企业战略管理-理念与方法

企业战略管理——理念与方法第1页/共173页2课程总体要求及说明浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第2页/共173页30.1课程简介企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。核心问题企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”

核心内容外部环境分析——识别机会挑战内部条件分析——确定目标使命业务选择发展——培育竞争优势浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第3页/共173页4

小处着手能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。0.2课程目标

大处着眼管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第4页/共173页5（1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展”（2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和如何获得回报”（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、实现竞合互动、完善管理体系。（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路。0.3总体学习要求浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第5页/共173页60.4具体学习要求（1）

课程基础管理基本理论、微观经济学、生产运作管理、财务管理、市场营销、人力资源管理、技术创新与管理成绩考核

----课程结业考试（40％）

----案例分析（30％）

----小组大作业：为现实企业设计战略（20％）

----平时课堂讨论（10％）课前准备教材内容预习、团队案例讨论与准备、案例分析报告、案例分析的POWERPOINT.浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第6页/共173页7

案例讨论要求

——本课程3次较系统案例讨论，由教师提供案例，学生课前准备，课堂案例讨论，小组必须有准备好的POWERPOINT，由专人演讲，随后，教师和同学提问，由分析小组的非演讲者回答问题。

——由教师和同学共同对案例分析结果打分。小组大作业课程学完后，实地调查一家企业，为该企业设计发展战略，完成总体报告。

课堂纪律缺课1/3以上，取消考试资格。浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心0.4具体学习要求（2）第7页/共173页80.5主要参考书

魏江主编企业战略管理：理念、方法和案例，浙江大学出版社，2003年9月。（该书是本课件备课的第一参考书）项保华著战略管理：艺术与实务，华夏出版社，

2003年6月。（该书同样是本课件重要参考书）

ArthurA.Thompson,Jr.A.J.StricklandIII,1998.StrategicManagement:ConceptsandCases.10thEd.,McGraw-Hill.JohnsonG.andScholesK.1999.ExploringCorporateStrategy:TextandCases.5thedition.PrenticeHall.Johnson,G.,K.,Scholes,金占明，贾秀梅译，1998.

公司战略教程，华夏出版社。科利斯，蒙哥马利著王永贵杨永恒译，公司战略：企业的资源与范围，东北财经大学出版社，2000年。第8页/共173页9第一部分绪论浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第9页/共173页10什么是战略?浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第10页/共173页11战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望，构筑组织的竞争优势。

(JohnsonG.andScholesK.,(1999)ExploringCorporateStrategy,5th,PrenticeHall)1.1企业战略的概念战略特征----长期发展方向----关注竞争优势----组织活动范围----活动环境匹配----稀缺资源培育----各方价值期望浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第11页/共173页12浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心1.2企业战略层次层次一层次二层次三经营单元战略公司战略职能战略一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。第12页/共173页131.3有关战略的一些基本概念企业存在的理由使命企业未来期待的状态和战略意图愿景企业意图的总体描述战略目标浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心战略控制对行为步骤的控制:

对战略和行为的效率评价对战略和行为的必要修正战略建构资源、过程和技能的组合保证战略目标实现战略长期的发展方向和范围核心能力能为组织提供竞争优势的资源和技能具体目标总体目标的细化和衡量第13页/共173页14战略如何来到实践?浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第14页/共173页15

大企业和小企业战略差异跨区域发展中的文化陷阱企业资源与范围动态平衡多元扩张与风险控制程度家族企业治理结构的重构总公司与子公司控制体系企业发展国际化边界设置

…...1.4实践中的战略管理问题浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第15页/共173页16

讨论题根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可以而且应该制定长期发展规划。但由于环境不确定性和决策有限理性，有观点认为企业要制定长期战略(如5年发展战略）是不可能的。你认为企业制定5年或更长时间的发展战略可能吗？如果企业希望制定1年、5年或10年战略，可以确定的是什么？浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第16页/共173页17战略管理的本质是什么?浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第17页/共173页181.5战略管理本质和基本问题战略管理是“以不变应万变”的艺术

