关苏哲：高效管理必备技能

01高效管理者的三个必备技能东听西学不如先学技能知识，化营收听官书者高校管理者的必备技能课程，企业中有不少管理者工作很努力，有的我看他们也酷爱学习，专业知识，不可谓不强，但在企业中晋升却比较缓慢。我和他们沟通的时候，也能够感到他们有一些愤愤不平的一些小情绪，这种情况下，我一般直接问他们所负责的部门或者岗位的绩效如何，一般而言，他们认为不太如意，在一问原因，大多听到的是企业里很多事情。他们也无能为力，其他人的问题也不少，我又问他们平日学到的知识具体可以转化为什么样的一个技能的提升呢？发现他们中很多人平日只关注专业知识的学习，比较少的涉猎系统思维和人际关系能力领域的探究。知识技能和绩效之间的关系是什么？哪些是高效管理者的基本技能呢？随着管理职位的提升，你觉得哪一种能力更为重要呢？好，我们先来听一个案例，不赚钱的订单是否要接。作为企业教练，我曾经有一次在某企业以下简称在做高管小组研讨会时，其中一个议题是营销部门要不要接那些没有盈利的订单，这个话题的背景是行业目前是恶意竞争。竞争对手纷纷压低价格来争抢夺订单，接下来这个订单很可能意味着企业无利可图，甚至出现亏损，现场，大家开始发表各自的观点，营销部负责人认为为了完成公司年度目标，这些订单可以接一部分。而财务部老大认为没有利润的订单不应该接，生产部负责人认为只要才能跟得上，可以接，否则控下来设备的损耗，工人的固定开支也不小，公益部负责人没有太多的发言，但不管订单是否有利润，产品质量一定要有保障。否则未来客户投诉起来可不得了，而问到技术部负责人的看法时，他也明知自己产品和竞争对手的产品看起来其实是同质化的所以客观上导致客户拼命压价，一段时间的七嘴八十以后按耐不住了站起来发表了自己的看法。我停下来是从不同维度对没有利润的订单进行了一系列有利的提问，比如：首先要清晰定义什么是无利润订单，这个利润到底该如何核算？财务部门和业务部门对无利润订单的定义是否一致呢。有些订单虽然这次没有利润，但长期看是有利润的，那你接不接呢？有些没有利润，订单。却来自公司长期合作的大客户不接吧，可能影响跟这些大客户的长期合作那又怎么办？正？有些订单是来自上下有关系，甚至是政府部门的一些订单，该如何处理，我们也可以再从宏观环境上看，今年确实是经济大形势不好。很多小的竞争对手快熬不住，相反，企业是行业标杆，还经得起恶意竞争，在这个特殊时期要不要再熬一段时间呢？当然是因为最后也提醒是否要对客户做分类的梳理，看看哪些好的客户的订单是可以多接的。而那些差的客户可以少接甚至不接自己的产品？如何可以创新，可以为客户提供差异化的价值从而可以避开恶意竞争呢？这个故事给你什么起题？遇到了类似的问题，你该如何思考并科学决策呢？当然，只是站在自己部门或者岗位角度或是利益相关者的维度决策效率就非常低，而且在执行上也会会容易引起不必要的纠纷，管理者的职责是变化和复杂，的，管理者需要特定的技能来履行他的职责和活动，那你认为。什么是高效管理者的必备技能呢？好？今天的知识点是高效管理者必备的三个基本技能，我一直跟外面很多朋友分享是知识促进技能但是是技能而非知识带来绩效，所以这位企业管理者。如果你想提升绩效，首先要学习那些能带来绩效提升的技能知识，而不是学一堆泛泛的知识，罗伯德卡纸，美国著名的管理学学者曾在哈佛商业评论发表了有效管理者技能这篇文章，他，提出了。成功的管理人员需要具备三个基本管理技能，第一概念思维技能，二，人际关系技能三，专业技能，直到今天，此文提出的观点依然实用，已经成为了哈佛商业评论的经典文章，实际工作中。几乎所有职场人员的失败都能归应于三个技能的某一个或者多个技能的缺乏好，我们先来看第一个什么叫概念思维机能，概念思维机能可以用思维的高度，宽度和深度来理解，用爱因斯坦的一个名言，理解什么是高度呢。他说我们无法在制造问题的同一个思维层次上来解决这个问题，这句话就是管理者要站在更高的维度向下审视具体的问题，在日常工作中，很多管理者只是从本部门甚至。只是从个人稚嫩的高度来看待自己问题该如何解决，而，当你的职务越高，你就需要从更高的更全局化的思维来考虑问题，在企业内部，无论你身处哪个部门岗位。高度就是需要你站在企业的角度而非部门的角度去看每个具体问题，而在企业外部，高度就是你要站在宏观环境和市场状况的维度去审视自己的企业的核心问题，和机遇，管理者必须从大处找眼。思考方式应该从总体到局部，从大到小这里一定要提醒大家，那么什么是宽度呢？宽度就是站在不同相关部门的角度来看自己所遇到的问题，其实这是一种综合能力，是你将组织的活动和利益。协调融合成共同目标的一种技能，你应认识到组织里各个部门是相互依赖的，任何一个部门的变化会影响到其他部门，比如说财务部要站在销售部的经营角度去看订单是否要接，而，销售部要站在财务部的角度。去看每个订单的投资回报，只是站在本部门角度看问题，那就没有了，宽度思维，最终反而不利于本部门核心问题的解决，什么是深度呢？深度和高度，跟宽度比起来更多的是一种看问题的方式。就是别人看到的是表面现象，而你看到的是现象背后的本质和核心，是你对复杂情况进行分析诊断，进行抽象和概念化的技能。当然，将随后有专门的竖片分享问题界定这一种发现问题背后本质问题的主题内容，如果你同时具备了思维的高度，宽度，和深度，那你就能识别出各者工作场景中的决定性的因素。就能采取有利于的组织的整体利益的方式形式，这里想提醒你，企业的成功是在于整体成功，而非某个部门，最优化，企业的整体成功就依赖于管理者在决策时候的一个概念思维技能。这是一种把企业看成一个整体的能力，这是一种协调和整合各个部门的能力，人际关系技能，呢是你和其他人能够一起有效开展工作的能力，人系关系技能主要关注的是人。而非眼中只有事情是你能够以团队的成员有效工作并能够在你领导的团队中促使大家协作的能力，俗称情商，人际关系，技能的不同，使得有些经历成功而有些经历就很失败，企业里面有不少管理者是不善于倾听的。不善于理解别人的需要或者不善于处理冲突，由于管理者是通过别人来做事情，因而必须具备良好的人际关系技能才能实现有效的沟通，人际关系技能可以分为处理本部门。内部关系的能力以及处理跨部门关系的能力，在现实的工作场景中，很多管理者相对的能处理好本部门的关系，但不善于处理好跨部门关系，导致跨部门的同事从内心就不想帮助他们在企业里面的人际关系技能。目的是打造一个高绩效的团队，良好的人际关系，技能更多的不是学习技巧，而是首先要有遇到问题的向内看的心智模式，管理者要具备把他人的问题转为自己的问题的一种能力，否则再好的人际关系的一些技巧。都无法保证长期的良好的协作，刚才我分享了三种必备能力，什么是概念思维能力，什么是人际关系能力，现在分享第三个，什么是专业能力，专业技能就是子女有足够的专业技能，能做好你所负责的工作。这是一种能够应用特定的程序方法技巧来处理和解决实际问题的一种能力，专业技能跟人际关系技能正好相反，他更多关注的是事情而不是人，例如企业内不同职能部门和岗位，如会计。广告策划业务员等应该掌握有其各相应领域的专业技能，刚才分享了三种技能的大概的定义和解释，现在我想跟大家聊一聊职场生涯中这三种技能提升的先会秩序。虽然这三种技能对成功至关重要但一般人认为在刚成为管理者，专业技能是先获得的，其次是人际关系技能，然后是精进，概念思维技能，因为刚成为管理者，首先你要学习手头的专业任务知识。然后你开始了解自己和组织中其他人之间的关系，最后你逐渐理解和如何站在整体企业的高度去理解自己的角色，但是你知道吗？在实际情况下反转刚才这种秩序反而有更好的效果。那正确的顺序应该是首先应教导你如何适应公司的大局，然后将你介绍给将要一起工作的人，最后才是将你每天要工作的具体任务介绍给你，那么不同级别的管理者，对三种技能提升。有没有不同的要求呢？那随着管理职位的提升，你觉得哪一种能力最重要呢？我现在分享卡纸的观点，如果你是一名基层管理人员，最重要的是具备本职工作的专业技能，去面对日常工作的具体问题。当然你也需要掌握一定的概念思维技能，否则未来晋升会比较困难，如果你是一名。