柳工人力-管理诊断报告

广西柳工机械股份有限公司

管理诊断与人力资源战略规划咨询

诊断报告2023年3月18日绝密说明1、本报告系一期诊断报告，所有结论非最终结论；2、本报告所依据的财务数据以广西柳工机械股份有限公司（以下简称“柳工”）提供的数据为准，新华信不对数据的准确性负责；3、除非特别说明，本报告中的货币单位均为人民币；4、本报告旨在提高柳工管理水平，不针对任何个人。目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、柳工诊断报告1、战略及战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源现状评价

4、人力资源管理诊断

5、企业文化问题诊断

6、其他管理问题诊断四、初步解决思路五、第二阶段工作安排第一阶段工作进度周1234项目启动一期汇报中期汇报终期汇报组织和人力资源管理诊断5阶段一:管理诊断阶段二:人力资源战略阶段三:人才规划和体系提升计划人力资源战略确定678企业人力资源内部环境分析企业人力资源外部环境分析人才规划人力资源管理体系提升行动计划本阶段在访谈和调查的基础上完成了对柳工的管理诊断报告、管理问卷调查报告集中访谈全面熟悉企业全面熟悉企业管理人员和一般员工发现问题线索初步诊断管理诊断问卷了解员工对企业的基本认识了解员工基本观念了解企业管理基本状况管理诊断报告座谈会发现问题支持依据问题核实与深度挖掘解决方案适应性调查管理问卷调查报告管理问卷管理问卷分析报告企业资料研究了解战略规划了解人力资源与管理现状了解管理制度与规定战略诊断组织结构诊断人力资源现状人力资源管理诊断其他管理诊断2004年12月06日至20日，我们对广西柳工全部高层管理人员、各部门分厂负责人及部分骨干基层管理人员进行了集中访谈，因此本报告结论具有足够的代表性销售管理人员技术管理人员总计合计中层管理人员12

33生产管理人员综合管理人员高层管理人员

8

2

11

2418

15

5

2

1

1

4

652信息来源：新华信柳工访谈统计基层管理人员71512004年12月14日向中高层管理人员、部分基层管理人员和普通员工发放管理问卷539份，回收530份，回收率98.3%，问卷分析具有代表性发放部门高层管理人员公司办公室发展规划部技术研发部信息技术部财务部人事劳动部物资部生产制造部制造技术部制造工程部质量控制部仓储中心武装保卫部收旧利废公司党委工作部发放数量1113205751118141424189119发放部门监察室工会销售分公司进出口分公司桥箱厂总装厂结构件厂工模具厂热处理厂薄板件公司挖掘机分公司液压件公司康达公司配件公司铸造公司发放数量122266847401017313032371012总回收份数530高层管理人员中层管理人员基层管理人员普通员工574180271总有效份数505高层管理中层管理人员基层管理人员普通员工571172257信息来源：新华信柳工问卷调查结果我们还根据访谈了解的情况，有针对性地组织了柳工部分单位的员工座谈会，更为广泛深入地了解、核实和深挖问题座谈对象桥箱厂一线工人总装厂一线工人近几年加入柳工的大学毕业生（技术岗位）总部职能部门普通员工参加人数15人15人18人15人主要议题1、一线工人考核与薪酬制度；2、个人发展；3、技术能手评估方案1、总部及分厂技术人员考核与薪酬制度；2、个人发展；3、培训体系；4、专家评定方案；5、工作环境与生活环境1、总部职能部门员工考核与薪酬制度；2、个人发展；3、培训体系信息来源：新华信柳工座谈会纪要此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了14个类别资料，为准确把握问题奠定了基础序号资料分类数量1《工程机械》、《国际工程机械》等专业报纸、杂志10份2《激情柳工’45》宣传画册1本3《中国工业年鉴（2003）》1本4《中国工程机械工业年鉴（2004）》1本5《柳工机械》2001/2002/2003年合订本3份6销售分公司管理文件1份7技术服务管理手册1份8《企业基本组织规定》1本9《各部门工作职责》1本10《职务说明书》1本11《公司文件》8份12《桂柳工年报（1995-2003）》9份13卡特彼勒、徐工科技、山推股份、三一重工等上市公司年报18份142004年4月、11月股份公司工资单2份目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、柳工诊断报告1、战略及战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源现状评价

4、人力资源管理诊断

5、企业文化问题诊断

6、其他管理问题诊断四、初步解决思路五、第二阶段工作安排本报告的主体分析框架将从战略出发，对战略、战略规划及企业组织结构等方面进行诊断，着重分析人力资源管理问题远景与目标公司战略与竞争战略公司战略规划组织结构其他职能战略生产战略研发战略人力资源战略管理薪酬激励绩效管理工作描述职业发展人力资源战略规划各项职能内部问题的分析结构将按问题的重要性或紧迫性次序安排，根据具体情况分为主要问题、次要问题和其他问题主要问题：P1、P2、P3、P4次要问题：P5、P6、P7其他问题：P8、P9、P10、P11问题优先排序法PQM模型最紧要最不紧要最重要最不重要4321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7p11P8P9p105本次管理诊断发现柳工在战略规划、组织和人力资源方面存在八大核心问题，需要特别关注核心问题一：有战略目标而无战略规划，使得战略目标的达成缺乏保障。

柳工目前的战略规划是粗略和概念性的，缺乏系统性、科学性和可操作性，公司战略和战略目标无法有效地分解到各个部门（单位），各个部门的战略实施缺乏指引，公司战略目标的达成缺乏保障。

1、主要表现：1）现有的战略规划中对于内外部环境等方面未做深入分析或存在缺失，未能做到知己知彼；2）在战略规划制定中缺乏对达成战略所需加强（或增加）的能力、所需资源及实现路径的研究，没有实现从公司战略到职能战略转化，致使部门目标和部门职责没有与公司战略和战略目标有效结合，导致实践与战略的脱节；