——“经”与“权”的统一

——“学习”和“学习如何学习”的统一

——以核心能力构筑应对外部环境变迁战略是确定性和不确定性之间的权衡

——确定的什么？

——不确定的是什么？战略演变是系统进化的过程

——长期、中期和短期战略的统一

——动态性和灵活性的统一浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第18页/共173页19

三个基本问题：“能做什么”？“拟做什么”？“如何做好”？1.5战略管理本质和基本问题

战略管理的本质在于回答企业存在的理由，也即：企业为什么能够得到(持续）回报？浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第19页/共173页20第二章战略管理架构浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第20页/共173页21

总体要求战略管理课程体系总体认识；建立解决问题整体思路框架;

明确战略思路框架分析前提.具体要求战略管理体系前提战略管理整体框架战略管理过程分析战略管理根本任务浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第21页/共173页22核心能力竞争优势培育竞争合作互动特殊使命使命目标确定业务选择组合环境分析外部环境分析内部条件分析可做什么拟做什么如何做好企业为什么能得到回报2.1战略管理体系构建前提企业独特使命和业务浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第22页/共173页23Environmentanalysis(环境分析)(SWOT)

Strength（内部优势）Weak（内部弱点）；

Opportunity（外部机会）Threat（外部威胁）---业务环境分析2.1战略管理体系构建前提Organizationalspecialmission(特殊使命)---业务选择战略Corecompetency(核心能力)----竞争优势和互动战略浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第23页/共173页242.2战略管理课程体系架构第二部分：业务选择与发展业务选择环境目标与使命业务发展战略选择第三部分：竞争优势战略竞争优势源泉竞争优势获取竞争优势持续竞争合作互动第四部分：战略实施措施战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制第一部分战略管理总论SM性质与发展SM体系架构SM本质与基本问题浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第24页/共173页25战略管理过程如何?浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第25页/共173页26制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（FredR.David,1996)战略评价战略实施战略制定

—认清现状：符合实际、相互协同

—采取行动：上下同欲、积极投入

—确认结果：动态调整、灵活适用2.3战略管理过程浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第26页/共173页27战略制定战略实施战略选择资源与能力目标愿景环境分析战略选择战略选择基础战略评价和控制组织结构设计资源配置与控制战略变革2.3三阶段内容第27页/共173页28愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施2.3过程描述浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第28页/共173页29第三章使命与愿景浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第29页/共173页30outline总体要求以“为顾客/用户创造独特的价值”为根本，确立企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征的目标、使命表述，作为企业指导思想。具体内容业务选择根本价值导向理念战略目标表述企业使命表述浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第30页/共173页31愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施战略过程浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第31页/共173页32浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心

企业战略使命愿景表述两实例：电信设备制造商航空服务承运商第32页/共173页33优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统、知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与XX公司之间的关系投资收益率营运收入利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率员工流动率员工满意度客户满意度内容贡献电子商务收入组织及协办政府活动的次数产品上市时间研发投入强度新品产值率制造成本管理费用占总收入比例

制造成本管理费用占总收入的比例愿景使命价值观建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位

务实创新团队合作以人为本追求卓越战略目标关键绩效指标第33页/共173页34使命目标指标战略行动所有者价值观和期望一致的前提对目的和结果的一般说法目标的量化（若可能）或更精确的描述根据目标和环境变化配置好关键战略性资源战略实施的各个步骤努力成为航空业最佳、最成功的企业全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的快速反应、利润每年20亿英镑控制成本的能力，营销联盟，扩张核心业务，质量革新服务与联合航空结成行销联盟;投资3.5亿收购世界航空70%航空服务承运商的使命、目标和愿景浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第34页/共173页353.1业务选择根本

讨论题1决定企业生产什么的最终因素是什么?2企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么?3用户为什么要购买你的产品?4生产同样产品的两家企业,为什么1家能成功,

另一家则可能走向失败?浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第35页/共173页36用户导向的基本理念—“人所欲，施于人”—“人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”3.1业务选择根本:顾客导向理念企业与用户关系的界定—顾客是上帝；—顾客总是对的—帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）—顾客是衣食父母；—尽量让顾客满意。

问题检核：（1）用户需要什么？（2）我能为用户提供什么？浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第36页/共173页37价值定位：质量、服务、成本、速度、创新服务顾客：目前和潜在留住顾客：回头率和推荐率顾客价值导向理念

