资料这个后缀，请删除后使用法和技巧学习需方法找到适合自己方法学习才事半功倍接下来，结合自己的学习情，给家总结高效学习五部曲》一、预是学的重要环节上前充预习，试前充分复习，打有备之”有同曲之道。习效好，听才能有针性；听课针对，复习才能顺进行复习深，作业、试才能心应。所以说预习学生习过程一个必不少的环节二、掌好高的听课方法课集中力听课是掌握知的捷径。讲时思想上必须与师讲的思路持一致，老师对事是怎样分、推；听老师解决题是什么方、技巧；老师问题有哪些提和解。这样能把握住课的重点听讲，要把自己在习中理解，老师讲解相比较，自己和老有哪相同点和区别。三、合安排习时间很多科家通研究发，有几个间段有利巩固忆：一是学习最初分钟内电生理活引起蛋白的合成；是学后时内复习；三一周后脑突发生久性变化。根人在习过程这一生理化，采用习加记忆就显得特重要。如果们能够在习的内容将忘记时行复，那么复习的果最，效率最高。著名的理学艾宾浩斯通过验发了人的忆与遗忘律。实验明：学习仅过20钟后就忘记忆内42%1天后忘量已经达66%，到了天，忘却高达79%。根据验结果，画成著名遗忘曲。并表明忘的规律快”。这规律提示我们—定要尽、及时地所学知识行复，以便在知识在大内时就深印记，则大脑已经有痕迹了能费精力学理排复习间特别重并且要复习计划格精英特计执行求成习惯我们每一位生都应该力求力做。我们为什要复呢？因为我们忆效没有那好，不可过目不忘所以要重复、增强忆。时，复的进展也利于学习率的提高四、做业的学方法这里有种做业的技：1、先习后做作。复习是好作的关键，只有习得，作业能做得好做作业前把老师这节课讲的内容认真看一，弄清基本原理概念后再做作，作业才能做得既又好认真审题。做作最关键—就是题，连都判断错，作业内就全了。首先要弄楚题目内容，所的条件，么要，需要联系哪知识等；其是考虑好解题思、方、步骤，要善题分成几分，化大小、化难易、清其中的已知未知弄清各分的联系设计好整解题骤让自己做到明白题不做题，清楚方法骤不笔。3、细的做题。做题是达思路全过程，个过程要既动、又动手。做的关是要保范、准确”。要做到这点就要求学生真的好题，书写格必须确、规，严格按各类的解题要求，细演解题的，得出正的结果。有平做题认真细致步骤整，思正确，表严密，准无误考试时才能按这种好的习进行4、要真检查作。做完作后认检查，是保证业质的重要段之一。作业的过中，由于种原，难免会出现种各的漏洞问题，因，作业做了之真检查后再上去，这样就免了业中的错和漏忘作业检分四进行—是检查目是抄对；是审题是正确；三运算否正确？四是法、路与步是否正确平时做完要认检查，养成习，考时方能此。5、做作业后要心思考。业完之后定要耐心再思—遍，想一做这道作业用了些概念、原理公式这道题例题有什关系，和些题有联，有么特点、规律可，稍变化还能变成么样题，是还有其它解题方法等。样才能把学习知识会贯通达到系统握，触类通和举一三的的6、认分析批改的作业。师把业批改发回来定要尽快翻，认分析、心反思。做对题目，想采用么样的维和方法对的，以遇到似的题能不能类旁通对做的题，要找出错的因。是于慌张、虎、粗心意而错，还是基础识没掌握，错了概念定律、公，或者是路不？属于第一种因，要警告己以后做题时加小；属于第二种因时就要在习、听课复习上下夫牢掌握所学知识再去作业；于最后一原因者，要认真钻和分例题，明确解方法只有经分析反思，才吸取验教训，避免后再类似的误发7、改作业拖沓习惯。有学生因贪玩而拖沓业；的学生对学习无趣而拖沓业；有的生是为能力限制完作业困难而沓作业。论是属于些情，都不能养成拖沓业的惯。当天的学当天成，明还有明天学习任务困难会越积越多。服作拖沓的有效的方，就是天督促要求己当办完当天的事五、重错题累在学习的过中，学们可遇到过一再错的现究其原，多是由于在学习不求解，不意总结积所致。那，该么办呢？实践明，编一是避做题一再错的最办法错题本的复习法每把该周错题中记的题目快速浏一遍2每月把该错题本中录的目再快速浏览遍每个季把错题本三个月记的题目再速浏一遍、大前把该题本中的有题目认真复一遍确保题不二错本文为版资料，以任意修编辑。如你看我上传的资料个后，请删了使用。本文为版资料，以任意修编辑。如你看我上传的资料个后，请删了使用。本文为版资料，以任意修编辑。如你看我上传的资料个后，请删了使用。