2、形成的原因：柳工各级管理人员对何为战略规划理解不到位，缺乏相关的专业人员，对系统的、科学的战略规划方法掌握不够，没有完整有效的战略规划信息支持体系；

3、初步解决建议：强化相关部门职能，并配备相应的人员，尽快制定战略实施的计划和方案。本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续一）核心问题二：人力资源无战略也无规划，是人力资源成为管理短板的根本原因。缺乏人力资源战略和战略规划，造成人才短缺和人力资源管理工作不系统，并可能进一步导致未来人力资源管理工作的更大被动。

1、主要表现：1）人力资源战略规划缺失使人力资源管理工作缺乏系统性，只能“头痛医头，脚痛医脚”；2）人力资源管理缺乏目标，也缺乏步骤，跟不上企业发展的需要；2、形成的原因：过去一直将人事劳动部的职能定位在传统的人事工作，没有及时向现代人力资源管理转变；

3、人力资源战略和人力资源战略规划是本次项目要解决的问题。核心问题三：部门间壁垒严重，协作性差，效率低下。

1、主要表现：1）部门间相互推委，沟通不畅；2）部门间相互信任度较低，合作存在问题；

2、形成的原因：

1）部门职责划分不清，本位主义；

2）流程不畅；

3）基层员工岗位职责划分不清，不愿意承担责任；本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续二）3、初步解决建议：

1）根据战略规划进一步明晰组织架构、部门职责、岗位职责；2）强化流程导向，规范跨部门的工作流程和制度；3）完善部门内部、部门之间沟通的渠道和机制。核心问题四：现有职位描述不清晰不准确，无法有效引导员工履行工作职责，使整个人力资源管理体系缺乏稳固基础。

1、主要表现：1）职位说明书不够细致和全面；

2）职位说明书在实践中基本没有推动执行；

2、形成的原因：

1）部门职责和流程不清；2）岗位分工不明确，不细致；3、初步解决建议：明晰部门职责与运作流程，深入分析，明确岗位职责划分。本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续三）核心问题五：有绩效考核无绩效管理，无法达到提高和改善业绩的目的。有绩效考核体系，但不够科学，并且是为了考核而考核，偏离了绩效管理的初衷。

1、主要表现：1）考核流于形式，好好先生，平均主义；2）考核仅仅是发放工资的依据；3）考核过程中缺乏双向沟通和反馈；

2、形成的原因：

1）对绩效考核的认识存在误区；2）指标设置不合理；

3）考核方法不科学；

4）考核关系未理顺；

3、初步解决建议：

1）将狭义的绩效考核观念转变为广义的绩效管理的观念，强调业绩导向，强化考核沟通和考核反馈机制；

2）将公司战略目标层层分解至部门和个人的绩效指标；

3）对不同层级的员工采用平衡计分卡、KPI等不同的考核工具；

4）明确考核关系，以上级对下级的考核为主，建立考核信息处理中心。本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续四）核心问题六：没有系统的薪酬设计思路，薪酬结构和水平不合理，导致薪酬总成本不低，激励作用不大。

人力资源成本不断上升的同时，满意度没有同步提高，致使员工士气不高，严重影响了工作的质量和效果；

1、主要表现：1）薪点工资制、“专家制”、高管年薪制、分厂二次分配等都分别存在不同的弊端，不足以实现有效激励；2）“横向大锅饭”未打破；3）基本只靠工资一种激励方式；

2、形成的原因：

1）没有系统地考虑薪酬设计思路，而是采取了对薪酬体系一次次局部修补的做法，结果是治标不治本；2）未掌握薪酬设计方法，评估结果运用错误；

3、初步解决建议：

1）对现有以薪点工资制度为主体的薪酬体系进行系统的变革，打破“横向大锅饭”；

2）完善专家制、生产技术能手评定、年薪制等针对特定群体的薪酬制度；

3）可以采取经济性和非经济性等多种激励方式；本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续五）核心问题七：招聘和培养不力，导致缺乏人才储备和梯队。导致目前公司出现人才短缺，严重阻碍了企业快速发展。

1、主要表现：

1）技术、管理、市场人才奇缺；

2）招聘工作力度不足，难以吸引到充足的高素质人才和有潜力的后备人才；

3）现有的培训系统性、目的性不强，形式较少，费用不足；2、形成的原因：

1）柳工对自身优劣势的认识不足，没有避开自身在地域上的劣势，扬长避短地制定相应的吸引人才的措施；

2）人事劳动部自身资源配置的不足；

3、初步解决建议：

1）发掘自身优势，针对各类人才的需求制定有吸引力的政策；

2）加强自身招聘队伍的建设，与市场接轨，多种渠道获取人才；

3）总结适合柳工特色的人才培养之路；

4）系统地、有针对性地开展培训工作；

5）转变各部门的用人观念，建立人才储备的蓄水池。本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题（续六）核心问题八：人员能进不能出，没有一个好的淘汰机制，执行不力。不能为企业做贡献的人出不去，长此以往，必定会严重影响柳工的发展甚至威胁到企业的生存。