满足顾客价值：--随时站在对方立场,把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第37页/共173页38企业立身之本四满意导向顾客满意社会满意员工满意股东满意浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第38页/共173页39作用----明确业务发展方向和主题----协调组织内部和外部关系----建立顾客导向理念3.2企业使命浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第39页/共173页403.2企业使命使命表述:对组织最重要意图的总体陈述。

愿景主要意图和追求主要活动和期望获取的地位顾客、股东、员工和社会价值定位能力和资源浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第40页/共173页41企业使命表述浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心技术经营理念自我意识企业形象员工职业发展企业内部市场顾客企业外部产品/服务连接点生存、发展和盈利目标第41页/共173页42第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。企业使命表述例证：华为公司核心价值观第42页/共173页43第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

——摘自：华为公司“基本法”

企业使命表述例证：华为公司核心价值观（续）第43页/共173页44PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆和幽默等方面的需要。MCDONALD’S：在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。使命表述实例浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第44页/共173页45讨论提高生产力是否是企业的目标？提高市场占有率是否企业目标？3.3目标表述企业的目标应该是什么？浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第45页/共173页46最终目标是利润(Financeterms).如何评判企业获利水平大小？三个关键指标:----净利润

----ROI(投资回报)----现金流3.3目标表述第46页/共173页47目标表述要素

——期望实现的效果

——灵活性

——可衡量性（操作性）

——长期和短期的一致目标特征:

SMART原则

——Specific（具体性）；

——Measurable（可衡量性）；

——Attainable（可实现性）；

——Relevant（相关性）；

——Time-bound（时间期限）目标表述浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第47页/共173页48第四章环境分析浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第48页/共173页49

总体要求掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、制度观等理论背景和环境分析最新理论发展,并掌握运用环境分析工具—SWOT分析、波特分析模型、六力互动模型、内部资源定位等。outline

具体目标环境战略互动框架内部条件决定论外部环境影响论环境分析工具第49页/共173页50内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力

外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定4.1环境--战略互动框架浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第50页/共173页514.1环境--战略互动框架组织外部主观解释客观资源组织外部市场:进入障碍、行业集中、产品差异资源:有形资产亚文化:知识、信念、形象庞文化:信誉、认知、成败行业范围响应企业战略构思资源分配成败界定资源分配资源分配第51页/共173页52机遇总是垂青有准备的人！

4.2内部条件决定论

优势和劣势的相对性和可转化性

机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本；外因是条件浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第52页/共173页53内部分析:对组织意图的影响组织意图使命目标企业运营组织应该为谁服务？意图应该如何决定？业务伦理哪些意图应该是优先的？为什么？利益相关者组织为谁服务？文化背景哪些意图是优先的？为什么？资源和战略资产竞争力和能力第53页/共173页544.3外部环境影响论浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第54页/共173页55外部环境分析的步骤评估环境的性质确认环境的影响鉴别关键的竞争力量鉴别竞争地位鉴别主要的机会和威胁战略地位第55页/共173页56简单静态动态复杂

历史分析

预测

组织分权

组织分权

情景规划环境分析环境分析的方法浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第56页/共173页57环境影响的PEST分析

什么环境因素正在影响着组织？这些因素中哪些是当前最重要的因素？下一年呢？政治/法律垄断立法环境保护法税务政策外贸管制雇佣法政府稳定性社会文化因素人口统计收入分配社会流动性生活方式的改变对工作和闲暇的态度消费特征教育水平经济因素商业周期

GDP趋势利率货币供应通货膨胀失业率可支配收入能源供应的稳定性和费用技术政府对研究的支出政府和产业的科技政策新技术研究开发技术转移的速度淘汰率第57页/共173页58风险且高收益风险和低收益稳定且高收益稳定且低收益

高进入障碍低高退出障碍低进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、转移成本、促销渠道、政府政策退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感障碍、政府和社会制约行业环境分析与选择浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第58页/共173页59全球化推动力全球化战略