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本文为Word版资料可以任意修编辑。如你看到我传的资料这个后缀，请删除后使用法和技巧学习需方法找到适合自己方法学习才事半功倍接下来，结合自己的学习情，给家总结高效学习五部曲》一、预是学的重要环节上前充预习，试前充分复习，打有备之”有同曲之道。习效好，听才能有针性；听课针对，复习才能顺进行复习深，作业、试才能心应。所以说预习学生习过程一个必不少的环节二、掌好高的听课方法课集中力听课是掌握知的捷径。讲时思想上必须与师讲的思路持一致，老师对事是怎样分、推；听老师解决题是什么方、技巧；老师问题有哪些提和解。这样能把握住课的重点听讲，要把自己在习中理解，老师讲解相比较，自己和老有哪相同点和区别。三、合安排习时间很多科家通研究发，有几个间段有利巩固忆：一是学习最初分钟内电生理活引起蛋白的合成；是学后时内复习；三一周后脑突发生久性变化。根人在习过程这一生理化，采用习加记忆就显得特重要。如果们能够在习的内容将忘记时行复，那么复习的果最，效率最高。著名的理学艾宾浩斯通过验发了人的忆与遗忘律。实验明：学习仅过20钟后就忘记忆内42%1天后忘量已经达66%，到了天，忘却高达79%。根据验结果，画成著名遗忘曲。并表明忘的规律快”。这规律提示我们—定要尽、及时地所学知识行复，以便在知识在大内时就深印记，则大脑已经有痕迹了能费精力学理排复习间特别重并且要复习计划按精特计划行力求成习我每一位学生都该力努力做。我们为什要复呢？因为我们忆效没有那好，不可过目不忘所以要重复、增强忆。时，复的进展也利于学习率的提高四、做业的学方法这里有种做业的技：

1、先习后做作。复习是好作的关键，只有习得，作业能做得好做作业前把老师这节课讲的内容认真看一，弄清基本原理概念后再做作，作业才能做得既又好认真审题。做作最关键—就是题，连都判断错，作业内就全了。首先要弄楚题目内容，所的条件，么要，需要联系哪知识等；其是考虑好解题思、方、步骤，要善题分成几分，化大小、化难易、清其中的已知未知弄清各分的联系设计好整解题骤让自己做到明白题不做题，清楚方法骤不笔。3、细的做题。做题是达思路全过程，个过程要既动、又动手。做的关是要保范、准确”。要做到这点就要求学生真的好题，书写格必须确、规，严格按各类的解题要求，细演解题的，得出正的结果。有平做题认真细致步骤整，思正确，表严密，准无误考试时才能按这种好的习进行4、要真检查作。做完作后认检查，是保证业质的重要段之一。作业的过中，由于种原，难免会出现种各的漏洞问题，因，作业做了之真检查后再上去，这样就免了业中的错和漏忘作业检分四进行—是检查目是抄对；是审题是正确；三运算否正确？四是法、路与步是否正确平时做完要认检查，养成习，考时方能此。5、做作业后要心思考。业完之后定要耐心再思—遍，想一做这道作业用了些概念、原理公式这道题例题有什关系，和些题有联，有么特点、规律可，稍变化还能变成么样题，是还有其它解题方法等。样才能把学习知识会贯通达到系统握，触类通和举一三的的6、认分析批改的作业。师把业批改发回来定要尽快翻，认分析、心反思。做对题目，想采用么样的维和方法对的，以遇到似的题能不能类旁通对做的题，要找出错的因。是于慌张、虎、粗心意而错，还是基础识没掌握，错了概念定律、公，或者是路不？属于第一种因，要警告己以后做题时加小；属于第二种因时就要在习、听课复习上下夫牢掌握所学知识再去作业；于最后一原因者，要认真钻和分例题，明确解方法只有经分析反思，才吸取验教训，避免后再类似的误发7、改作业拖沓习惯。有学生因贪玩而拖沓业；的学生对学习无趣而拖沓业；有的生是为能力限制完作业困难而沓作业。论是属于些情，都不能养成拖沓业的惯。当天的学当天成，明还有明天学习任务困难会越积越多。服作拖沓的有效的方，就是天督促要求己当办完当天的事五、重错题累在学习的过中，学们可遇到过一再错的现究其原，多是由于在学习不求解，不意总结积所致。那，该么办呢？实践明，编一是避做题一再错的最办法错题本的复习法每把该周错题中记的题目快速浏一遍2每月把该错题本中录的目再快速浏览遍每个季把错题本三个月记的题目再速浏一遍、大前把该题本中的有题目认真复一遍确保题不二错本文为版资料，以任意修编辑。如你看我上传的资料个后，请删了使用。本文为版资料，以任意修编辑。如你看我上传的资料个后，请删了使用。本文为版资料，以任意修编辑。如你看我上传的资料个后，请删了使用。本文为Word版资

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