高层管理人员第一重要的是具备全局观的概念思维技能，如果缺乏这个能力，即使专业能力极强，对企业的发展只是一个很大的伤害，但是目前中国很多企业的管理人员这个能力是普遍缺乏的。同时我这里想指出，三种能力中的，人际关系能力是企业中各个级别的管理人员都应该具备的技能，因为，不管是哪个层次的管理者都必须在与上下左右进行有效沟通的技术上，相互合作，的，共同完成组织的目标。好，我们来到本期的思考，通过本次的知识点，如果你用1到十分来评估你和身边同事们的三种技能的分一分啊为最低分，十分为最高分，请问你的答案是什么。你打算如何可以提升目前得分还不高的一些技能呢？只要有新，世界就是课堂，这是官输者高校管理者必备技能专栏的第一篇，我们走到一起，以后一起走，期待你成为一名高校管理者。02什么才算是问题东学西学不如先学技能知识，你好，我是关苏哲，欢迎收听我的高校管理者的必备技能课。之前我和你分享了什么是高效管理者的三个必备技能，今天开始我和你分享概念思维技能领域的问题解决力这一个主题，平时我们经常会遇到各种问题，问题，可大可小简单，或复杂。容易，或困难，成为一个自信的问题分析和解决者对你的成功异常重要，但问题解决的前提是你要知道到底什么是问题，今天我就和你分享这一个知识点，生活中如果你感到乏力。你会选择直接去药房买药还是找医生先确认病情以后再配药呢？乏力，疲倦只是一个症状，那真正的问题是什么可能是生理性的毒？睡眠不足，过度疲劳。也可能是其他疾病引发的，如感冒，抑郁，贫血，冠心病等，还有可能是药物中毒引起的，经过医生的问诊检查以后，如果排除了其他疾病，结论是疲劳过度，那么疲劳过度就是问题所在。而产生这个问题的原因是什么呢？或许是因为最近工作压力过大，夜不能寐，所以乏力只是一个症状或者现象而，过度疲劳和失眠才是问题所在，那问题，压力则是导致问题的原因。如果不先分析问题就很难找到病因，所以当你听到问题的时候，首先你要区分什么是症状，什么是问题最怕的就是头痛，一头，脚痛一脚，没有找到问题所在就马上着急，要找一个解决方案法，结果却毫无作用。那么什么才算是问题？呢？首先症状或者表象其实不是问题，比如上述案例中的乏力只是问题表现出来的表象，我在美国教练大会曾学习到的冰山图理论，冰山上面大家能看到的部分。只能称之为症状或者表象，比如经常由结家告诉我他们的困惑之一是员工工作没有积极性，其实冰山理论告诉我们工作没有积极性，只是冰山，水平面上，你看到的症状是表象。真正的问题是在水平面下方的，比如很可能是企业家本人习惯于亲力亲为的管控模式，这个底层的问题才会导致员工没有工作积极性，这一个表面的现象，所以必须透过表面的现象。去找到症结的所在其次，问题是一种确定的需要解决的难题，我们看一下问题的定义，把问题这一词来源于拉丁文的词根，表明它的本来意思是障碍。1945年，格斯塔心理学家卡尔登，卡尔在其民着，昂普罗斯曾提出问题的定义是，问题产生于当某一生物具有一个目标，但不知道如何达到这一目标时，美国的权威学者杜威也提出。问题就是存在与人们遇到困难的时候，牛顿大辞典对问题的解释是指那些并非可以立机求解或者较为困难的问题，那种需要思考和讨论的问题，那种需要积极思维活动的问题。比较流行的定义是美国心理学家纽奥尔和西门提出的问题空间，这个概念指的是问题解决者在头脑中对于问题可能情景所构成的空间的一个在线问题空间是由系列部分组成，包括初始状态。目标状态，以及为了从初始状态慢向目标状态，你穿越问题空间的路径或可能采取的一个步骤。我们再看一下问题的本质是什么？把上述问题的定义的不同人的观点归纳起来，问题的共同元素是希望现状，希望和现状的差异以及待解决的障碍，期望使我们希望实现的东西。或想要达到的一个标准比如成为一个高效管理者，就是一个期望那障碍呢就是阻碍我们实现这个目标或达到标准的东西，比如目前全机关能力不强，团队管理能力不足，导致暂时无法成为一个高效管理者。问题的本质就是希望和现状出现了较大的落差，而且落差的原因不明确，最后你必须采取立即行动，与解决，三者叠加，问题就出现了较大的落差指的是那些希望和。和线上的差异距离是否比较大，距离大了距离远了问题就随之而来，比如你今年的业绩的完成率是百分之九十五。或许就没有什么问题，但如果你只完成了百分之六喜，而且你并不清楚究竟是什么原因，你又急着解决这个时候问题就出现了。最后我们来看一下问题的三个分类，关于问题有一些不同的分类标准，有一本书叫麦肯锡的问题分析解决技巧，这本书上谈到，根据问题的目的和发生时间可以把问题分成三类，第一，恢复原状，型。第二追求理想型，第三防范潜在型，首先我们看一下恢复原转型，恢复原状型的问题，按时间计算，问题已经发生了，遇到这种类型的问题时候呢解决方案就是恢复原状。恢复原状型的问题的思考方式是现状和过去的状况之间出现了落差，要从落差中找出问题，例如，5月份的业绩与去年同级相比减少了百分之二十，又，比如高架上车子抛锚无法启动。这些问题都属于什么？恢复原状型的问题？恢复原状型的问题需要探讨原因，然后制定对策，如果原因探讨不对，那么实施的对策就会无效，第二，追求理想型，那么追求理想型只限账。不符合或者不满足与期望，因此，虽然目前还没有重大的损失但由于期望得不到满足所以呢把它视为一个问题解决方案，呢就是为了达成理想，比如我希望明年升职加薪。新产品能占据更高的市场份额等问题都属于追求理想性的问题，不太在意原因的分析而是首先要明确自己是否要真的追求这个理想，第三防范潜在型问题。这个问题按照时间上目前还没有发生问题，但是如果你各自不管，将来就有可能会发生不良状态的问题，解决方案就是为了维持现状，比如电脑资料要及时备份就属于防范潜在型的问题。这类问题的目的是预防，防止未来出现严重的问题好，现在我们来小结一下今天的内容，今天呢我们主要讲了症状和问题的区别，遇到问题首先要区分什么是症状或表象。什么才是引发症状或表象的真正问题，进而进行问题分析，找到问题产生的根本原因，从而对准校药解决问题，接下来我们明白。什么是问题问题呢？就是现状与期望之间的落差，是需要解决的难题，当落差原因不明确而你又必须采取行动，予以立即解决，三者叠加时问题就出现了，最后我们树立了问题的类型。问题按目的和发生时间可以分为恢复原状型，追求理想型和防范潜在型三类问题，不同类型的问题，你需要找不同的解决方向，本期的思考。结合本次知识点，请找出目前工作中的一些问题，注意要透过症状或表象并试着分析，看看他们分别属于哪一类问题，这里是观苏哲高校管理者必备技能课程，今天有幸相遇。以后，我们一起前行，期待你成为一名高效管理者，我们下回见。03把问题说清楚东学西学不如先学技能知识，你好，我是关苏哲，欢迎收听我的高校管理者的必备技能课。上节课我和你分享了什么才算问题？这节课我们来讲讲当你遇到一个含糊不清的问题时候，怎么让对方把问题先说清楚，你平时和下属或者同事沟通时，是不是经常会遇到对方一说到一些问题。而你不知道该如何回应的情况呢？比如对方说到这样的问题，产品价格太高，导致客人很少我如何可以找到一个合适的主管，等，你往往会感到很难直接给他有效的建议吧，那遇到这样的一个情况你该怎么办呢？可以用什么样的方法来回应这样的问题呢？其实很简单，你要做的就是请他先把问题说清楚，说清楚，是什么意思呢？先举个例子吧，一个新开的电子产品商店的老板把店交给了职业经理人去管理。不过开业一个月以后生意却不太好，他前去了解情况，当谈到产品的转化率如何提升，时候，有不少店铺员工反馈我们的产品价格太高了，那如果你是这个老板，你会如何和这些员工对话呢？是不是感觉有点难度呢？那如何可以让员工先把话说清楚呢？好？今天的知识点是说事实，把你的问题说清楚。先和你分享一下观点和事实的区别，每个人因为各自的经验阅历，立场能力的不同，会有不同的心智模式，即使对于同样的问题，不同的人自然会有不同的感知和理解进而得出不同的结论。我们把这样得出的结论统统称之为观点，工作中，每个人都存在自己的主观的判断就是对一个事实通过自己的理解加入了自己的主观的认知结果，和事物本身的属性和特征，产生了认知的偏差。比如经常听到有人这样说，市场竞争厉害，领导能力很强，活动场地很宽敞，等，听到这样一个描述，不同的人呢浮现出来的画面是不一样的，正因为这一点啊，所以不同的观点在团队中难以达成共识。