贸易政策技术标准所在国政府政策

规模经济资源效率所在国特殊成本高产品开发费用

相互依赖性全球性竞争者高出口/进口

相似的消费者需求全球性消费者可转移的市场营销全球化竞争全球市场聚焦政府影响费用优势第59页/共173页604.4外部环境分析常用工具浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第60页/共173页61内外环境匹配分析：SWOT

程序鉴别组织环境的主要变化(不多于7—8点)

鉴别资源概况和组织竞争力方面的关键变量(<8点)

对关键变量的描述性分析（分析不要过于笼统）提供一些有用的战略远景

浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第61页/共173页62主要优势创新能力

+++++++70GoodGPlinks+++++50员工忠诚度

+++0+40与社会服务机构间良好合作

+0++-31主要劣势缺乏产出量测度

-----05信息测量体系

----－06受供应商支配度

0－－－++26无财务增长

+---+23+53537-25554

关键环境变量

政治/新技术日益增长人口统竞争性立法的公众期望计趋势的市场+-SWOT分析例子第62页/共173页63行业内企业供应商用户潜在进入者替代品威胁威胁谈判谈判行业竞争环境分析：波特模型浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第63页/共173页64第五章业务发展战略选择浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第64页/共173页65

总体要求不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在选择相应战略时应考虑具备的条件。

outline具体目标业务展开途径选择纵向整合拓展战略横向多元发展战略业务组合重构战略浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第65页/共173页665.1业务展开途径选择业务范围集约战略整合战略多元战略点线网横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合业务组合进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构第66页/共173页67

难整合难度易快慢进入速度合并或收购并购、自创、联盟？联合开发和战略联盟合资企业联营网络组织特许/许可证内部开发5.1业务展开途径选择问题：并购、自创和联盟各自条件？浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第67页/共173页68业务发展方向市场当前新

退出巩固市场渗透

产品开发

市场开发

差别化（B）（C）

产品当前新(A)相关发展后向前向水平(B)相关多元化财务技能风险其它(C)无关多元化5.2纵向整合拓展战略浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第68页/共173页69后向一体化原材料生产零部件生产产品/工艺研究/开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应财务运输水平一体化互补产品竞争产品副产品前向一体化营销信息运输分销分部售后服务制造商浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第69页/共173页70讨论题以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用?----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整合一体化)----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合)----传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整合一体化)5.2纵向整合拓展战略浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第70页/共173页715.2纵向整合拓展战略战略:‘MakeorBuy?’横向市场结构有多少买者？有多少卖者？交易频率高频率？低频率？

产业竞争退出与障碍？竞争互动状况？更多的收入？

管理控制直接或虚拟控制？横向整合或撤退？产业发展竞争混乱程度？市场成熟度？产业情景？浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第71页/共173页72涉及因素：设置成本、交易费用交易风险、协调可能5.2纵向整合拓展战略必要性：出现以下情况，由于交易不确定、有限理性、投机性，可考虑纵向整合

——买主与卖主数量很少；

——对交易依赖性强(资产高度专用性)

——交易十分频繁可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第72页/共173页73讨论题

某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，向水泥厂输出管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000年3月公司进一步兼并了当地的国有仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，损失200万元。像这些通过无关多元进入新产业可能有哪些风险？原因何在？5.3横向多元发展战略

某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第73页/共173页74经验产业分析产品差异性市场差异性管理人员和管理能力公司文化管理体系熟度与模式核心竞争优势5.3横向多元发展战略浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第74页/共173页75相关因素：技术、市场、原料、文化、运行横向多元目标和思路5.3横向多元发展战略追求增长：外部发展机会与内部资源的平衡，使内部资源得到释放分散风险：风险表面分散和内在集中的平衡；风险负相关（反周期组合）和资源、能力正相关的平衡增强实力：强化核心能力与多元平衡发展的权衡，基于多元化构筑核心能力范围经济：资源共享，降低成本，创造新老业务的竞争能力第75页/共173页76

不宜多角化不宜多角化优先考虑需权衡多角化多角化利弊强竞争地位弱企业

高核心业务潜在市场增长率

低选择合适的机会5.3横向多元发展战略第76页/共173页77进得去、能取胜、有发展基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？多角化战略思考5.3横向多元发展战略浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第77页/共173页78第六章竞争优势来源浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第78页/共173页79