1、主要表现：末位淘汰流于形式，不能有效将冗员淘汰；

2、形成的原因：

1）旧有的国有体制使管理者“不愿得罪人”，没有认真执行淘汰；

2）现有的淘汰机制不够科学合理；

3）现有的淘汰流程存在一定的弊病；3、初步解决建议：

1）通过宣传和教育逐步将员工原有的“企业对员工负无限责任”的错误观念转变为“企业对员工负有限责任”的观念；

2）完善淘汰机制；

3）重新设计淘汰流程；

4）完善救助机制。除上述八大核心问题外，诊断中还发现了其他八个重要问题，需要重点关注1、迅速做大的同时没有认真考虑如何迅速做强。柳工抓住了历史性的机遇实现了快速增长，现在需要对内审视存在的问题，进行相应调整，以寻求形成综合的竞争能力，实现长期发展；2、现有的资产规模不足以支持战略目标的实现。实现销售收入快速增长的战略目标需要相应资产规模做保证，柳工需要加大投资力度，以确保公司核心业务的竞争地位及其他新兴业务的成长；3、各级管理人员缺乏管理意识。实践中倾向于以罚代管，没有用管理思想解决问题；4、中基层管理人员年龄结构不合理。超过50%的中层管理人员年龄在41岁以上，出现管理人员的断层现象；5、中基层管理人员知识结构不匹配。60%左右的管理人员学的是技术类相关专业，缺乏系统的管理知识和相关技能；6、人才标准模糊。大家都意识到柳工严重缺乏人才，但在柳工什么样的人是“人才”大家没有清晰的、统一的认识；7、多年积累的国企复杂的人际关系对柳工下一步的发展构成障碍。“裙带关系”排在了柳工内部人际关系的首位，老国企复杂的人际关系是柳工领导实施变革时必须加以考虑的因素；8、员工对自己在柳工的发展缺乏信心。员工对柳工的发展较有信心，但对自己在柳工发展信心不足。目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、柳工诊断报告1、战略及战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源现状评价

4、人力资源管理诊断

5、企业文化问题诊断

6、其他管理问题诊断四、初步解决思路五、第二阶段工作安排总体判断，柳工处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡时期，面临从实现规范化管理到提升战略管控能力的转变第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段变革内容企业成长危机确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责规范业务流程确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法建设具有创新精神的企业文化培养核心团队确立独特竞争优势围绕核心能力进行过程优化建立精练型管理和决策体系市场营销产品研发资金支持人才内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机生存危机复杂简单组织规模或复杂度年幼组织年龄或成熟度成熟目前位置柳工有明确的战略远景和清晰的战略目标开放的、国际化的柳工1999年销售7.3亿元销量2353台2004年1-11月销售32.5亿元销量15068台2005年销售40.3亿元销量16750台2006年销售50.6亿元销量20000台信息来源：柳工内部资料……柳工的战略定位（业务组合）是明确的价值第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面开展新兴业务第三层面开创未来业务机会装载机压路机摊铺机挖掘机时间平地机铣刨机小型工程机械信息来源：柳工内部资料柳工在工程机械行业的竞争战略是差异化战略以质量取胜是柳工的战略思想用户至上是柳工的经营理念技术领先是柳工竞争的策略和优势战略优势战略目标被顾客觉察的独特性低成本地位全产业范围仅限特定细分市场差异化质量取胜技术领先客户至上总成本领先集中差异化柳工在战略规划方面存在五个问题1、缺乏相关的能力2、缺少战略规划方法战略目标达成缺乏保障4、没有系统的战略规划5、战略宣贯不力3、缺少战略规划的信息支持发展规划部缺乏足够的、专业的人员，难以有效完成制定系统的战略规划及定期向公司领导提供战略信息的职能部长统计制度信息办公室副部长发展规划部1.基本职能:负责发展战略规划及规划管理、企业管理、对外投资和合作、信息收集等工作；2.主要职责：1）公司发展战略及规划管理工作；2）企业管理工作；3）对外投资和合作工作；4）信息收集工作；5）完成领导临时交办的工作。发展规划部职责副总裁总裁技术经济专业机械类专业对系统的科学的战略规划方法掌握不够信息来源：新华信柳工访谈企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生高层管理人员对信息进行个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前柳工的决策方式总经理办公会进行战略行动的讨论决策不完整的环境分析及各部门规划的汇总另外，缺少完整有效的战略规划信息支持体系，不能给公司领导持续的信息支持以便进行战略决策发展规划部技术研发部销售公司采购部配件公司进出口公司信息相关部门相关信息内容和收集状况信息支持体系存在的问题1、没有统一的信息汇总处理部门2、缺少宏观经济和政策法律信息4、相关信息没有形成规范的报告3、竞争对手和上下游企业、相关行业信息不完全部分行业信息和竞争者信息技术、产品发展信息主要存在于技术人员的头脑中部分市场需求信息和竞争信息，主要是销售人员掌握部分供应商信息，主要由采购人员掌握部分配件市场信息部分国外销售和市场的信息信息来源：新华信柳工访谈研究因此,在战略规划制定中对于内外部环境等方面未做深入分析或存在缺失外部环境研究(PEST/行业)机会与威胁内部环境研究(价值链分析与资源评估)行业内优秀企业研究资源与能力能力标杆优势与劣势SWOT分析达成战略目标所需加强或增加的能力与所需的资源研发战略生产战略销售/营销战略HR战略财务战略…部门目标与部门职责研发中心生产部门销售部HR财务部…远景与目标企业自己制定战略规划时经常忽略对内部环境的详细研究企业自己制定战略规划时往往对宏观环境研究较少，行业研究时会相对集中于自身业务领域而忽视相关行业的研究缺乏对优秀企业的研究而且,在战略规划制定中缺乏对达成战略所需加强或增加的能力与所需资源的研究及其实现路径的研究外部环境研究(PEST/行业)机会与威胁内部环境研究(价值链分析与资源评估)行业内优秀企业研究资源与能力能力标杆优势与劣势SWOT分析达成战略所需加强或增加的能力与所需的资源研发战略生产战略销售/营销战略HR战略财务战略…部门目标与部门职责研发中心生产部门销售部HR财务部…远景与目标总体来说，远景、战略和目标体系清晰，但完整战略规划的其他部分，尤其是配套的实施方案和策略基本缺失远景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系组织结构、部门职责、岗位描述、运作流程、奖惩制度等企业伦理道德的底线上述因素综合起来造成柳工缺少清晰有效的战略规划信息来源：新华信柳工访谈研究战略方案行动计划战略目标价值观使命远景未来描述业务定义与范围决策纲领具体行动安排经营理念衡量战略成果清晰有效模糊无力很差较差一般较好很好战略规划内容战略规划表现战略方案过于简单没有行动计划柳工当前的战略规划状况缺少明确并深入贯彻的价值观、使命最后，目前实践中对于战略宣贯不够，广大员工不能清楚了解自己企业的发展战略，容易导致员工缺乏长期的目标和奋斗的动力有效样本数：271有效样本数：426信息来源：新华信柳工问卷调查结果有68%的员工对于柳工长远发展不了解或不明确单位：名问题：您认为股份公司是否有明确的长远发展规划？目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、柳工诊断报告1、战略及战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源现状评价

