华为财务体系建设

财务管理体系建设Fina

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命

？3当今竞争环境挑战传统的财务管理

/会

计运作角色,

导致财务管理责任及侧重领域的改变.4:• 准

确

的

历

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务

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行

者• 错

弊

的

纠

正

者:5创新的领导者营造恰当有效的全公司范围的内控环境,

而不仅

仅是在内部控制系统中扮演

“警

察

”的

角色积极的决策者有效管理信息的创造者及管理者与其他关键部门形成战略伙伴关系.Fina

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资产运营）副总裁（

全球税务）资金总监（

养老金计划）资金总监（

外汇战略）资金总监（

投资者关系）资金总监（

全球投融资）副总裁（

风险投资）副总裁（

公司发展）副总裁（

收购合并）副

总

裁（

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计师

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会计核算）总会计师助理（

战略与预算）总会计师助理（

计划与定价）财务总监（

公司人力资源）财务总监（

财务业务变革）总会计师主要

职责、关键业

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域7及

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)10

财务报告11

按照统一规则（

GA

A

P）、

以法律主体为标的、

对已经发生的经

营活动给与记录。管理报告按照管理层意愿设立相关报告维度、

以已经发生的历史数据为

基础、

检验并预测经营活动是否正常有序的发展。财务分析按照业界通用的财务指标，

对企业财务状况进行预警监控。12

A

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）面向未来面向过去时间纬度侧重于假设条件的设定以及大量非财

务信息的运用。

多纬度，

包括分产品、

分业务、

分区域、

分部门、

分客户等单一。

主要是以法律主体

为主线、

会计科目为依据评估方法面向局部。

不受法律主体约束，

根据

责任主体进行多纬度核算面向整体。

主要是法律主

体编制主体在法律约束方面，

没有强制性；

在企

业不同发展阶段因时因势而变受到法律和会计准则的强

约束。编制依据主要为内部各级管理者。

用于运营管

理中经营成果差异分析、

考核、

预测

等；

为投资决策提供依据主要公司外部使用。

如：

股东、

债权人、

相关政府

部门等服务对象管理报告财务报告13

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)14

以财务制度流程建设为基础，

构建集团统一、

规

范的会计核算口径以及财务管理规范。

保证会计

数据和报告的一致性、

完整性和可靠性15

以ERP为载体，

实现会计核算标准化、

实时动态反

映营运活动建立共享中心，

提高财务报告工作效率会计核算功能集中管控，

确保财务报告准确性、

真实性以及监控的有效性-会

计

核

算

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要

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低

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度会计核算体系最终结果是一个报告体系，

将承担提

供对内、

对外所有财务报告的主要责任以报告体系建设为出发点完善会计核算工作16

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Policy&Proces

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,

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责•对

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利

润

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投

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财

务

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事全面负

责• 建立下属分子公司,责任单位

与法人单位一体

化•建立下属分子公司,责任单位

与法人单位一体

化• 利

润

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中

心

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心

,

投资中心在明确的责,权,利

的

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心

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心

,

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心

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和难

点业界常见的集团管理模式-责任中心的内涵授权授权行权行权考核考核-21

？完整的企业价值链对市场迅速反应

最大限度避免资源浪费和管理成

本业绩评价建立在可控制原则上而决

策制定要求全面考虑公司的共同成

本和费

用信息安全在一定程度上限制利润中

心发挥计划和决策职

能全流程管理和组织建设受信息安全

要求的制

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最大限度避免资源浪费和管理成

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心发挥计划和决策职

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,

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心聚焦决策

, 传递压

力制定内部转移价格

, 形

成

供

求

关系的同时必然带来供求矛盾.提高利润中心贡献利润目标,

同时建立决策支持财务模型;

核算口径仅能支持二者之

一提高决策审批层级

实行标准成

本2

2区域/客户利润中心面对市场

,共享产品资源

心聚焦决策

,+产品线利润

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同时建立决策支持财务模型;

核算口径仅能支持二者之

一提高决策审批层

级实行标准成

本责任中心体系设计的难点-3• 标准成本中心

: 在

本

中

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能

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围

之

内

,

达

到

外

部

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策

所

要

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效

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水

平

(即”标准成本”)