总体要求竞争优势的来源在于企业自身独特的、能为顾客创造价值的资源和能力，而且能较竞争对手更快、更好地满足顾客的价值需要。从这一基本思路出发，探讨如何分析企业自身独特的资源和能力；如何运用价值创新理念和工具创造独特价值地位。outline具体目标竞争优势涵义资源能力培育顾客价值实现第79页/共173页80竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。6.1竞争优势涵义

竞争优势源泉：战略性资产——知识和独特资源竞争优势约束：制度和社会认同；使命、理念、社会责任的兼顾；竞争优势根本：用户导向的价值创新和能力激活浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第80页/共173页816.2资源/知识、竞争力与战略能力

资源/知识、能力及其关系

分析战略能力第81页/共173页82战略资源与能力分析

资源与能力关系——当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；——当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体——当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期发展之本。讨论：以个体为载体的缄默知识是资源还是能力？

资源与能力概念——资源：外显、静态、有形的客观役使对象——能力：潜在、动态、无形的主观能动条件第82页/共173页83独特资源--战略性资产

稀缺性/不可流动性不可模仿性缄默性/潜移默化性顾客价值性延展性/渗透性无法学：稀缺与专用资源及能力（不可流动：无形、环境、组合）学不全：不可言传的经验、知识和技能、不可模仿的活动能力不敢学：战略性恐吓和威胁不愿学：先发优势、情理相告、思维惰性难替代：品牌优势、技术优势、成本领先第83页/共173页84资源审查

评估平衡资源竞争力业务单元

辨别关键问题

SWOT分析重要的成功指标理解战略能力

竞争力独立的活动中通过连接的活动

核心竞争力在竞争中胜过竞争对手创造新机会

刚性阻碍变化

比较历史产业标准高标定位战略能力分析第84页/共173页85内部条件分析：高标定位(Benchmarking)学习目标最佳状况思考实践竞争者合作者协调者现行状况资源能力路径2路径1路径3路径3:跃迁路径2:整合路径1:模仿浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第85页/共173页86资源和能力定位三层次高标定位要素分析方式测量指标举例资源资源审计资源数量,如：

收入/员工资本密集度资源质量,如：员工水平设备使用年龄 独特性(如专利)单个活动行动每位销售员的销售访问的竞争力分析 每个员工的产出

材料的浪费通过管理联结总体表现市场份额活动获得的分析赢利能力竞争力 生产力浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第86页/共173页87圣人不积，既以为人已愈有；既以与人己愈多。——《道德经》（81章）补充：独特知识资源浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第87页/共173页88知识管理哲学知识流过程支持现金流和材料流实现；知识流促进信息流效益和效率提高；企业活动：输入–

知识活动–

输出。

独特知识资源知识管理体系结构知识管理环（KMCircle)

知识管理平台硬件和软件支持系统

浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第88页/共173页89在最适合时间和地点将最适合的知识传给最适合的人知识管理环(KMC)人力资本

结构资产发现知识知识积累知识维护知识应用知识创造知识学习知识存量知识共享网络激励体系组织结构组织文化组织支撑体系数据库挖掘数据库存量内部网技术支撑体系知识管理框架第89页/共173页90知识资源管理平台

硬件平台

----技术支撑体系

----获取知识的工具

----知识管理的桌面组织平台

----组织激励体系和结构

----制度背景和文化知识网络

----有形和无形共享网络知识存量

----隐性知识仓库:如大脑（HRM）

----显性知识仓库:如数据库等服务平台浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第90页/共173页91知识创造过程隐性知识显性知识From隐性知识显性知识ToSource:Nonaka&Takeuchi,TheKnowledgeCreatingCompany,OxfordUniversityPress,1995.