4、人力资源管理诊断

5、企业文化问题诊断

6、其他管理问题诊断四、初步解决思路五、第二阶段工作安排目前在组织方面存在四大问题组织结构还有进一步改进的空间1部门壁垒严重，沟通协调困难2部门职责不清34对部门的绩效考核流于形式第一，现有组织结构还有改进的空间调查显示认为部门设置合理或非常合理的员工比较少问题：您认为股份公司目前的部门设置是否合理？信息来源：新华信柳工问卷调查结果组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性在保证公司任务完成的前提下，力求机构简练，人员精干，管理效率高避免多头指挥和无人负责现象公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应以战略为核心的组织设计精干高效管理明确责权对等分工协作副总裁兼子公司总经理的做法会影响到职能部门对子公司的有效管理总裁副总裁子公司总经理财务……人事子公司副总裁兼任子公司总经理，使得各职能部门对于子公司的管理不到位。随着公司新业务的增加，将会成立更多新的子公司，选择何种类型的子公司以及采取何种模式有效地管理和控制子公司是柳工需要进行的战略性思考。常用的管控方式财务控制人事控制发展规划部是战略管理的核心部门，但是并未对总裁直接负责总裁副总裁副总裁副总裁副总裁总裁助理总裁助理总工程师财务部仓储中心发展规划部江阴道路机械江苏柳工（镇江）质量控制部生产制造部制造工程部销售分公司广州销售分公司挖掘机制造分公司技术研究发展部制造技术部信息技术部人事劳动部进出口分公司物资部桥箱厂总装厂动力厂结构件厂工模具厂热处理厂薄板件公司液压件公司党委副书记党委工作部监察室工会公司办公室董事长党委书记收旧利废公司武装保卫部进出口公司由总裁直接领导，有可能使总裁陷于日常的具体事务中，无法集中精力思考企业的战略问题总裁副总裁副总裁副总裁副总裁总裁助理总裁助理总工程师财务部仓储中心发展规划部江阴道路机械江苏柳工（镇江）质量控制部生产制造部制造工程部销售分公司广州销售分公司挖掘机制造分公司技术研究发展部制造技术部信息技术部人事劳动部进出口分公司物资部桥箱厂总装厂动力厂结构件厂工模具厂热处理厂薄板件公司液压件公司党委副书记党委工作部监察室工会公司办公室董事长党委书记收旧利废公司武装保卫部进出口公司的职能为负责出口产品的营销以及进口零部件的采购，按照组织设计的专业分工和协作原则，应划归销售系统，以使总裁能够从日常的事务中抽身出来，思考公司的战略层面的问题。各分厂的内部组织设计中都有一套管理人员组织、一套综合系统、一套技术支持队伍，这种“小而全”的架构导致资源重复配置，造成了资源的浪费信息来源：柳工机构表总装厂结构件分厂桥箱分厂热处理分厂X分厂Y分厂薄板件公司液压件公司技术组综合组车间一车间二车间三技术组综合组车间一车间二车间三技术组综合组车间一车间二车间三………………如果部分分厂有可能实现合并，则可以将管理人员、技术组、综合组和部分车间合并，实现资源共享，降低运营成本。管理人员管理人员管理人员某些部门内部存在层级过多的现象部长副部长主管员工物资部生产制造部1名1名2名3名4名3名29名29名人员总计36名36名同样是36人的部门，都有7名管理人员，平均管理幅度是5人。第二，部门壁垒严重，沟通不畅，降低了运营效率中层干部的看法全体被调查者的看法问题：您认为股份公司目前面临的最迫切需要解决的问题是什么？调查问卷显示：部门间沟通不畅是公司目前最迫切需要解决的问题之一信息来源：新华信柳工问卷调查结果绝大部分员工感觉到部门间相互配合存在问题信息来源：新华信柳工问卷调查结果问题：您认为目前股份公司内部各单位（包括部门/分厂/分子公司等）间的相互配合：调查显示仅有1%的人感觉默契顺畅而且部门间相互信任度不高问题：您认为目前股份公司内部各单位（包括部门/分厂/分子公司等）间互相信任吗？信息来源：新华信柳工问卷调查结果只有五分之一的人认为部门间较信任，没有人认为部门间非常信任部门壁垒的形成有四个方面的原因看不到发展前途薪酬没有激励性部门壁垒本位主义基层员工岗位职责划分不清，不愿意承担责任部门领导的办事作风与风格问题：部门文化基层员工的积极性没有发挥出来部门职责划分不清，有灰色地带授权的独裁的开明的民主的考核指标设置不科学权责利不对等部门定位模糊找不到归口部门与其他部门职责交叉权责利不对等信息来源：新华信柳工访谈第三，部门职责划分不清是组织结构中最主要的问题问题：您认为股份公司部门主要存在哪些问题？