沃尔玛的成功经验

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从1963年山姆?沃尔顿（SamWalton,1918-1992年）在美国阿肯群州的本顿维尔市开设第一家沃尔玛折扣店至今，沃尔玛差不多将其业务拓展到了世界上十多个国家的4600多家分店，职员总数超过130万人。2001年，沃尔玛以2177亿美元的销售额荣登《财宝》杂志全球500强之首。2002年，沃尔玛的销售额再攀新高，达到2450亿美元，成为全球名符事实上的零售业巨人。沃尔玛的成功之道，我将其总结为“一、二、三”秘诀。

所谓“一”，即：一具口号，“天天平价，始终如一”

如此的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是。沃尔玛的“天天平价”决别是空洞的口号，也别是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更别同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互举行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地选择供应商，坚韧地讨价还价”，以尽量低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节省化经营，并处处精打细算，落低成本和各项费用支出。

沃尔玛在培训采购人员时，明确告诉他们与供应商讨价还价态度“必须强硬，因为这是工作”，“这别是为公司，而是为顾客争取到最好的价钞票”，“永久别必对供应商感到抱歉”。“我们别要回扣，也别需要供应商提供广告服务，只要他们给出最低的底价”。实现采购本地化也是落低成本的有效措施之一。在中国，沃尔玛商店销售的95％商品基本上“中国创造”，如此，既节省成本，又习惯当地顾客的消费适应。另外，公司还积极减少采购渠道上的中间环节（代理商），以争取更大的利润空间。80年代，沃尔玛曾采取一项政策，要求从交易中排除创造商的销售代理，直截了当向创造商订货，并且将采购价落低2%-6%，假如创造商别接受，沃尔玛就中止与其做生意。当沃尔玛的销售规模超过10亿美元，且年均增长30%以上时，“这一策略相当有效”。

另一方面，他们处处精打细算，落低成本和各项费用支出。新店开业，他们别追求装潢，别做广告宣传。治理上，精简机构。“60年代末，山姆已有12家沃尔玛店、15家富兰克林店时，总公司惟独他和另一位主管及3位员工，加上各分店经理”。“而且，山姆在惟独5家分店时就立下了规矩，公司办公费用只占营业额的2%，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入”。为落低营业成本，他们实行“反损耗战”。为了保持低价位，沃尔玛将损耗落到最低限度。他们落低成本的要紧途径是经过建立现代化的物流配送中心，实现高科技、电脑化治理，把物流、商流、信息流经过配送中心实现统一，大幅度提高效率来实现的。1969年，随着公司总部在本顿威尔降成，第一具配送中心建成，并且进入计算机时代。目前，沃尔玛在全美拥有30个配送中心，服务于它的3000多家商场，85%的商品有这些配送中心供应。

沃尔玛将“天天平价”的销售理念经过开店介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被世界各地的消费者广泛地同意。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广阔的消费群，即中等收入和低收入的阶层，所以，它具有普遍性，也成为连锁业基本经营方针。连锁业惟独具备规模经营，大幅度落低治理成本，坚持微利原则，才干赢得最广阔的消费群，获得可持续的进展。所谓“二”，即：两项技术

迅捷、科学、超前的信息处理技术和高度发达的物流配送技术是沃尔玛得以迅速进展壮大并一举成为零售业巨人的两项核心技术。

“对高科技的嗅觉，沃尔玛比其他竞争对手都要灵敏。”比如，信息处理技术，沃尔玛最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码和电子扫描器治理商品（1981年），

最早将卫星用于零售业（1983年），最早采纳EDI—电子数据交换系统（1985年）和1800余家供应商实行电子数据交换，最早使用无线扫描抢（1988年），较早采纳EAS(ElectronitArticeSurreillance)电子防盗系统。（安装EAS，使沃尔玛商品失窃率落低50％。）