潜移默化(感受性知识)明示(概念性知识)内化(操作性知识)综合(系统性知识)浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第91页/共173页92第七章竞争优势获取浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第92页/共173页93

总体要求获取竞争优势的关键在于把源泉的力量充分发挥出来，通过向顾客提供的产品和服务中所包含的特色来完成。重点掌握企业如何创造特色，如何选择相应的战略思路来实现特色，并能运用价值链/网、高标定位、流程再造等工具来培育特色。outline具体目标竞争优势定位特色创造途径优势获取战略创造优势工具第93页/共173页94特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位.通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完成类似的事，以独特性赢得顾客。

——提供特殊产品或服务(Variety)

——满足特殊顾客的需要(Needs)

——以特殊途径满足顾客(Access)7.1竞争优势定位：创造特色浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第94页/共173页95有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，途径依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择7.2特色创造途径：取舍鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第95页/共173页96

整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使各个没有明显优势的局部有机组合来创造整体战略优势7.2特色创造途径：整合——竞争优势、业务发展、市场互动、内部管理活动有机整合——企业能力、内外环境、使命目标三位一体——技术创新、制度创新、组织创新、管理创新系统集成——市场网络协同和资源协同效应浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第96页/共173页97

低成本优势：低成本战略

----规模经济

----范围经济特色化经营：歧异化战略

专门化经营：目标集中战略聚焦/利基战略7.3竞争优势获取:三种最一般经营战略浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第97页/共173页98

客户觉察到独特性低成本地位全行业战略目标范围特定市场面三种最一般战略界定全面产品差异全面成本领先以特色为基础目标集中以特色及低成本为基础目标集中低成本为基础目标集中第98页/共173页997.4竞争优势创造讨论

创造竞争优势最常用的策略是什么？低价格能带来竞争优势吗？浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第99页/共173页100活动成本分析：Activities-CostChain

——进货—生产作业—发货—营销—售后服务

——JIT,MRPI，MRPII，ERP，CIMS

供应链管理：Supply-ChainManagement

例子：成本倒逼法——邯钢“成本倒求法”:2多活动指标成本优势战略7.4.1优势创造方式第100页/共173页101分析题在企业采购策略上，日本和美国的企业有其不同的思路：日本企业主张区域合理成本采购美国企业主张全球最低成本采购试分析这两种不同采购策略的结果。成本优势战略浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第101页/共173页102成本优势战略：价值链利润利润内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务辅助活动企业基础结构人力资源管理技术研究开发采购基本活动浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第102页/共173页103企业供应商竞争者替代者互补者顾客潜在进入者价值网：内外整合系统浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第103页/共173页1047.4.2顾客价值导向的创新

顾客价值导向的定位顾客价值导向的动态创新顾客价值导向的竞争规则浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第104页/共173页105顾客价值导向定位：例证杭州五丰冷食：五个首要的竞争要素1990一致性质量及时交货产品可靠性工作质量低价格1992一致性质量产品可靠性及时交货工作质量低价格1994一致性质量及时交货产品可靠性低价格快速交货新品开发速度

1996一致性质量产品可靠性及时交货低价格工作质量新品开发速度浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第105页/共173页106问题：什么因素滋养客户的忠诚？

内在价值。提供更大、更真实的价值交易成本。顾客能轻易识别你的价值沉没成本。客户因更换品牌，受到沉没成本和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程累积奖励。社会或感情承诺。投客户所好激发忠诚；情感银行帐户顾客价值导向定位浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第106页/共173页107动态价值定位：顾客价值特性要素分析质量服务创新速度价格主观评分值企业自我认识关键顾客评价第107页/共173页108顾客价值导向的创新质量服务创新速度价格顾客认知顾客认识利益顾客认知价格V1、V2：顾客价值V1V2浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第108页/共173页109顾客导向动态价值创新顾客认知的利益价值图:变动的市场份额顾客认知价格ABC等价值线价值劣势区域价值优势区域B’市场份额获得者A’市场份额失去者浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第109页/共173页110

创新思维看人家看不到的（视而不见）--观察顾客想人家想不到的（思而不深）--思考顾客听人家听不到的（听而不闻）--倾听顾客做人家做不到的（为而不果）--服务顾客

创新重点自我超越；突破沉没成本、思维定势顾客导向创新观浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第110页/共173页111第八章竞争优势持续第111页/共173页112