, 对中心的业务量不负责

任• 费用中心

: 将费用控制在预算水平范围内

, 以保证服务水平为标

准• 利润中心

: 对成本,收入和边际贡献同时负

责 –根据经营特点

, 可

将

资

金

占

用成本与其边际贡献利润额联系起来

.• 投资中心

: 经理人员在对投资回报负

责

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, 对中心的业务量不负责

任•费用中心

: 将费用控制在预算水平范围内

, 以保证服务水平为标

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: 对成本,收入和边际贡献同时负

责 –根据经营特点

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将

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金

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用成本与其边际贡献利润额联系起来

.•投资中心

: 经理人员在对投资回报负

责• 集团整体经营指标根据职责不同按照可控原则

至各个责任中心,

作

为绩效考核依据.• 责任中心承担经营活动

的财务指标, 作为控制手段.• 集团及其下属法人企业是记录经营指标和财务指标实现的载体,

由集团

根据

统一规划和管理, 通常不列入责任中心的考核.• 责任中心(

尤其是利润中心)

对其经营指标和财务指标规定范围内的经济

行为具有计划,决策,分析,

调整的

责任中心组合模式的特点-2

4销

售

毛

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注

项

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-

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策行权-利润中心运作行权 - 利润中心的运作-2

5海外

Le

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r法国

Le

dge

r英国

Le

dge

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Le

dge

rHYPERI

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政策进

行调整主要会

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)26

-27

以预算体系将企业的各种资源有效地配置到各责

任主体;预算体系明确了各责任主体的责权利；考核、

评价体系以虚拟损益表形式实施；2

8利润中心:中国区报告区间:06年1-服务成

本存货跌价准

备研发费

用市场费

用销售费

用管理费

用坏帐准

备直接财务费

用回款总

额应收款余

额库

存运营资产合

计运营资产成本

%运营资产成

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5Q2200

5Q3200

5Q4200

5200

5Q1200

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6Q3200

6Q4200

6200

6200

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备研发费用

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库

存运营资产合

计运营资产成本%运营资产成

本00000000000利润中心：中国

区报告区间：06年1季

度考核-管理报告-3

0利润中心:

C区报告区间：06年1季

度-$Million

s服务成

本存货跌价准

备$Million

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1

2

0

0

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2

2

0

0

5Q

3

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0

5Q

4

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0

52

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网光网

络无

线数据通

信业务软

件固网终

端无线终

端服

务其

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1

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6报2

0

0

62

0

0

6考核-管理告31

–考核-管理报告回款预测推动

现

金

流

的

有效

预

测

和

现金赢利性最大

化-YDDXWTLTTTGD其它总计现金回款票据回款本期回款总额100036151686528643620986626937396071752466本期回款目标差异YDDXWTLTTTGD其

它总

计未

到

期过期0

-

30

天30

-

60

天60

-

90

天90

-

180

天180

-

360

天>3

60

天总

计1季度实际2季度预测3季度预测4季度预测2006年总计现金回款票据回款回款总额回款目标差异应收款余额过期余额过期%DSO-3

2授授权权--责责任任中中心心模模型型3

3-地

区

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应

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本

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本

成本财

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收

帐

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现金

流投

资

性

现金

流融

资

性

现金

流-34

损益表（简表

）销售收

入减：销售成

本减：期间费

用营业利

润加：投资收

益减：所得

税净利

润现金流量表（简表

）经营活动现金净流

量+投资活动现金净流

量+筹资活动现金净流

量+汇率变动对现金的影

响现金及现金等价物净增加

额利润中心

KPI销售收

入海外TOP客户收入比

重网络设备销售毛利

率费用率/内部运作费用

率贡献利

润 / 贡献利润

率DSO/回款金

额销售订货

额人均订货额/劳动投入产出比改善

率资

产

负

债表

（

简表）流

动

资产流

动

负

债其中

：

货币

资

金其

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账款应

付

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)35

………36

--37

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市值股

价

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业

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规模

，

及投资

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资

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资

产

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资

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资

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资

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资

产

-

总

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者

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规模82年

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工

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数企

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资

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资

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前期

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入

增

长速

度

，

衡量

企

业

主营

业

务增长

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