（限选三项）信息来源：新华信柳工问卷调查结果例如，中基层管理人员的人事管理由两个部门负责，职能被人为分割：中层管理人员由党委工作部负责，基层管理人员（主管一级）由人事劳动部负责人力资源工作中层管理人员考核基层管理人员考核中层管理人员任职资格基层管理人员任职资格中层管理人员培养基层管理人员培养中层管理人员甄选基层管理人员甄选工作描述绩效管理薪酬激励职业发展中层管理人员薪酬基层管理人员薪酬12人事劳动部党委工作部11111112222这种做法人为割裂了人力资源管理的职能1发展规划部作为专门的战略规划部门承担了较多与战略规划及战略管理无直接关系的工作信息来源：新华信柳工访谈，柳工内部资料1.基本职能:负责发展战略规划及规划管理、企业管理、对外投资和合作、信息收集等工作；2.主要职责：1）公司发展战略及规划管理工作-拟订公司发展战略和中长期发展规划草案；-协助战略管理委员会进行战略管理；-组织实施公司发展战略方案；-监督、评估公司战略的实施，并提出公司战略调整意见；-指导控股子公司战略制定和实施工作2）企业管理工作-制定公司内部机构设置、调整和职责划分的方案；-公司管理标准、管理制度建设和归口管理，指导控股子公司管理制度建设；-制定公司内部资源整合和调整方案；-组织公司新产品鉴定会；-协助处理公司各项法律事物，负责重要合同和公司文书的法律审查；-推动管理创新，组织先进管理方法及经验的应用推广；-公司营业执照年审；-公司商标申请和商标使用管理；-综合统计工作；3）对外投资和合作工作-公司对外投资的子公司改制和整合工作-参与有关对外投资项目和合作项目的谈判工作；-评估各项资本投资方案；4）信息收集工作-公司竞争环境信息收集和研究；-公司所在和潜在发展产业的信息收集和研究；-行业和竞争对手信息收集和研究5））完成领导临时交办的工作另外，有些部门定位不清晰，这也会导致部门职责不清，进而影响到该部门的资源配置，使其无法发挥应有作用这是个怎样的部门？它要起什么作用？如果要它起作用，要配什么样的资源给它？人、财、物？部门职能的发挥。部门定位资源配置部门职能发挥传统人事管理人力资源管理层面低活动窄忽视人偏保守层次高活动广重视人重前瞻以“事”为中心以“人”为中心人事劳动部从事的主要是传统的人事管理工作，要提高到战略性人力资源管理的高度，现有人员配备比较薄弱人事劳动部目前定位人事劳动部新的定位共有8名员工（包括部长）没有HR管理相关教育背景，未进行相关系统培训根据工作量增加有HR管理相关教育背景人员对在职人员进行系统培训部门职责不清易导致多头管理或无人管理部门之间职能重叠具体表现有的事情许多部门管现状举例战略规划及市场信息多头收集，互不交流：发展规划部、销售公司、技术研究发展部三个部门在都做，虽然侧重点不一样，但也构成重叠；干部晋升与年度考核，中层由党委工作部负责考核，基层管理人员（主管一级）由人事劳动部负责考核；培训员工的工作主要由人事劳动部负责，但偶尔党委工作部又会派遣管理人员到外面去学习，费用又划归人事劳动部；关于设备维修和保养，生产分厂、制造工程部和工模具厂多方参与，维修人员分散管理，带来诸多弊病。职能遗漏具体表现有的事情没有部门负责现状举例处于部门交界的工作无人负责，如会议室打扫；信息来源：新华信柳工访谈第四，部门业绩考核流于形式信息来源：柳工内部资料2004年1-11月各部门所得评分(N2)的平均分、最低分和最高分最高分（均值：100.113)平均分（均值：99.257)最低分（均值：98.172)尤其是生产分厂以外的部门和单位，部门间评分差距很小，本部门评分变化区间也很小94.94101.73关于部门考核流于形式的原因有很多，其中考核指标设置问题是最主要的原因，对此问题将在绩效管理部分进行分析2.主观判断影响考核3.国有企业通病，不愿得罪人4.冗员太多，关系户太多5.与部门目标结合不紧密1.考核难以量化6.考核指标过多，打分制很烦琐7.流程有问题，考核不对等8.对无法控制的指标也进行考核………………形式主义信息来源：新华信柳工访谈、座谈目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、柳工诊断报告1、战略及战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源现状评价