总体要求了解从资源观、制度观和创新观探讨企业如何实现竞争优势持续。重点探讨如何基于能力观和资源观等理论，构筑和培育企业核心能力，如何运用持续创新的基本法则，以及如何实现建立动态组织学习等可操作性策略。outline具体目标核心能力涵义培育核心能力持续创新法则动态组织学习第112页/共173页113

核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。

——独特的技能和知识；

——知识积累和企业成长的途径依赖性

——难以用语言或文字表达的知识技能；

——核心能力要从战略眼光来构筑；

——核心能力可以是某一特定的知识技能，也可以是知识和技能的组合。8.1企业核心能力涵义浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第113页/共173页114核心能力表现形式:组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。

——企业持续变革能力：佳能

——企业技术创新能力：微软、INTEL

——企业市场营销能力：P&G、HAIER

——企业成本管理能力：邯钢

——企业文化和凝聚力：海尔、华为等。8.1企业核心能力涵义浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第114页/共173页115如果核心能力是一个树的根部系统，一个小树和长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。核心能力增长过程

----基础态核心能力

----亚状态核心能力

----成熟态核心能力企业核心能力成长过程8.2企业核心能力培育浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第115页/共173页116基础态亚状态成熟态生存阶段性竞争优势持续竞争优势竞争优势企业发展过程核心能力刚性核心能力延展性8.2企业核心能力培育企业核心能力成长过程浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第116页/共173页117

核心能力必须能统率组织的权力结构核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来选择提出在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。

企业核心能力管理8.2企业核心能力培育浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第117页/共173页1188.3持续竞争优势法则持续竞争优势基础无法学：稀缺专用学不全：积累整合自胜不愿学：低调处事学不全：先发优势不敢学：不战而胜互动难替代：超前突破创新浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第118页/共173页119法则一：人无我有—特色法则二：人强我优—优势法则三：人优我变—超前顾客价值导向的竞争法则差异需求优质需求引导需求8.3持续竞争优势法则浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第119页/共173页1208.4动态组织学习组织动态能力三要素(3P)

过程(Process)：组织和管理过程四个关键过程：整合、学习、重组、变革定位(Position)：技术和智力资产禀赋，与顾客与供应商关系四类战略资产：技术资产、互补资产、财务资产、区位资产路径(Pathway)：动态能力的获取途径选择两类关键路径：途径依赖、技术机会浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第120页/共173页121有效信息及管理财务规范与控制学习导向型激励个体跨边际学习企业间学习机制学习导向战略灵活组织结构战略基础制度内审外向审计学习氛围学习型组织持续竞争优势内部顾客化沟通学习型组织文化全员自我发展组织动态学习操作策略分析鱼刺图第121页/共173页1221675423婴儿期公司先行公司理性的公司已确立的公司迷惘的公司正在转型的公司垂死的公司成功或复杂度时间或成就图公司的生命阶段第122页/共173页123诊断:我们希望如何变化?事件状态主题远景和意图战略和选项第一步过去：分析现在：诊断未来：方向图TheUcurveofcompanybiography第123页/共173页124第九章竞争互动战略浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第124页/共173页125

总体要求企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关系。战略联盟（虚拟企业、战略性外包）等竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要内容。本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和必要性，以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合策略。outline

具体目标现实竞合模式竞争合作思维典型竞合策略第125页/共173页1269.1现实竞合模式“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”（道德经，81章）浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第126页/共173页127浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展。不同地区形成了各具特色的小企业集群，集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性。据统计4000多万人口的浙江省有110个有明显特色的地区产业群，由此带动了几十万个小企业的发展。这些小企业集群的产值达到几亿、几十亿，有的达到200亿。这些产业集群还有一个特点是与地区专业市场的互动发展，全省有4347个市场，交易额3606亿元，超10亿元以上的有近70个。浙江经济由此带来了很大的活力。试分析：这种小企业集群发展模式的优点；小企业集群壮大的条件；如何看待集群内部成员企业之间的关系。讨论分析第127页/共173页128航空母舰与联合舰队产业生态系统：产业链互动和价值链互动；相互依存系统。资源整合优势：技术、信息、资金、市场、人才、品牌等共享效应产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和集群范围经济。灵活性和抗风浪性兼容：同时克服小企业病和大企业病。条件：政府支持；文化认同；专业市场发展；市场制约；其他有形资源。