如果在此基础上去讨论问题，就可能出现你说你的我说我的听起来都很有道理，但就是说不到一起去的情况。而事实呢是客观存在的情况，在相同的语境中，每个人对同一个事实的阐述都是一样的，所以如果要实现沟通和讨论就需要把这些观点还原成什么事实来描述用数据。或其他事实的证据来阐述观点是常见的一种方法，比如刚才说的市场竞争厉害，那就要讲清楚，有多少竞争对手，有多少潜在对手，分别占据了多少的市场份额，讲到领导能力强啊，那就请具体说说。领导什么方面的能力强？具体表现在哪几个方面？比如是创新能力强，带领团队半年时间成功研发了两个系列的产品，活动，场地宽敞，那有什么具体的指标呢？比如能容纳多少人。长宽都达到多少米？等？当大家明确了事实之后才能进一步的去探讨问题，那工作中如何具体使用这个知识点呢？当我们听到一个很含糊的问题的时候呢？首先你可以让他们把观点的表达。完颜承事实的描述，尽量让对方先把问题的主谓宾补说完整，回到刚才说到的电子产品的案例，当你听到员工说产品价格太高的时候，你可以先请他们把观点转化为事实描述，你可以这样问他们。你看到了什么？得出这个结论呢？那他们的回答可能是我们经常遇到有些客人会因为我们公司产品价格高而不愿意购买，这里，足语是遇到宾语是有些客人。捕鱼呢是因为我们公司价格高而不愿意购买，这里提醒一下，捕鱼是在一句话表意不清时候的一种补充，缺少哺语，整个语意的表达就容易不清，那你听到我们经常遇到有些客人。会因为我们公司产品价格高，而不愿意购买？这句话以后你再如何和他们对话呢？接下来你可以请对方把这句话中的相关的关键词描述清楚，比如你可以这样追问：我们，我们是谁啊。是柜台体验区还是借贷区的员工呢？经常经常指什么是每天还是每周有些指哪些，到底是多少？客人主要是谁？学生，还是家庭主妇。还是小资白领精灵，或者是指民工呢？产品，具体又。什么是指手机，平板设备，配件，还是耳机呢？价格高值什么比谁高高多少？经过这样的一种对话，你就请员工把我们经常有些客人产品价格高等关键词。定义清楚了，尤其值得指出的是，平时工作中，研讨问题，要多使用可以量化的词语，避免使用，经常有些这样的模糊的词汇，现在经过对关键词的事实描述。他想表达的内容就会逐渐的清晰了，经过这一番的定义明确你会发现最后原来他们想说的可以用以下这句话来描述，体验区的员工，每周末往往遇到十几批的学生在购买票。平板设备时反馈价格比京东等购物网站贵了近一百元，这样你就能理解它真正想表达的问题了，下面我们来小结一下今天你学到的内容，作为管理者。你平日听到的问题大部分是观点陈述而非事实表达，如果缺乏事实数据的支撑那你听到的更像是一种感性的表达，它可以通过不同的人呈现不同的结论而事实描述则不同。它不会因为陈述人的不同而发生变化，那么大家就能对一个问题很快达成共识，所以呢？当你听到一个比较含糊的问题而不知如何回应的时候呢？你不要急于给予建议或者方案而是。要先郎他把问题用事实描述清楚，这样才有机会帮助对方发现真正的问题，进而提供了有价值的建议，当然平日和团队研讨问题时候呢，为了确保大家都能听懂问题。你自己首先要改变表达方式，要把观点的表达转化为事实的描述，尽量把问题的主位并补说完整，然后再把问题中的关键词定义清楚，问题的描述呢要多使用可以量化的词汇。把问题说清楚，表达要严谨，就是高效管理者所必须具备的一个管理技能，好了，我们来到了本期的思考和世界，我整理了平日企业开小组会时一些企业者反馈我的三个问题，那么如果你是我？你是如何可以把问题让对方表达的更强。第一如何组建一个高效的部门组织，第二，如何有效控制部门的经营费用，第三在有限的条件下如何提升产品的市场占有率。这里是关苏哲高校管理者必备技能课程，今天有幸相遇，以后，我们一起前行，期待你成为一名高校管理者，我们下回见。04为什么这个问题如此重要202206070910东学西学不如先学技能知识，你好，我是关苏哲，欢迎收听我的高校管理者的必备技能课。上一篇我和你分享了如何让别人把问题先说清楚，但在实际工作中，仅仅把问题描述清楚就开始立即讨论问题的解决方案是很不明智的，这会导致两个方面的弊端，第一，很可能大家针对一个问题。进行了热烈的讨论以后发现此问题其实不值得讨论，浪费了大家的宝贵时间，本来应该讨论更加重要的问题，第二，为了解决这个问题呢公司投入了各个成绩的资源，但是。这个问题的解决并没有对公司产生重大的影响，造成了资源的浪费，因此在讨论解决方案以前，我们还需要先明确这个问题值得讨论吗？或者说为什么这个问题如此重要呢？也就是在号怎么做之前。我们先要明确为什么要解决这个问题，首先分享你一个相关案例，我曾经给一个企业做高管工作法，当时，我让每个高管写下各自最最困惑的一些问题，当时财务部艾米提交的困惑是财务部新同事。如何尽快的熟悉公司业务部门的运作模式，当时的情况是财务部来了几个新的同事，这些同事呢？除了财务知识，不太关心，业务部门具体是如何运作的所以呢？客观上也造成了对业务部门反馈的一些问题，理解不够。进而没有站在对方的角度去考虑问题，而销售部总监埃伦的问题是：生产部如何可以满足销售部的订单履约要求，当时的情况是销售部门和一些客户签订了合约，但由于各种原因。生产部却无法及时交货给这些客户，现场中生产部负责人看也是一度的苦水，他认为销售部的一些订单实在是无法满足销售部提交订单的生产需求，过于紧急，了，很多，生产需要的一些原材料。根本就来不及的采购，当时现场研讨时间决定了我只能选择一个问题进行深入的研讨，请问如果你是我，你会选择哪一个话题进行讨论呢？作为企业教练。不仅要引导成员正确的说出自己工作中遇到的问题，在，讨论问题之前，还需要了解问题的现状，即，为什么这个问题如此重要？否则。无意的问题将导致时间和资源的浪费，毕竟大家都不想看到整整一天的研讨最后解决一个毫不重要的问题，所以今天的知识点是为什么这个问题如此重要？目的你要判断这个问题。还是臂力问题？所谓力问题就是重大问题，需要立即解决而比例问题是不重要，也不紧急，可以暂时不用解决，这是我在韦斯达美国全球教练大会上学到的方法，在实际工作中。如何衡量什么才是问题呢？通常有三个标准，这个还是比较简单，第一，这个问题会导致哪些不良影响？第二，对这个问题的严重程度要进行评估，比如具体损失多少。第三对问题发生的频繁性进行评估，发生的频率高吗？先看第一个标准会导致哪些不良的影响？不良影响啊，不仅包括对当事人的影响，还包括对企业的影响，对团队成员的影响，对客户的影响。对利益相关部门的影响，等等，你可以从以下五个方面进行逐一的探寻，比如第一这个问题会导致业绩和利润下降吗，会影响企业生存吗？第二：这个问题会影响团队关系吗？比如导致人员争吵。或者离职，第三，这个问题会影响当事人的身心健康和工作状态吗？第四，这个问题，团队成员降低自信心和自我认可吗？第五如果这个问题不解决，是否会造成做事情的效率很低。比如明明是一天可以完成的活，结果造成多人一个礼拜都没有完成，在询问和确定了这个问题的影响以后，你可以就第二个标准对这个问题的严重程度进行评估，具体损失多少进行发问，比如所以问这些问题的严重性。让问题所有者用1分到5分来评估，对严重性而言，1分表示一点不严重，5分呢表示后果非常严重，最后你要用第三个标准对问题发生的频繁性，这个进行评估，频率高吗来进行发问，一分表示频率非常低，几乎不。而五分表示发生的频率非常大，必须立即进行解决，这样沟通下来，你可以从具体的影响影响程度和影响的频率三个方面来分析，你就基本上能判断这个问题的重要程度来判定。这个问题到底是问题还是一个。为之说，只有问题才值得讨论？回顾开始我们谈到的一些案例，销售部总监，他的问题就是个问题，而财务部新同事不熟悉业务的新运作，也不会给企业立即造成重要的影响，这个呢就是个避列问题。让我还原一下当时我跟销售部艾伦的一个对话，当时我问他这个问题，如果不解决会导致哪些不良的影响呢？没人说，如果生产部不能及时履约，满足订单要求，就会很大程度影响销售部的业绩。从而导致销售部无法完成公司制定的业绩目标，所以你看这个就是蛮严重，对吧？