信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值。今天，沃尔玛的许多竞争对手别得别佩服沃尔玛的眼光。正如经济分析师罗伯特?德瑞克指出，“沃尔玛运用科技手段促进业务进展为各界树立了成功的典范”。高科技的运用使一具传统企业浮现了惊人的进展。它别仅使治理者随时操纵进货和出货，落低成本，让自个儿的每一块美元以最快的速度生殖生息，而且它带来了传统零售行业治理理念的全新变革。在高科技的基础上，沃尔玛能够把成本落到最低，实现“天天平价”的目的。并且与供应商的关系更加紧密：供应商能够进入沃尔玛的这套电子数据交换系统中，了解到自个儿的产品销售事情，从而举行有打算的组织生产，大大落低因盲目生产导致产品积压而带来的损失。

在高科技的指挥下，广为外人称道的沃尔玛配送系统才干得以实现。惟独建立了特意的电脑治理系统，卫星定位系统和电视调度系统，才干满脚美国国内3000多个连锁店的配送需要。

“配送中心是沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之芯”。在大多数配送中心，商品超过8万种。有人曾经如此形容过沃尔玛的配送中心：这些巨型建造的平均面积超过10万平方米，

在配送中内心，计算机掌管着一切。当每一样商品储相当于23个脚球场这么大。

存到里面去的时候，计算机都会把他们的方位和数据一一记录下来。一旦商店提出要货打算，计算机就会查找出这些物资的存放位置，打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将直截了当送上传送带，商品在长达10几公里的传送带上进进出出，经过激光辨不上面的条形码，把它们送到该去的地点。传送带上一天输送的物资可达20万箱。配送中心的一端是装货平台，在另一端的卸货平台，可并且停放100多辆卡车。配送中心24小时别停地运转，平均每天接待的装货卸货的卡车超过200辆。

目前，沃尔玛在全美拥有30个配送中心，服务于它的有3000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署。从任何一具中心动身，运货卡车只需一天即可到达它所服务的商店。为了节省运费，60%的卡车在返回配送中心的途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品。灵便高效的物流配送，使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中高出对手一头。相关于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛的分店货架平均一周能够补两次。

快捷的配送系统使得沃尔玛的各分店即使维持少数存货，也能保持正常销售，从而大大节约了存贮空间和存货成本。美国经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发觉，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是3.5％，在希尔斯则为5％。假如年销售额都按1000亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少22亿美元，比希尔斯少37亿美元，数额相差惊人。每一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会即时经过与收款机相连的电脑记录下来，每条记录在电脑中存放65周。这些零散的信息如同涓涓细流被及时汇总起来，经过卫星通信系统，反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的5000多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

所谓“三”，即：三种关系

沃尔玛在处理与顾客、职员及供应商的关系上，尤其值得我们借鉴。

对待顾客，沃尔玛向来遵循着“顾客第一”和“保证顾客中意”的原则。他们以为，“顾客中意是保证我们将来成功和成长的最好投资。”为此，沃尔玛别仅要“天天平价”，让利于顾客，还为顾客提供“无条件退款保证”和“高品质服务”的担保。沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿生前总是别忘向职员灌输服务顾客的观念，时常催促职员要满脚顾客需求。在公司进行的某些仪

式上，他要求职员举手发誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用双眼向他们致意，并咨询候他们。”他们每周要对顾客的期望和反映举行调查，别断发觉和纠正经营中存在的咨询题，给顾客提供最优质的服务。

对待职员，沃尔玛要让他们每个人觉得自个儿是公司的重要一员。在沃尔玛的术语中，公司职员别被称作职员，而被称作合伙人（Associate）。早在1973年，山姆就提出，职员和顾客、股东一样，基本上公司的上帝。“公司要靠职员的团结一致的献身工作才干成功”,“公司要照应好它的职员，让他们感到像是在一具大伙儿庭里”。所以，沃尔玛自始至终和职员是一种坦城的“合伙人”关系。

沃尔玛对待职员的这种关系能够从职员享受到的待遇中得到印证。面向每位职员，沃尔玛实施其“利润分红打算”、“购买股票打算”、“职员折扣规定”以及“奖学金打算”等等。另外，职员还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助、医疗、人身及住房保险等。这种伙伴关系使每一具参与者都成为赢家，这使沃尔玛具有脚够的吸引力。