4、人力资源管理诊断

5、企业文化问题诊断

6、其他管理问题诊断四、初步解决思路五、第二阶段工作安排柳工人力资源目前的情况单位:名单位:名各层级人员数量各类人员数量学历结构年龄结构技术人员的类别结构信息来源：柳工内部资料对中层管理人员的调查显示部门内部仍然存在富余人员问题：您认为自己所在单位的富余人员的数量占单位总人数信息来源：新华信柳工问卷调查结果30%甚至更多20-30%10-20%5-10%5%以下没有中层管理人员中41岁以上的超过了50%，年龄结构不合理，中基层管理人员中技术类专业占了60%左右中层管理人员学历结构基层管理人员学历结构中层管理人员年龄结构基层管理人员年龄结构中层管理人员专业结构基层管理人员专业结构信息来源：柳工内部资料从基层管理人员按工作岗位类别的年龄结构可以看到，目前管理和技术类的基层管理人员年龄结构不合理4%14%39%28%15%有效样本数量:110有效样本数量:512%10%53%12%22%25岁以下25(含)-30岁30(含)-40岁40(含)-50岁50岁以上信息来源:新华信柳工问卷调查结果中层、基层和普通员工普遍认为自己的才能未得到充分发挥问题：您个人的才能在柳工是否得到充分发挥？中层管理人员基层管理人员普通员工=100%=100%=100%非常充分较充分一般不太充分极不充分信息来源：新华信柳工问卷调查结果对各类岗位的调查统计，再次印证了这一结论问题：您个人的才能在柳工是否得到充分发挥？管理技术直接生产辅助生产服务非常充分较充分一般不太充分极不充分=100%=100%=100%=100%=100%信息来源：新华信柳工问卷调查结果根据柳工合同制员工的数量计算的结构可以看到行政人员和销售人员比例在增加信息来源：公司年报新华信研究生产技术行政管理销售财务服务80.75%9.58%3.9%3.52%2.25%78.35%10.33%4.31%4.59%2.41%78.4%10.23%4.64%4.24%2.5%70.61%14.37%5.55%2.14%3.48%3.85%68.88%12.63%6.41%1.9%1.83%8.35%我们选定了5家工程机械类上市公司作为柳工人力资源对比的对象，除厦工外，其余4家分别是行业内各业务领域领先者股票代码公司名称主导产品行业地位（2003年）000425徐工科技压路机市场占有率第一600169厦工股份装载机挑战者600031三一重工拖泵、泵车市场占有率第一600710常林股份挖掘机、装载机挖掘机市场占有率第一000680山推股份推土机推土机市场占有率第一信息来源：上市公司年报新华信研究柳工人均销售收入排在6家公司的第三位，人均创利排在第二位人均主营业务利润人均销售收入单位：万元信息来源：上市公司年报，新华信研究2003年6家公司人均销售和人均主营业务利润从2003年各选定企业的人员类别结构看,柳工的生产类人员比例最大，技术人员比例排在第二，行政人员比例最低，销售人员比例也较低信息来源：上市公司年报，新华信研究截止12月31日各家企业主要人员结构情况生产技术行政管理销售财务其他66.88%12.63%8.35%6.41%61.55%9.58%15.22%10.06%55.52%7.81%11.36%18.65%6.23%50.28%12.53%19.22%14.94%61.96%10.54%8.92%17.03%54.34%14.66%10.21%13.55%6.15%三一重工和徐工是6家公司中本科以上学历人数最多的两家企业柳工徐工厦工三一常林山推博士0711124154451硕士2146本科393334888专科341608829142806中专2603732155185692488中专以下168099911211849信息来源：上市公司年报，新华信研究截止2003年12月31日各公司各种学历人数柳工的本科以上学历人数与三一重工、徐工股份相比较少信息来源：上市公司年报，新华信研究截止2003年12月31日各公司本科以上学历人数单位：人从学历结构上看，柳工在中专和大专类人员方面有所欠缺信息来源：上市公司年报，新华信研究本科以上大专中专中专以下15.36%12.65%9.65%62.34%25.9%22.89%23.63%27.58%10.21%9.41%6.1%74.29%12.55%22.43%13.58%51.45%截止2003年12月31日4家公司人员学历结构目录一、柳工项目诊断回顾二、柳工诊断核心观点综述三、柳工诊断报告1、战略及战略规划诊断

2、组织诊断

3、人力资源现状评价

4、人力资源管理诊断

5、企业文化问题诊断

6、其他管理问题诊断四、初步解决思路五、第二阶段工作安排人柳工人力资源管理最大的问题是没有从战略目标出发实施人力资源的管理和配置战略目标与公司战略业务1目标业务2目标业务X目标…销售/市场能力生产能力研发能力信息物财财务管理供应链和物流管理资源需求职能战略公司业务结构人力资源配置组织结构与制度流程人力资源规划人力资源管理工作描述绩效管理薪酬激励职业发展而且人力资源战略规划缺失使得人力资源职能管理缺乏系统性，只能“头痛医头，脚痛医脚”战略规划优势(获取/培养)人力资源内部环境研究人力资源外部环境研究人力资源需求预测人力资源战略劣势(流失)机会(供给)威胁(争夺)人力资源需求缺口内部人力资源供给预测SWOT分析我们分别对人力资源管理的四个职能进行诊断工作描述体系绩效管理体系职业发展体系薪酬激励体系职位说明书考核沟通考核反馈考核指标考核关系考核方法招聘培训人员出口薪点工资制

“横向大锅饭”二次分配专家制高学历特区工资制高管年薪制激励方式作为工作描述的核心，职位说明书是整个人力资源管理体系的基础，该环节的薄弱是柳工在绩效管理、薪酬激励和职业发展等方面存在问题的根本性原因职位说明书任职资格工作关系工作工具工作职权工作职责和内容职位基本情况是招聘、晋升等各类人事决策最基本的参照系

为科学地评价员工业绩，有效地激励员工提供基础

为公司整体战略提供人力资源方面的支持

职位说明书不够细致和全面，无法起到为整个人力资源管理体系提供稳固基础的作用职位说明书示意动力厂厂长职位说明书示意我们分别对人力资源管理的四个职能进行诊断工作描述体系绩效管理体系职业发展体系薪酬激励体系职位说明书考核沟通考核反馈考核指标考核关系考核方法招聘培训人员出口薪点工资制