我又提问：这个问题，不解决会影响团队关系吗？比如跨部门的良好协作，事实上，现场，销售部和生产部同时都在现场，双方都有较大的负面情绪。所以这个问题直接影响了两个部门的团队，写着关系，甚至出现了，当场就出现了争吵，我又进一步提问：艾伦这个问题不解决是否会让你身心疲惫，夜不能寐呢？艾伦表示压力很大，感觉很累啊，所以最后呢？我又问。这个问题的发生频率如何？还能表示此类？问题经常发生，通过对话，我们发现如果此问题不解决就会对当事人本人造成严重的后果，因此此问题需要立即解决，另外，在判断这个问题是否重要时。不能只站在本部门及本人角度看问题，还要看其他利益相关人，比如还有哪些人或者部门乃至组织的整体和此问题有关系吗？具体分别受到什么影响？影响程度如何？呢？针对上面的问题生产部。如何可以满足销售部订单领域要求，我们还可以继续提问，例如当时我进一步发问：如果是问题不解决，市场，客户会受到什么影响呢？艾伦说：会导致客户的不满造成客户的流失，我继续发问。这个问题还会影响到哪些部门呢？这时候质量部的一个负责人说，在不规范的流程下，生产部加班加点，也完不成订单，临时交货的产品就容易产生质量问题，导致质量部的工作量的一个上升，而企业计划协调部的负责人。这需要长期要在多个部门协调解决此事，各个部门协作效率非常低，他的心情也十分的郁闷，朋友们，最后，我提醒一下为什么这个问题如此重要，需要一正一反，进行提问，除了问如果不解决，产生的后果。还要同时问如果解决对谁有什么好处。有多大的好处，以及为什么？衡量好处时要注意是你要看问题解决以后是否有注意，实现企业的战略目标，你要尝试解决的问题，和企业自身的战略或者使命不一致的情况会时常发生。比如企业的战略目标是主要通过提升用户的忠诚度，鼓励用户重复购买来提升经典的业绩，而你要解决的问题的则是如何通过网络广告提升品牌的知名度，竟然获得潜在的新用户，这样预期的收益和战略目标就不玩了。你就要重新考虑自己的问题，企业层面的战略考虑要永远放在个人或者部门的收益之前，这一点你同意吗？小吉下今天的内容在讨论问题的解决方案，以前，你要衡量为什么这个问题如此重要。从而判别这个问题是否值得立即解决？首先你可以从问题产生的影响，问题的严重度，发生频率的高低三个标准来判断需要解决的问题是属于问题吗？注意，在判断问题时你不仅要站在自己角度。还需要站在其他利益相关方的角度来看这个问题，其次，你也需要从正面来衡量是否是问题，也就是如果问题得以解决，带来的预期收益，是什么好，今天给你带来的思考和实践是。请你试着和团队伙伴开个会，大家整理出各自面临的问题，在提出解决方案之前，先用今天的知识点来区分哪些才是意义问题，需要立即去商议而哪些是比例问题可以先不用讨论。这里是关苏哲高校管理者必备技能课程，今天有幸相遇，以后，我们一起前行，期待你成为一名高校管理者，我们下回见。05连问5个为什么，发现问题的根因202206070911东学西学不如先学技能知识，你好，我是关苏哲，欢迎收听我的高校管理者的必备技能课。之前几篇我分享过什么才算是问题，把问题说清楚，为什么这个问题如此重要？三个知识点，这些课程都是帮助我们清晰问题的现状，而今天的课程是对问题的原因进行探究。我曾经问一个销售总监小刘，他的核心困惑是什么？他说是老的大级经理执行力不足，然后我再追问他那解决方案是什么？他回答说是加强老员工团队的执行力，那现在我请问你。你会同意他这个解决方案吗？在课程的第二篇：什么才算是问题中，我提醒过大家，很多人平日说的问题，其实呢只是一个表面的症状而非是真正的一个问题，比如老的大气，精力，执行力不足，它只是一个症状，只有了解是什么原因导致他们执行力不足。才能协助你找到真正有效的解决方案，朋友们类似的头痛医头，脚痛医脚的解决方案，你应该听过不少吧，那这个时候呢你可以用连问五个为什么的工具，来帮助你发现问题的根因。先说一个丰田汽车的5个为什么？案例吧，丰田汽车公司前副社长大爷那一先生曾举过一个例子，来找出生产线停机的真正原因，有一次，他发现生产线上的机器总是停转，虽然修过多次。但能不见好转，于是大爷那一与工人进行了以下的对话，大爷那一的第一个问题是为什么机器停了，工人回答说：因为超过了负荷，保险师就断了，他的第二个问题是那为什么超过负荷呢。工人的理由是因为轴承的润滑不够，那第三个问题是为什么润滑不够呢？工人的回答是因为润滑笨吸不上油来，那为什么吸不上油来呢？工人说是因为油泵轴磨损松动了。当然来以最后问了第五个为什么？那为什么由棒轴磨损松动了呢？他听到的原因是因为没有安装过滤去，混进了铁靴等杂质经过连续5次不停的问为什么。大爷那一就找到了问题的真正的原因和解决的方法就是在油灯轴上安顿。安装过滤器。朋友们，这个案例对你有什么启发呢？如果大元耐衣没有这种追根酒体的精神来发掘问题，那么工人们只是换根保险师，草草了事，但真正的问题还是没有得以解决。今天的这四点，是连问五个，为什么找到问题的根因，那五个为什么呢？最早起源于丰田汽车的前身，丰田纺织，在很多的日本公司里面，被广泛的运用，在，品质管理和生产管理中都起到了很大的作用。今天这个方法可以运用到工作和生活的各种场景中，现在我们看看学习五个为什么有什么好处呢？五个为什么是被用来识别和说明因果关系，念，通过对问题连问五个，为什么？不断提问为什么。前一个问题会发生，直到回答没有好的理由或直到一个新的故障模式被发现的时候才停止发问，从而找到问题的根源，从根本上将问题与彻底解决，问五个：为什么不是责怪对方。这个方法的好处是让你以后不要围绕表面的症状去解决问题，而是要找到根因，这要比马上解决问题，更可能预防问题的再次发生，那如果没有联盟五个，为什么我们就比较容易混淆症状和。找不到引起问题的根源是什么？进而呢就无法提出有效的解决方案，此外，我们也将本来用于解决问题的一些资源错误的投入到一个表面症状的解决中，这样就会导致资源的一些浪费，不仅如此，你知道。最可怕的是什么？最可怕的就是我们将无法吸取教训，那同类的问题日后将再次的发生，那何时使用？五个为什么呢？五个为什么？在进行问题，发现故障排除，尤其用于解决简单的问题时候。它是最有效的，因为这种简单的方法通常可以快速的将你影响问题的根源，比如员工提交的ppp有不少的错别制，这个问题的产生往往只有一个根本原因，但，如果你面临的问题比较复杂。比如假设你的困惑是部门业绩不好，而设计的原因可能是多种不同的原因例如目标太高不现实，人员能力不足，绩效奖励不给力，竞争环境恶化，用户需求改变等。你就要使用一些其他的一些原因分析方法，如英国分析。私校模式分析等，不过因为5个为什么工具很简单所以你可以跟其他的根源分析的等工具很好的结合起来联合使用。接下来我们一起来看一下五个为什么的具体的使用方法，我以开头所谈到的销售总监小刘说的老的大级经理执行力不足，为案例，你可以按以下五个步骤来实施五个为什么方法？第一步：先做问题的陈述。当时我让小刘在白纸上写一个简单而清晰的一个问题的一个陈述，比如小刘写道老的大区经理执行力不足，那第二步我就问第一个为什么？我问小刘为什么会出现这个问题。为什么老的大学经历，执行力不足呢？问，为什么听起来很简单但是要回答他，小刘就需要好好思考，还要提供有事实根基的答案而不是随意说而这个答案必须是对过去实际发生事情的描述。而不是对可能发生事情的猜测，所以他当时思考了一会儿，说因为这些老的大集经历，不愿意开发一些新市场的新客户，那第三步在追问四次为什么？我接着就一次追问小刘另外四个为什么比如。为什么他们不愿意开发新市场，新客户呢？小刘回答说：业务员开发新客户会花更多的时间精力而做老客户呢，就省力了，那我问第三个，为什么为什么业务员开发新客户更花时间，而老客户更省力呢？小刘的答案是新客户的开发需要业务员付出更多的努力，要高频率的出差，家人也没有办法去进行照顾而且也不一定立即带来绩效，而老客户维护就更容易达成业绩的考核，那我接着就问他第四个为什么。为什么做老客户维护就更容易达成业绩的考核呢？小刘回答说，因为目前的业绩考核只考核总业绩，达成，5考核业务员的新客户业绩的占比，我就问第五个，为什么为什么目标考核只考核总目标。而不考核新客户业绩占比呢？