——

生态系统的进化结果浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第128页/共173页129集群成员竞合关系

互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；同一节点上企业之间的横向互动森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；（如无形资产、技术基础设施）竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；瓜分市场份额上的竞争知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制的知识共享社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区文明建设浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第129页/共173页1309.2竞争合作思维没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第130页/共173页1319.2竞争合作思维竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性（长期互利回报而非单纯信任）竞合最优对策：“先合作，后一报还一报”（非零和游戏对策）竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量”（顾客、供应商、同行、社会）竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境”（不做损人不利己，甚至害己的事）浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第131页/共173页132从“波特模型”到“六力模型”企业资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客第132页/共173页1339.3典型合作对策阖纵连横纵横裨益

浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第133页/共173页134

如何解决以下问题：某电视接收器生产企业的打假难题北方箸业协会价格同盟的失败彩管行业压库停产的结局杭州丝绸走向美国地摊

……现实中的问题浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第134页/共173页135

可能性

——资源互补；风险共担；市场同创必要性

——多技能，难以独立开发，需合作充分性

——关系持续，措施落实；互利互惠，战略一致战略联盟典型战略联盟：合资、战略性外包、虚拟企业、合作生产、价格同盟等第135页/共173页136

必要条件

——寻找共同利益

——对抗共同的敌人

——风险成本（惩罚）和收益的权衡具体条件参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高，信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。合作共谋成功条件第136页/共173页137第十章资源和组织优化浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第137页/共173页138

总体要求企业战略制定和实施，受企业资源、组织、制度和企业文化等要素制约。在资源有限性前提下，要保证战略的实现，需要资源和组织优化，以及各职能战略的协调。本章重点掌握如何根据战略的需要来优化资源配置、变革学习导向组织、创造支持性企业文化、实现总体战略和职能战略的有效整合。outline

具体目标战略导向资源配置学习导向组织变革制度文化环境优化第138页/共173页13910.1战略导向资源配置人力资源配置知识和信息资源资源构建资源计划过程控制资源配置能力发展关键战略要素资源配置优先度行政控制战略控制目标控制企业战略的实现浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第139页/共173页140关键战略（资源）要素识别第一步：识别并列举具体战略导向的关键战略要素清单第二步：通过关键战略要素分析界定具体核心能力要素第三步：检核并确认这些要素对获取竞争优势的充分性第四步：建立支持竞争优势获取的具体动态性绩效标准第五步：评价各个核心能力要素刚性和被模仿的可能性第六步：决定潜在竞争因素对自身的影响以及应对策略第140页/共173页141—知识型人才的稀缺性：失业后备军的消亡—知识型人才的独特性：难以替代性—组织活动的整合性：构成任务的特殊活动要有独特的个体承担，每个个体成为组织生命体的一部分，知识型个体的空缺导致组织生命力减退甚至“休克”—人力资源管理从“终身被雇用”向“终身可被雇用”转变人力资源：战略资源核心浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第141页/共173页142人力资源配置目标：构筑学习实践能力为核心的动态竞争力组织：落实人是战略资产的人力资源管理体系环境：制度文化建设，培育团队精神根本：创造令人愉悦的人生过程体验关键：转变用人观念，发挥人的潜能原则：用人所长，容人所短;

海纳百川，有容乃大“以平凡的员工创造不平凡的业绩”浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第142页/共173页143承认人的需要，满足之；尊重人的个性，容纳之；重视人的价值，实现之；开发人的潜能，利用之；统一人的思想，引导之；把握人的行为，规范之；鼓励人的创造，奖励之；构造人的环境，提高之。人力资源开发浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第143页/共173页144目标：培育以知识为第一生产要素的动态竞争能力前提：运用识别准则，界定组织特有资源路径：个体知识配置和组织知识配置发挥人的作用；实现稳定和动态间平衡；构筑学习型组织；创造独特知识联结模式管理：知识管理环、知识平台、软硬支撑系统显性知识和隐性知识互动内化核心知识，外化非核心知识开发：对构成战略资产的知识要战略性投入知识资源配置浙江大学管理学院魏江博士企业组织与发展战略研究中心第