公司的“利润分红打算”规定：任何一名加入沃尔玛一年以上同时在一年中至少工作1000小时的职员，都有资格参与“利润分红打算”。公司运用在利润增长基础上产生的某个公式，从每一具有资格参与的职员的工资中拨出一定比例，投入该项打算。“购买股票打算”能够使职员更容易地举行股票投资并从中获利。公司规定职员可挑选在自个儿的工资中每次扣留固定的数额，或者一次性付款来购买股票；还能够同意公司提供的资助来购买股票，其数额相当于职员可受资助额的15％。任何已达到其所在州成年年龄的全员工工或旺季聘用的职员都有资格参与这项打算。依照“职员折扣规定”，职员、职员配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国HyperMart连锁店购物时，许多种正常价格的商品能够打10％的折扣。关于那些在沃尔玛工作一年以上的职员，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。即将高中毕业，并且又为沃尔玛工作，或者是还没有资格享受沃尔顿基金会所提供的奖学金的职员，也会得到帮助。

目前，沃尔玛在全球十多个国家的4600多家分店中，职员超过130万人。能够讲，它是全球雇员最多的公司。职员们在沃尔玛的激励下贡献着自个儿的力量。他们为削减成本出谋划策，发明了灵便多样的促销方式。一位职员发觉沃尔玛花钞票的送货XXX能够由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，那个建议每年能为沃尔玛节约开支100万美元以上。沃尔玛和供应商实行的是相互合作、共生共荣的“双赢”关系。一方面，沃尔玛依靠于供应商提供优质、便宜的商品，来满脚顾客的需求，并且，以日益增多的商业利润别断的扩大经营规模，另一方面，供货商又依靠于沃尔玛销售其库存商品，以腾出资金和赢得利润举行可持续的进展。

但合作双方为了争取最大的利润空间，有时又相互矛盾。沃尔玛曾因别断要求供应商压低商品价格，而遭到供应商的埋怨，甚至是责备。1986年，约1000家创造商组成创造商代表组织在全国新闻界展开一场责备沃尔玛的宣传活动，包括在《华尔街》杂志上刊登文章控告责备沃尔玛的采购策略。还有人把沃尔玛称为“最粗暴的客户”。然而，沃尔玛认识到与供应商的对抗，对企业的长期进展是别利的，同时着手改进这种关系。

首先沃尔玛和它的供应商经过计算机联网和电子数据交换系统与之分享珍贵的商业信息。早在1990年，沃尔玛的5000家供货商中就有1800家与沃尔玛建立了电子数据交换系统，如此供货商能够经过沃尔玛的销售统计，及时准确地掌握自个儿产品的销售事情，制定更加富有针对性的生产打算，从而别断提高效率、落低成本。宝洁（P＆G）公司和沃尔玛在这方面的合作关系就堪称典范。

1987年，沃尔玛跻身为经营世界最大的包装货品创造商之一--P＆G公司产品的要紧零售商。此前，P＆G公司对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P＆G也无法制订有关沃尔玛将来需求的打算。沃尔玛主动会

晤了P＆G的高层主管，提出两家公司要紧目标和关注的焦点始终应当是：别断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客中意。此后，双方一同制订出长期遵守的合约，P＆G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽量低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货事情向P＆G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的办法。

其次，沃尔玛与供货商改善关系的另一做法，是为一些大型供应商安排适当的空间展示产品，甚至让供应商自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人，更专业化的购物环境，如此就能够与百货公司和专卖店争夺顾客。

沃尔玛领先建立了与供应商的合作关系，这种合作关系能够让供应商更加高效地治理存货，简化生产程序，因而能够落低商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。别论供货商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系差不多成为沃尔玛与他们交往的基础。