小刘思考了一会儿，说哦，这个嘛过去呢？只是宣讲新客户对公司未来的重要性，但并没有意识到新客户考核的重要性，都是在讲道理，没有落实到措施上去。说到这里你明白了吧，小刘目前应该怎么办呢？所以呢？小刘可以考虑在考核。总目标完成的这个数量指标的基础上或许可以增加对新客户目标完成占比这一个质量指标的考核好，那第四步：你要知道何时可以结束，追问为什么五个，为什么只是一个比喻。有时候你可能问完三个，为什么就得到了启发，比如为什么给领导的报告来不及交，因为工作量超出团队预期，那，为什么工作量超出团队预期呢？因为人少活多那为什么人少活又多呢。因为人员编制有限，而领导又急着要报告，那解决方案就是要不增加人员，要不让上交报告的截止时间让领导再宽限一些，相反在其他时候，或许你要问更多的为什么才能得到新的启发。也就是说不一定是5个，你甚至要问六个，七个，八个甚至更多，那第5步：聚焦问题的根本的原因，然后提出对策，当你问了多个为什么时，你发现根本原因的本质无法在产生更多有用的回答时候呢。你就应该停止问为什么你需要至少确定一个更因，然后开始制定相应的对策，以防止问题的再次发生，比如上述的一个案例，小刘需要在制定新客户开发的一个考核制度，而非是他刚才说的一个加强。老的一个业务团队的一个执行力，执行力不足只是一个表面的症状，其实它不是一个真正的一个问题好，现在想借一下今天的课程五个，为什么这个简单而强大的工具，用于快速的剖析问题的外部症状以及是其根本的原因。你可以在问题解决中运用这个方法，你从一个问题开始，然后问为什么，它正在发生，然后根据对方的回答不断的追问为什么直到找到问题的根本原因，从而能够识别和防止表面问题的再次出现。也防止资源的投入的浪费，比如你担心的一些人员执行的问题或许就是一个激励考核的一个问题，你担心了一个营销问题，从源头上或许是产品质量不好的问题，以后，大家遇到事情要。多追问几个，为什么你呢？才会找到有效的对策。这次留给你的思考和实践是：假设客户投诉你没有及时交货，请你和你的同事一起用连5个为什么知识点，分析一下真正的原因是什么？进而可以提供有效的对策。这里是关苏泽高校馆。必备技能课程，今天有幸相遇，以后，我们一起前行，期待你成为一名高效管理者，我们下回见。06开会讨论，多数人只附和，怎么办202206070912东学西学不如先学技能知识，你好，我是关苏哲，欢迎收听我的高校管理者的必备技能课。上一篇我和大家分享了如何通过联问五个为什么发现问题的根音，那找到更音以后你就需要制定解决方案了，但是你是不是经常发现想要大家群策群里开会。结果发言的时候往往就是那么一两个比较活跃的人一直在聊其他大部分人呢，要不就是沉默，要不就是复合，那么如何可以让团队每一个人都高效的提出创新的建议呢？今天我将分享一个实用的工具。这个工具叫做循环头脑风暴法，有一次我主持一个药企客户新产品的新媒体营销研讨会，开会之前，我和品牌负责人杰瑞以及培训部门的负责人丽萨，沟通了解到他们新产品。过去是仅依赖传统医院的渠道，除了和京东合作以外很少通过新媒体的主动宣传，所以大部分的患者对新产品的认知比较低而目前医生又不太愿意去主动介绍新产品。因而业绩增长乏力，他们希望通过会议激发团队的一个智慧，共同研讨如何通过新媒体营销方法，让更多终端用户知晓新产品，从而实现2019年三千万的销售目标。杰瑞还特别指出，不用考虑限制条件，比如非处方药不能做广告，等限制，要最大程度的激发团队的想象力，为了从多角度获取意见，我们召集了和这个品牌相关的销售市场商务。公关医学，培训，技术开发等十几个管理者参加了这次研讨会，会议，刚开始的时候呢我邀请了这个品牌的产品经理他叫汤姆，我让他简单介绍一下这个产品的新媒体的营销，当前命令的一些机遇和挑战。汤姆是非常健谈，背景也很好，滔滔不绝地发表了自己对新媒体营销的看法，他建议在新年里加大对京东渠道的投入，刘氏过去一年和京东合作的效果不错，从数据来看呢，未来增长潜力大。汤姆一口气说了15分钟，然后呢就有三四个同事开始负荷，于是在接下来的三分钟时间里，团队整个团队就开始讨论如何在新年里优化对经济。当中渠道的营销投入，但是我即使阻止了对京东渠道优化的深入的探讨，故事说到这里，你知道为什么我要及时干预吗？你看一下啊，我们一开始说这个会议的目的是什么是及时，广义，希望每一个议会者。能从不同的角度提供新的互联网营销的思路，所以才召集了各个不同方面的管理者参加会议结果呢？因为汤姆比较健谈，会议开着开着开着就变成了围老汤姆一个人的想法在做深入的研讨，那是不是已经背离了会议的。当初的最初的目标呢，在没有对营销可行的方案进行充分探讨的情况下，只是马上围绕其中一个点进行深入的探讨，你觉得合适吗？所以我当时及时打断了这种讨论的一个进行。为了激发更多人发表更多新的观点，防止少部分健康的人垄断会议这个交流的一个时间，我决定采用循环头脑分霸这一个工具，从而扭转了会议的走向。今天的知识点是循环，头脑风暴，让每一个参会者都发表观点，在介绍我怎么样扭转会议走向之前，我先来简单介绍一下学会使用这个工具的一些好处，传播学上有一个概念叫沉默螺旋。从心理学上解释是人们由于害怕孤立个体发表意见之前会看大多数人的意见发现自己和大多数人的意见不同的时候呢往往选择沉默，这是一种非常普遍的现象，心理学上也有从众心理，从众效应等解。那么运用循环头脑风暴这个工具具体的好处是一方面呢？你可以防止健谈的人在会议时出现一言堂，因为一言堂会让我们忽视或错过来自团队不同成员的各种新想法，另一方面。有些人出于一些原因比如害羞，对其他人有意见，怕得罪人等，在公开场合往往是沉默，寡言，这个工具，也可以保障这些人在会议上会比较舒服的说出自己的想法，此外。这个方法还可以让每个人在游戏化的一个氛围中，放下顾虑，释放自我，在表达自己想法的同时更要在团队其他成员的想法的基础上再补充自己的独到的看法，用古语说呢，这个好处叫兼听则明。最后，这个方法呢简单。单一型，效率高，任何团队都可以在短时间里可以共创出更多的新建议，各位听起来是不是很不错啊，而且用起来呢其实也非常简单，那么接下来我就再详细为你介绍一下我是如何运用这个工具。成功的让每个人都发表观点，第一步：我先花5分钟向与会者重新说明了会议需要研讨的问题，目的和形式，这个第一步的目的呢是让大家明确会议要讨论的问题是如何通过新媒体营销方法。让更多的中大用户知晓型产品而不是怎么优化某一个单一的渠道，这就需要激发团队每一个成员的创新想法，从而集思广益，所以呢，我把循环头脑风暴的形式跟规则先介绍了一下。第二步：我发一张白纸给到每一个与会纸，让每一个人先独立思索三分钟，并花一分钟在白纸上就研讨的问题暂且自己的一个建议，用这个方法收集过来的建议视角就非常多样。比如当时就有这样一些建议，有人说要利用终端患者的口碑去影响新用户，也有人说要和第三方机构合作，比如在用户聚集的一些主题的论坛里面发布一些新产品的独特的优势的内容。还有人说要利用抖音等这些视频工具进行宣传，当然，还有其他人说要选择行业里面的专家做背书，由他们来推推新产品，或者说利用搜索引擎优化技术，让更多人能够主动收到这些新产品。那这些都是一些新媒体的一些来自于不同与会者的一些想法，但是更可贵的是什么就是在现场，有不少与会者站在更高的不同的视角来审视新产品成功的一些其他关键因素，比如新产品应该先聚焦在早期患者做宣传。而非向所有患者宣传，也有与会者写道，产品除了比竞争对手更方便使用外，还需要在价格策略上更加灵活又，比如有人写道说，应该和政府部门更好的沟通以便在政治上对此新产品的宣传开更多的绿灯，当然，还有人说。要重新考虑品牌，这个新媒体营销团队的一些人员编制，增加专业的一些文案钻写人员，这里我需要特别提醒大家，在这个阶段是禁止讨论的，只能写，先思考，再写，不能讨论。目的是什么呢？目的就是为了保证与会者都独立思考，每个人不受周围其他人。观点的影响，免得你去沉默或者负荷那么第三步呢让每个人把自己的白纸传递给右手边的人，因为每个人写完建议以后呢，这个时候我就要求他们把自己手上写的这一个建议。然后传给什么？右边那个座位那个同事比如说刚才有人写了一个建议是说利用终端患者的口碑去影响信用不好，那第四步呢？