“横向大锅饭”二次分配专家制高学历特区工资制高管年薪制激励方式具体来看，绩效管理环节存在七大问题“360度考核”被误用对考核指标的认识存在误区：职能部门员工的考核指标难以量化2考核指标的设置混淆了“指标”和“目标”的概念考核指标的设置没有体现公司的战略目标考核关系没有理顺，职能部门员工的考核由部长一人承担，带来两方面的负面影响考核方法有待提高，打分制未加有效限定，打分结果就是绩效水平，事实上是鼓励及格追求，压制创新精神考核沟通和考核反馈环节缺失，使绩效管理简单地等同于狭义的绩效考核135764“360度考核”的理论基础定义优点必要性示意图被评价者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内、外部客户）以及被评价者本人担任评价者，从多角度对被评价者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。上级真正观察到下级工作的时间其实是很少的；私人情感往往对绩效评价有重大影响；重结果而轻行为容易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。上级评价下级评价被评价者（自我评价）同事评价客户评价通过各个信息来源收集信息、评价绩效并提供反馈，这使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使评价起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。“360度考核”的两大类应用12应用目的：对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效评价等；效果：评价者往往会考虑到个人利益得失，所做出的评价相对来说难免会有一定程度的误差；应用前提：公司内部员工信任程度较高。应用目的：服务于员工发展、测定顾客和消费者相关的行为及感知、连续性计划、企业文化评价、组织变革、创新等；效果：与用于行政管理相比，服务于员工发展的“360度考核”的评价者，所做出的评价会更加客观和公正，而被评价者也更愿意接受评价的结果。我们在柳工的绩效管理体系中发现有两处运用了“360度考核”的方法，或体现了“360度考核”的思想部门/分厂（负责人）月度考核考核关系考核目的0°：上级领导评价270°：合作部门考核360°：自评确保公司经营目标的实现，同时以此确定N2（部门/分厂综合考核系数）中层管理者年度综合考核考核关系考核目的0°：上级领导评价90°：同级部门考核180°：员工评议270°：合作部门考核360°：自评作为公司的党政领导推荐、调整、任免、奖惩中层管理者的主要依据之一，并直接影响考核对象的年薪“360度考核”被误用之一：目前是否是应用这种考核方法的最佳时机？无论是部门/分厂（负责人）的月度考核，还是中层管理者年度考核，其目的都是对员工进行行政管理，这就对公司内部部门和员工间的信任度提出了极高的要求；如果公司内部信任度尚未达到极高水平，便开始推行应用于行政管理的“360度考核”，一定程度上甚至会进一步恶化部门或员工间的相互关系，形成恶性循环。在集中访谈过程中，“部门壁垒”是访谈对象提及次数最多的词语之一；在对调查问卷“您认为目前股份公司内部各单位（包括部门/分厂/分子公司等）间互相信任吗？”一题的回答中，仅有20%的员工选择了“较信任”一项，没有人选择“非常信任”。“360度考核”被误用之二：缺乏信息处理中心现象在部门/分厂的月度考核中，几乎所有分厂给职能部门的评分均为满分，考核失去了意义某些部门的考核数据实际上是由它们自己提供的，数据的真实性难以保证直接原因“部门给分厂打分，1分算1分，分厂给部门打分，1分只能算0.1分，所以分厂在互评中居于劣势。”缺乏对数据的客观统计深层原因缺乏一个信息处理中心，对各类考核信息进行筛选和验证，同时屏蔽一些考核信息考核中部分现象及原因美国Intel公司在引入“360

度反馈”时提出的注意事项包括有：-应对评价者的个别意见保密。确保每位接受评价的员工无法获知任一评价者的评价意见。上级的评价是惟一的例外。-应确保评价者的意见真实可靠。公司应要求评价者对其意见承担责任。上级主管应与每位评价者进行讨论，确保每位评价者了解他是否理解了评价等级并恰当地加以运用。初步改进建议用“360度反馈”替代“360度考核”目前应用“360度考核”较为成功的企业，主要将其用于服务员工职业发展，直接用于行政管理的不多。强调上级根据各方反馈的意见对下级的工作进行指导，从此意义上看，是“360度反馈”而非“360度考核”。可以考虑引进“360