应该指出，工业社会进展到如今，零售商与供应商之间的关系将从互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系进展。零售商帮助供应商了解市场，了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建议；供应商依照市场需求调整自个儿的生产，落低生产成本，保证质量，使产品适销对路，生产别断进展。这种新型合作伙伴关系的形成和进展，能够给双方都带来巨大的利益，应该受到零售商和供应商的高度重视。

固然，沃尔玛的成功秘诀还有非常多。比如：他们用人的策略，别断创新的治理办法等等基本上值得我们借鉴的。就拿用人来讲，80年代和90年代，沃尔玛每年以100至200家新店的速度在扩张。换句话讲，平均每一、两天，就有一家新店要开业，可想而知，他们对治理人员的需求始终是“相当紧迫”的。假如要是靠暂时聘请的话，别仅来别及，而且招来的人也没法马上派上用场。他们通常的做法是，每开一家新店之前，从沃尔玛的“老店”里找来一些人过去帮忙。等新店开业后，其中部分帮忙的职员自然就成了新店的治理人员。据统计，沃尔玛的治理人员中，“60%的人是从小时工做起的”，对职员队伍的素养要求也别高，“许多沃尔玛职员都没有大学文凭”。1975年，公司成立了培训部，“为每个职员提供学习和获得提升的机遇”。但关于公司需要的高层治理人员，山姆?沃尔顿常常是要亲自出马，登门造访的。对公司的各级主管们，山姆经常要他们轮换工作，“接触公司内的别同层面”，别仅形成某种相互竞争的态势，也能使他们最后把握公司的总体业务。例如：现任沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官的李斯阁，最先在沃尔玛是一具运输公司的车队经理，后来又分不从事过物流、商品交易和仓储业等。

实际上，沃尔玛的进展对当地创造业乃至地区经济的进展都起到积极的推动作用。例如：1998年，沃尔玛在中国直截了当和间接采购商品的总额约为20亿美元，至2001年，上升至103亿美元，2002年在中国的采购量超过120亿美元。按照目前流行的测算办法，每一亿美元产值的商品能产生约10万个就业机遇，沃尔玛120亿美元的采购量，即为中国提供了1200万个就业机遇。更重要的是，对中国众多劳动密集型的中小企业来讲，他们在沃尔玛的带动下，积存了大量参与国际贸易的经验，并且具备了产品自主更新换代的能力，企业的国际竞争力也日益加强了。

综上所述，沃尔玛的成功决别是经过某个人或某一部分人一朝一夕的努力得到的。沃尔玛别仅有自个儿的“隐秘武器”，更重要的是它有一支训练有素的团队，并在其创始人山姆?沃尔顿先生的带领下，在诚信经营的基础上，别断的摸索，别断的创新，别断的超越自我，别断的追求卓越。沃尔玛的成功推动了美国零售业和创造业的的进展，也在一定程度上拉动了世界经济的进展。沃尔玛的成功经验和别断追求卓越的态度值得我们每个人、每个企业甚至是每个民族去学习和考虑。

沃尔玛的“交叉培训”

沃尔玛的飞跃进展离别开她一套完整的科学的人力资源治理，也离别开她那世界上独一无二的交叉培训。

利势一：有利职员掌握新职业技能。

所谓交叉培训培训算是一具部门的职员到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位职员在对自个儿从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位职员在整个商场的其他系统，其他角降都可以提供同事或者顾客希翼你赋予的帮助，促使你可以完美、快速地解决他们所面临的咨询题，从而幸免了你的同事或者顾客白费了珍贵的时刻，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时刻。用人们常讲的一句话算是一才多用。

利势二：有利于职员提高积极性，祛除以往只从事一种彻底没有创新和变革的单调的职务的一种别利心理因素。零售业是人员流淌最大的一种职业。而造成这种现象的缘故是职员对本身的职务的厌烦；还有一种人是以为他所从事的职务没有进展前途，别利自身往后的进展，就会挑选离开。

利势三：这种交叉培训，能够祛除职员之间的利益冲突。

在日子当中，我们往往会听见有的人会抱怨自个儿和同事一样的学历和