在收到左边伙伴的建议后呢？右边的人呢。就会围绕左边伙伴的一个建议呢作为一个思考的原点，在独立思考3分钟，每个人都要再独立思考3分钟，然后呢在白纸上重新写一个和左边与会者建议相关的新建议。也就是说你这个建议呢是在左边那个同事的建议的基础上去做延伸，要与相关性，那比如呢有一个左边的与会者的建议是说要利用终端患者的口碑去影响新用户。那么他把这张写完这张建议的纸交给了右边的一个与会者，那么右边与会者呢？收到这张纸以后呢？会在这个建议的基础上进一步提出对终端患者的用户进行什么？分类，筛选出那些一直高频率购买新产品的用户。然后集中在邀请这些用户进行口碑的传播，那么右边语会的这个建议呢？它就是建立在左边与会者的建议的基础上去做深入的一个创新的思考，那么写完新建议以后呢？我让他们开始第二人的传递，把白纸呢。再传递给右手边的人继续完善建议那两轮下来已经有24余条件，那第五步你就可以再重复一遍，上述的一个，第四步，再增加一轮的一个建议的一个创新和白纸的一个传递，然后我收集所有的。与会者写的建议的一个白词，这样，我们历时了20多分钟，那么总计收到了来自12个人的三十六条建议，那你看啊这个效率是不是一个蛮高的，短短的20多分钟就可以收到来自12个人的三十六条建议。那么第六步，这也是最后一步，在主次的领导下大家对所有的建议进行什么合并和归类那然后再予以讨论，最终选择三条最值得行动的一个方案，通过上面的一个介绍你就可以发现循环头脑风暴。原则是先扩散想法，再聚焦，所以一开始是集时广义，迅速产生36余个建议然后再聚焦而不是一开始呢就聚焦到某一个方案中去，那如何可以从36余个建议。选出三条呢？分享一个方法，当时我是怎么做的呢？当时我是带领大家从两个维度来思考，一个是教方法效果大小，一个是教方案可操作性的一个难以度，那按照这两个位的结合呢我们会选出三个。需要立即采取的策略，然后最后落实到责任人和完成时间好，刚才谈到循环头脑风暴有很多好处，对吧？那现在呢？我再来谈一下这个工具也有一些个别的不足的地方，比如说这个方法不是匿名的。与会者在撰写自己的想法的时候可能会有顾虑因为什么？因为他知道接下来他右边的人呢？会看到他写的白纸上的建议，尤其他感觉到右边的人不合适，看到他的建议跟右边的人关系还一般的话那这个问题就会比较突出。但是这个问题其实也是蛮好解决的，因为主持人可以先收集所有与会者的匿名建议然后打乱白纸的回收秩序，再有主持人随意交给每一个成员一张匿名评写的白纸，这样的话就会顺畅的进行下去了。还有一个步骤是什么就是每一个人从第二人开始的新想法，仅仅是从旁边人的想法中获得灵感，而不是从整个团队的想法中获得启迪以后呢再专写自己的想法，那这个问题怎么解决？呢？要解决这个问题，你可以使用变通的方法，主持人可以念出所有的建议然后让与会者选择其中一个建议，再重新思考自己的新建议，还有一个更快速的玩法，是我在思总汇里面用的最多的一个方法，那就是让每个人在白纸上。写下自己的两到三个建议后每个人依次当场念出自己的建议也不做白字的传递，最后有记录员记录以后汇总以后再集体与讨论，所以上面的例子中与会者的人数是十多个人。那么如果现场是50多个人那么请问你该如何使用循环头脑风暴方法呢？还能不能用呢？当然，可以用，方法是你可以把50个人的，分成8个组，每个组，六到七个人，给每个小组十分钟的时间，商议出一个达成共识的最佳的建议。六个小组好比是六个人，然后循环头脑风暴的方法就可以与于讨论了，今天的小集市，如果要高效的进行及时，广义我们就需要借助一些工具了，那么循环头脑风暴呢。可以鼓励沉默的成员发表自己的观点，还可以防止个别的成员过于的活跃，滔滔不绝，你需要在会议开始的时候呢。简单介绍一下需要研讨的问题跟会议的目的然后通过署名或者匿名等方式让每个人都独立发表意见，然后通过轮转的方式让其他人进行补充，和细化从而尽可能的收集多。个人的多元化的一个意见，最后按照一定的标准对这些意见进行讨论和筛选，并最后制定落实行动方案，相信这个工具，可以很大程度的帮助你的团队提升会议的决策效率，今天的思考和实践是。如果你觉得你们平日会议的效率不高那就请你和你的同事们尝试用循环头脑翻爆这个工具，一起讨论如何可以让会议变得更高下，这个问题。这里是关苏哲高校管理者必备技能课程，今天有幸相遇，以后，我们一起前行，期待你成为一名高校管理者，我们下回见。07-60天内落实团队担责行动202206070913东学西学不如先学技能知识，你好，我是关苏哲，欢迎收听我的高校管理者的必备技能课。上篇和你聊了如何群策群里探讨问题，解决方案，有了解决方案那下一步就是采取行动了，但我身边有一些高管经常抱怨团队执行力差，对结果不负责，出现问题，了就相互推诿责任，那今天这节课。我们就来讨论一下如何才能让行动方案落实到位，并让相关负责人立即担起责任来，这些问题形成有一些原因比如是对目标没有强烈的渴望，没有紧迫感，没有人都促和支持拖延习惯，等。那如何可以用加强每个人的责任感并立即加强行动力呢？今天和你分享一个简单有效的方法，我把它叫做从三百六十五天到60天内的单值改变我有一个学员叫小黄，他是公司的总经理助理。他的一个主要工作是协助总经理落实各部门的年度经营目标，责任书，但是各部门的年度经营目标却经常不能按时完成，以追查问题的往往是销售部职责生产部不能屡时预约，因而影响了销售订单，而生产部则抱怨。采购部，原料，供应不及时，导致生产跟不上，小航在几个部门之间来回协调弄得身心疲惫，有一次他向我倒苦水啊，问我对这种情况有什么办法来应对。我今天要分享你的就是我告诉小黄的一个简单有效的方法，我把它叫60天内的单值，改变行动，这个方法的关键点是改变目标的制定方式，人的很多不担责，不是本身责任心的问题。不要轻易的说这是责任心的问题，往往是因为不知情，无法对别人的处境产生同理心，黑公司各部门之间之所以协助度不是很高，出现问题，出现了一些职责是因为在制定目标责任书的时候呢经常都是从上到下分配，或者。每个部门各自制定自己的目标，这就导致每个部门则清楚自己的目标，但不清楚其他利益相关部门的责任目标是什么，所以每个部门在完成目标的过程中都是站在自己的角度，一部门只负责完成自己的目标。不需要关注自己完成目标的方式，是否会影响必部门目标的完成而小黄作为协调者。就需要不断的对各部门的目标责任书进行多次的一些调整，这种调整就产生了大量的一些沟通成本，并且让被调整部门的一些相关人可能会产生一些消极的抵制的一些不开心的情绪，这一次小黄在我的指点下。决定将所有的利相关者也就是各个部门的负责人全部召集在一起，让各个经营目标责任书之间相互产生关联，所有部门负责人到期以后，小黄就非常坦诚地和大家说了自己的困惑比如。过去，他为了帮助大家完成各自的经营目标，责任，经常加班加点，主动参加更多的一些会议来协调落实目标责任，他为了能够及时反馈给相关负责人，多次熬夜审核每一个部门的代表，上交的每一份的一个部门目标。他说我知道你们也很辛苦，也希望按时完成经营目标，但经营目标责任书绝不是我小黄一个人的事情，如果职责分得特别清楚，那么大家就没有意思再在一起，了，因为这样做对大家都没有成长。话说到这里，小航的眼中出现了泪光，声音也开始哽咽，小航的这一番当众坦诚说是自己的真实感受的一些表白，激发了现场同事们的一些同理心，让大家彼此之间增加了相互的理解和信任。并有了主动配合的意愿，那接下来的沟通就开始顺畅了，说到这里你会发现，对一个问题的解决，作为一个高效管理者，不能只谈事情，还需要关注事情背后人的感受，管理者一定是机关注事情更要关注人。接下来小黄采用了我在第六课中分享的循环头脑风暴法，帮助各个部门的负责人站在企业而非部门的角度对彼此部门的目标，达成共识，针对如何更好地促进部门协助。落实年度经营目标，这个问题，大家按照循环头脑风暴法的一个规则，群策群力写下了35余条建议，然后呢大家就针对这35余条建议进行进一步的讨论那根据方法效果一个大小。以及方案可招招性的一个难易度，这两个维度呢确定下最后最重要的三个方法然后分别落实到各个部门的一个行动方案中，所以把利益相关者召集在一起，开诚布公，地说出自己的困惑和目标。希望得到大家的支持是非常重要的，当然前提。矿货和目标不是为了你个人的利益而是为了大家高效学做，这个共同的目标，相比单纯的就是认识或者命令和姿态，这样的一种沟通方式，就能够从源头最大化的先激发团队的一个同理心，增加团队成员。彼此主动承担任务的一个意愿，从而有效地减少了以后的很多沟通成本，确定了目标，策略，策略评估和行动方案，你以为就结束了吗？诺诺，其实在这里最最重要的。是单字文化里面的一种，我把它叫自我承诺，如果没有各个部门负责人的一个自我承诺那我们讨论下的一些平时的一些讨论方案和行动计划，很可能就是一个白搭，说过就等于是错过了。所谓自我承诺，就相当于企业之间一些相互合作的一些合约合同，等，他是一种团队成员之间对彼此行动执行的一个保障，那么接下来我建议小黄给参会者每个人发一张行动计划承诺书。让他们在上面写出两到三个，他们每个人在未来的60天里如何可以支持配合这个小黄那也就是这个问题的一个总负责人，总协调人，最后让每个承诺能依次站起来，大声说出每个人各自的承诺。那么这样做的一个目的是让团队成员同意60天之内的一个安卓流程，从而大幅加强行动的可能性，当然，具体实践的时候是否一定要现场让每个人都念出来，可以自行定多，关键是你要让每个参与者的承诺。被其他人所知晓，因为根据我作为企业教练的实践，我发现来自团队成员的一个自我承诺，他最终对结果的保障要远远大于岗位职责梳理的一个重要性。因为我们自我承诺是来自于大家内心真实的一些愿望和担责，这里面是有感情在里面，而岗位职者一般只是冷冰冰的规定一些彼此合作的一些最低标准，那职责是永远无法写出人的情感和内心动力，但是。来自内心的一些自我承诺，却是一些彼此合作的一些最高的一些标准，作为一个高效管理者，永远要以结构为导向，一切的行动和承诺都应该以实际的成果为最终评判的标准。小黄现场对每一个参与行动的高管对自己的工作的支持一致表示了一个充分的感谢，同时为了让大家。相互督促，我建议小黄让每个高管两两结对在承诺书的最后一栏上签上各自的一个担责的一个督促的伙伴的名字，我把他叫帮助你的人，互相帮助人叫担责督促伙伴。这样做的一个原因是单子文化的一个落地还需要多处的一些精神，这个就和一起跑马拉松是一样的道理，如果身边有伙伴相互提醒和陪伴，各自未来60天以内的一个行动计划，那就会很大程度的一个提升这个行动计划的一个落地性。同时，大家也要在小黄的一个行动承诺书里面集体签字，我，作为一个外部见证人也需要签上我的名字，为了让大家都清楚各个部门的一个承诺和监督人，现场呢也可以通过对承诺书的一些拍照录像的方式呢。秘书也可以回收每个人一个行动承诺，再把讨论的一些行动成的一些具体的一些记录做一个会议机，统一交给一个能力资源部被党，并发给每个与会者让他们能够不断地回忆会议的最后。我约定下次一个高管小组会议开始，每个人就要汇报各自的行动的一个成果，当然，如果你是企业内部自己时间，这种想法，你可以直接约一个时间来让团队成员汇报各自的行动，一个进展，单职，也需要仪式感。那像站起来这种宣誓承诺，对行动计划了一种相互的签字，等等，拍照录像都是可以什么有效的加强团队成员对行动计划的一个重视度，此外，单字文化的自我承诺。也就意味着需要每个人珍惜什么，自己的一个声誉，需要看到彼此的一个进步，如果你一旦承诺的一个结果，没有做到，也没有合理的解释，本质上这种行为就将破坏大家对你的一个信任度，这里有一点值得提醒。为什么只让大家写60天内的一个行动计划，而不是一个365余余天里面的一个行动改变呢？这个就是单子文化里面对紧迫性这样一个紧迫性的一个要求，防止什么字而不行和拖延。如果你想一个行动计划是一年是365余余天里面去做的，那就什么呀？不太容易聚焦，那行动计划呢？往往就流于什么，听起来会很大，很空，而且呢？如果是365余余天，整个一个一年的一个行动，那么当事人呢？就不太会有立即行动的一种这张紧迫感。今天的一个京剧小节，所谓担责，就是那些岗位职责里面没有但你却。主动要去做的事情，塑造单指文化，落实单指行动，你需要记住几个关键词，找到立相关人，目标共识，自我承诺，相互督促，跟进结果，生育维护。最后，任何行动，时效性很关键，请先做好60天以内的改变，而不是一年今天的思考和时间，二零九年，你们团队有什么样最重要的一些计划吗？请围绕今年了全年的想法，选出一个重要的计划。然后制定一个60天以内的一个行动计划，如果我的要求是60天以后，计划完成率至少能够达到百分之八十，那你对这个计划执行会有一个什么样的一个重新思考呢？这里是关苏哲高效管理者必备技能课程。今天有幸相遇，以后，我们一起前行，期待你成为一名高校管理者，我们下回见。08-IOGSMT，让想法落地变成现实202206070914东学西学不如先学技能知识，你好，我是关苏哲，欢迎收听我的高校管理者的必备技能课。身边有很多些管理者平时非常忙，他们面对很多各种各样的一些问题，比如说企业发展的模式问题，产品的营销问题，团队问题，这个等等等等，但我观察下来，大约只有百分之三十五的人他是了解企业。能够存在的真正的核心问题是什么？但即使是这些人里面呢，最后能够把这些问题最后能够清晰的能够解决的大约只有不到百分之五，究其原因呢？主要是他们无法清晰体系化梳理自己的一些想法，不能有效的。把问题转化为什么？目的目标，策略，而是直接行动，因而最后就没有什么效果，在我之前的一些文章里面呢，我分享过什么才是问题，把问题说清楚，连问五个，为什么发现问题的根因。也分享过循环，头脑风暴以及60天里面的一个单折行动的改变，今天呢就跟你分享一个非常有效的工具，我把它叫工具，你可以把之前所学的一些知识点，全部都可以串起来。看一下如果把一个想法落地解决，那你应该如何体系化的去做些思考，这个工具，我在很多企业里面跟团队都分享过，大家都觉得非常有收获，而且立即行动，把它变成工作，实践了一个非常有用的工具并取得了一定的效果。是一种计划与执行的强大工具，可以让我们把想法集中在最重要的一些目标和目的上，和关键的一些策略上，那么你也知道我们在企业里面，更重要的是说我们时间资源不够，我们只能去。围绕一些最重要的一些事情去努力工作，另外呢还有就是一些最重要的一些方法上，那么如果他不是最重要的目标，和一些最重要的方法那么其实你都可以不用的，那么爱欧杰身体它是一种实践策略的一个手段。以达成我们每个人的理想的目的和目标，那么很多知名企业都用这个工具来做年度的一个战略跟自行规划那么在工作中，如果这个工具可以有效的帮助企业将自己的一些长远目标。和短期的一些行动方案可以逻辑的关联起来，并最大的好处之一就是在执行的一个策略过程中，你可以始终保持专注，不受一些不重要的。方法更不重要的，一些目标的干扰，我先说一个某知名企业电商业绩提升的案例板几年以前，我和这个品牌的一个团队做了一次互联网营销主题的一个研讨，当时他们的网站的一个业绩的增长遭遇了瓶颈。团队为了这个问题开过了很多次，会议，提出了蛮多的一些调整的一些想法，但是呢效果最终都是比较一般，他们整备接下来搞一次一个比较大型的小活动，所以呢他们想听一下我的意见。我当时就决定用这个工具来启发他们思考，所以当时我就邀请电商部门的一个负责人上台来跟我进行一个对话的一个互动，在15分钟时间里，我总共问了他6个问题。只围绕用户数据来看目前网站碰到的一个增长的瓶颈，你认为业绩不达标的主要问题的是什么？瑞克斯回答：我说是网站的新客户数量不够不够多，没有达标，那问他第二个问题是：那你的目的是什么。提升电商业绩，我笑了一下，我没有发表任何一件，我就是在他的问题上打个问号，那接下来我就再问第三个问题，那你的目标是什么呢？就看起来就马上头一脸晕，他说目标目标不就是提升电商业绩吗。他说关老师，你的意思是什么？我说我的意思是刚才问你的目标，现在我要问你目标是什么？那么接下来我就问了第四个问题，那你下个季度提升电商业绩的促销方法有哪些呢？一回气说了好几个，比如第一准备推出满两百元，减30元，的满减活动。第二，推出第二件产品半价的活动，3，准备几个爆款产品吸引客人，比如推出一些5元购，十元购的一些活动，第四，增加几个新产品的一个上限，比如说母婴人的奶粉，橄榄油等，那第五呢。打算把他们的会员字优化一下能够做积分的反馈，第六，通知线下门店因为他们有很多线下的自营店，让线下门店的用户能够获得信息，来互联网上做第一次尝试的购买，第七，准备在微博上加大一些投放的宣传力度。那接下来我就问他第五个问题了，那这个方法中，如果我们的时间精力有限，只能选择其中两个方法，砍掉五个，请问是哪两个以及为什么我想问一下说第一个呢？保留满两百元减三十元的活动，因为这样的话呢。优惠力度就比较大，可以和京东等竞争对手的。拼格促销的一个价格，第二个方法呢就是增加新的产品上线，比如说母婴的奶粉，橄榄油，因为这些产品过去一些客人咨询但是呢我们并没有好，我听了以后还是笑笑，我就问他最后一个问题。那你记下你的行动方案是什么？他说下周就启动会议，然后主要是商议这个两百元减三十元的活动，还有呢新的产品线，比如说母婴奶粉的一个系列的增加，各位通过这个简单的对话。你觉得瑞克斯特回答如何？他的想法哪里有问题呢？你如何可以帮他梳理清楚他的一个思路呢？那当时呢？十分钟以后，我就用现场呢？用这个价值连城的工具。这个工具一定是非常价值连城！那现在我分享给你那么这个工具的它的一个好处呢就是让我们的想法落地，变成现实，在我的文字版的这个课程中。你会看到有一张我会把沟通的一些要点都在里面啊，你等会可以看一下，那我先把这个解释一下，什么的一个定义是什么？我先给你做一些解释那么。一题，目的，能够目标策略以及行动的每一个英文字母首字母的组成，通常呢，它是用来制定公司的策略计划。以及未来发展的蓝图，那下面呢我就分六个步骤为你介绍这个工具的具体的使用方法，第一步：当问题出现的时候，你首先录清楚什么是核心问题，其中的爱，也就是。他就是指核心问题是什么或者核心机是什么？彼得德鲁克，你听说过吧？就是这个管理大师说没有什么要比正确回答了错误的问题更加危险，好，我再重复一遍，他说没有什么比正确回答了错误的问题更加危险。所以解决问题以前必须先要发现什么本质问题，上面说电商业绩不达标的主要问题是网站的新客户不达标，你觉得呢？当时我在现场邀请其他同事补充发表看法。除了收购信用户不达标，以外可能的其他问题，到底还有什么呢？那下面很多人也纷纷发表各自的观点，比如说是网站流量低，在网站上注册的人不够多，活跃的客户比例不高，因为有些客户半年只买一次，更，有不少客户只买过一次，再也没有买过第二次了。就流失掉了好，我想在工作跟生活中我们应该抓住主要矛盾，不是核心的事业，都可以不做啊，这是我对时间管理有自己的一些看法啊，时间管理首先的要点：不是紧急重要，首先是说什么事情你可以不做吗。那上面这些问题到底什么才是主要矛盾呢？到底是网站新客人访问量少，还是访问量并不少，只是来网站上宿舍过以后购买的客户不够多呢？或者说主要矛盾是老客户流失才是主要矛盾呢。其实新客户也不是主要矛盾，或者是老客户流失才是主要矛盾对吧？所以呢，选择大于努力，方向错了，越努力越错，那大家听了我这样讲以后呢决定在研讨会以后呢再去认真查阅一下相关的数据然后确认。促销主要是围绕哪个主要矛盾实施，到底是增加网站的流量是重点还是新客人购买是重点还是老客人流失是重点，好？把第一个意思讲完以后呢？第二步我们就要树立什么目的了，那什么是目的呢。我个人理解就是解决一个主要问题或抓住一个主要机遇，如果瑞克说的电商业绩不达标，的主要问题是收购新客人数不够，那么目的很显然就是提升收购新客人数而非像他刚才说的提升电商业绩，工作中。不能眉毛活子一把抓还是要首先找到提升电商业绩的切入点就是抓手，购，新客人数不达标，这个主要矛盾目的是对应问题的核心问题是什么，目的就应该是解决这个问题，不要把目的搞得好大大而空。这明确目的以后第三步就是做目标狗，当时我问完杰克斯的目的，接下来我问他目标的时候时候他就犯晕了，因为他觉得目标和目的就是一回事，啊生了吗？其实啊，工作，生活中。很多人确实是把目的跟目标是混为一谈，的，你问他目标是什么？他回答的却是目的，这是不对的，但并不清楚目标和目的的区别那我问你什么是目标呢？其实我的理解目标就是目的的量化。其在多长时间里面可以达到怎么样的一个可以量化的结果，比如说瑞克斯的目的是提升网站手购新客户数。那么目标就可以是下个月网站首购新客人数从原南月军的十万人，提升到15万人，这里，你发现目标它比目的就多了一个时间的数值，那为什么一定要加上时间呢？刚才说的是下一个月。但如果不是下个月而是下个季度呢那么一个月跟三个月不同的两个时间它会影响什么呢？我多年的感悟分享给你就是目标不同，策略方法就不同比如目标是一个月就要达成。或许做爆款的方法是最有效的，但如果是三个月要完成这个目标，那么或者会员体系的一个梳理可能会见效，做完了我们的目标，接下来我们就要理清第四步是什么就是我们的策略，那什么是策略呢。策略就是完成目的的手段和方法，讲到策略，刚才说准备推出满两百减30元，的一个满减活动，等7个方法，但是那么多方法是不可能同时尝试的，为什么因为方法多了。就不聚焦啊，你哪有那么多时间精力和人员跟前来做，同时开那么多方法，最后一个都做不好，对吗？所以最后反而没有效果，你要记住把所有方案都列出来这是不对的，因为啊你这样做是浪费资源。你无法把有用的举策寓意的一个实现，你必须要找到帮助你达成目标，最有效的策略而不是所有的策略，所谓策略就是减法，里面，做加法就是要抓住最重要的方法，放弃不重要的方法不在于多，而在于什么稳准。那到底应该如何选择策略呢？那就需要它对方案做评估，这就进入了下一个步骤第五步叫衡量，衡量是什么？衡量就是方法的量化，你可以用我之前谈到的。循环头脑风暴的一个知识点，谈到的方案效果大小以及方案的可操作性的难易度，两个维度来评估，通过把衡量啊我们才知道哪个方法可以大做，哪个小做，哪个方法可以暂时不用做。还记得瑞克斯的目标是下个月首个用户从十万增加到15万吗？那就需要增加5万个新用户对不对？那衡量下来应该是通知线下门店的用户参加网站促销活动，以及整备两个低价报告，产品，吸引客人，效果可能是最好的，因为。线下门店用户一般都是什么品牌的核心用户，它是有基础的，所以他们是最有可能从线下门店的一种客人转化，为什么尝试到网站上做第一次的收购，成为首购用户。方法，如果经过经验测算，大概可以带来5万个用户，里面，可以带来2.5万个新用户，但信用户数增长了百分之五十，那么还有就比如说推出爆款产品也可以大约增加1.5万个新用户，这两个方法，加起来就已经增长了什么。4万个新用户了那我想说的是，所以其他方法就不是重点，可以暂时不做或者用很少资源做因为很简单，你不就是想增加5万个信用户吗？这两个方法加起来可以帮助你增加4万个信用户，已经达到了百分之八十的效果，对吧？那其他你想法再多加起来。也就是不过百分之二十，那当然是说我们要保重重点，其实我们平时在工作中不缺乏什么有很多想法的同事，但是我一直这样讲，真正一个有价值的脑子清楚的一个同事是他能够告诉你他很多想法之后。并且他同时告诉你哪些想法是有效的，因为他量化过了他可以告诉你每个想法可能带出来的效果，而不是一股脑告诉你他有多少个想法好的最后一步就叫行动，所谓行动方案就简单了吗。不飞就是5个达不了，两个月去吗，又是谁什么时间在哪里，具体做什么，怎么做要花多少的资源那如果最佳的一个方法是通知线下客户来网站上购买，那么就需要安排一个具体的行动执行计划了，现在。我再说一下这个运用场景，那这个工具不仅可以用它来规划你的企业，你的团队的一个目标，并将想法转化为什么，具体的行动，你也可以在生活中用这个工具来规划你的人生。你的个人目标比如开个玩笑，如果一个女孩子一直找不到心意的男朋友，你也可以像我一样问这女孩子这六个问题，基本上这个女孩子就要请你吃饭了，你基本上可以在十分钟以内帮她理清思路了。其实这还真不是开玩笑，我在企业里面有时候我为了活跃气氛，还真的用心用女孩子这个找男朋友，这个让大家一下子更加明白这个工具是什么然后我再给他举企业的案例，系什么？因为婚姻的一些问题，大家会更感兴趣。那么最后呢？今天的经济小节是第一，我们的工作和生活就是发现核心问题，要有发现问题背后问题的能力，第二个什么是目的，目的就是解决一个主要问题，或抓住一个主要局