度反馈”对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。如果需要通过“360度考核”对员工业绩进行评估，则可成立专门的评估小组（信息中心），或赋予人事劳动部专门的职能，有必要时可引入外部机构。1234“职能部门员工的考核指标难以量化”是一个普遍的观点有57%的接受调查者认为，“指标难以量化”是考核指标设置中的最主要问题；有32%的接受调查者认为，影响现在考核执行的最主要因素是“主观判断色彩太浓”。访谈中多位员工表示“职能部门员工的考核指标难以量化，使考核过程中充满主观随意性，最终使考核流于形式。”问卷调查结果显示从考核指标分类表中我们可以看出，普遍反映难以量化的指标实际上是“非满意度指标”分类定义细分量化特征刚性指标是指以数字信息作为评价依据的评价指标正向指标把指标增长作为评价驱动力的刚性评价指标逆向指标把指标降低作为评价驱动力的刚性评价指标软性指标是指以非数字信息作为评价依据的评价指标满意度指标把评价信息提供者的满意程度作为评价驱动力的软性评价指标非满意度指标把评价信息提供者进行客观评价作为评价驱动力的软性评价指标考核指标分类表对考核指标的认识存在误区，指标量化不等于指标数据化对职能部门员工来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅，不必一味追求指标的数据化2无论是刚性指标，还是软性指标，考核过程中都需要变为考核对象的考核得分，从此意义上来看，所有指标都是可量化的，只是软性指标的量化方法不等于刚性指标的数据化而已1对非满意度指标进行考核，应通过观察、记录考核对象的工作结果并与标准进行对比，最后得出其考核得分，实际上这是一种类似于“行为锚定考核法”的方法工作结果特征描述F=非满意度得分优秀，该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，给公司带来预期外的较大收益90≤F≤100良好，该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，超过公司预期目标80≤F<90合格，该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，达到公司预期目标70≤F<80需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，并没有给公司造成较大的不良影响50≤F<70不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，给公司造成较大的损失或不良影响F<50示意同时要求考核者平时做好对考核对象工作行为的记录1尽可能用文件证明考核对象所有相关的工作行为，既有有利记录，也有不利记录2指出该观察是第一手的，还是第二手的记录工作行为发生的时间，地点工作行为记录是考核信息的直接来源；工作行为记录有助于考核者和考核对象进行有效的考核沟通；工作行为记录与职位说明书相结合，可使考核结束后考核者与考核对象间可能存在的分歧集中于工作行为本身而非考核得分或工资收入上。3从问卷调查结果可以看出，目前考核指标的设置在员工，特别是中层管理人员中的认同度并不高问题：您认为对您的考核指标的设置（样本量）全部样本中层管理人员很合理较合理一般不太合理很不合理样本量510样本量70=100%=100%信息来源：新华信柳工问卷调查结果混淆了“指标”和“目标”的概念是考核指标设置方面存在的一大问题在对中层管理者的访谈中，我们多次听到这样的话：“我的考核指标中有一项是×××，但实际上我根本没法控制它。如果××部门的工作没有问题的话，这一项指标我肯定就能完成，这就等于是送分给我了；如果××部门工作中出现失误，必然就导致这一项指标我决不可能完成，在考核中我将因此被扣分。这是不合理的。”ABA环节出了问题，B环节承担责任？？“目标”是考核希望达到的目的，而“指标”则是通过约束考核对象的实际行为来促成目标的实现目标指标“是什么？”“怎么办？”结果过程销售收入、市场占有率销售网点数目、客户满意度需要将目标分解为指标指标完成，目标自然也得以实现目标指标“指标”的特点在于具有清晰的行为导向性，而用目标来替代则无法体现这一点，丧失了考核的意义考核指标与部门目标及公司战略目标结合不紧指标难以量化考核指标不具清晰的行为导向目标难以达成或不具挑战性考核指标未根据外部环境变化及时进行调整问题：您认为考核指标设置中存在的最主要问题是（样本量513）信息来源：新华信柳工问卷调查结果考核指标不能很好地体现公司战略目标与基层管理人员和普通员工相比，中层管理人员对公司战略目标和部门/个人考核指标认识更为深刻，他们对“考核指标与部门目标及公司战略目标结合不紧”给予了更多关注；69%的中层管理者认为“考核指标未根据外部环境及时进行调整”是考核指标设置中存在的最主要问题，这实际上也从侧面反映了考核指标调整过慢，未能和战略目标有机结合。考核指标与部门目标及公司战略目标结合不紧指标难以量化考核指标不具清晰的行为导向目标难以达成或不具挑战性考核指标未根据外部环境变化及时进行调整所有接受调查者22%57%44%23%54%中层管理人员41%49%51%26%69%问题：您认为考核指标设置中存在的最主要问题是（样本量520）信息来源：新华信柳工问卷调查结果考核指标不能体现公司战略目标的主要原因是，未能通过层层分解公司战略目标和部门绩效指标，将最顶层的战略目标有效地落实到基层员工的绩效指标上上级给下级订立工作目标的依据来自部门KPI，部门的KPI来自公司级KPI，这样才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力；这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是促使全体员工都朝着企业战略目标努力的过程。找出公司的业务重点定出公司级KPI（关键绩效指标）定出各部门KPI定出各岗位业绩衡量指标明确公司的战略目标同时，在柳工绩效管理体系中，普遍存在考核指标过多的现象，其目的是为了全面衡量被考核者的业绩部分部门与分厂负责人月度考核指标数考核对象考核指标大类数考核指标数人事劳动部部长1115质量控制部部长1112薄板件分公司总经理524动力厂厂长525信息来源：柳工内部资料出发点虽好，但过细的考核，效果往往不佳关键绩效指标的设置体现了“二八原则”，即仅用20%的指标就可涵盖80%的工作业绩；事实上，能将80%的工作考核到位已经很不容易了。KPI的数量一般为5至8个达不到平衡的作用，不能全面考虑财务、客户、流程与学习几个方面过多过少顾此失彼，难以突出重点难以保证考核准确性，考核成本加大考核关系没有理顺，职能部门员工的考核由部长一人承担，带来两方面的负面影响打击基层主管的积极性考核效果差部长对普通员工进行隔层级的考核，存在严重信息不对称，使得考核不够准确；目前股份公司内，总人数在30人以上的职能部门有8个，100人以上的有2个，普通员工的考核全由部长一人承担，工作量太大，难以保证考核的效果。部门普通员工均对其直接上级——主管负责，目前主管没有考核权，权、责不对等；基层主管无法通过考核下属业绩、影响下属薪酬水平的方式对后者进行激励和有效管理，积极性受到严重打击。通常的做法是，基层主管拥有对直接下属的考核权，部门负责人有对考核结果的审核权。目前的考核方法存在不足，首先，“打高分”、“打平均分”成为普遍现象，同岗位员工考核分数差距拉不开财务部部分员工04年11月考核得分表质量控制部部分员工04年11月考核得分表信息来源：财务部、质量控制部04年11月N3考核得分表其次，目前柳工的绩效考核呈现出“重罚不重奖”的不利特点问题：您认为影响现在考核执行的最主要因素是（样本量）主观判断色彩太浓考核者不愿意得罪人关系户太多考核“重罚不重奖”42%信息来源：新华信柳工问卷调查结果“考核得分直接等同于绩效系数”实际上是鼓励及格追求在访谈中，曾有人精辟地指出：“打分制的分数作用不大，只要不出问题就是满分，另一方面，你做得再多得分也不可能超出100分。这事实上是一种‘扣分制’，强调处罚，不利于让员工主动地向优秀发展。”所谓“打分制”，实际上是只有扣分，没有加分因素，不能起到对考核对象的正向激励作用。如果考核对象的业绩超出了考核指标的标准，目前的考核方法也无法给以超额的奖励，这对考核对象显然是不公平的。这种考核方法对考核指标标准的设置提出了很高的要求。12两种可能的解决思路（一）：强制分布法，以制度的方式对考核得分的分布情况进行限定考核制度示意第六章考核量化方法第三十四条

各级管理者在考核时要保证被考核者的考核结果合理分布，合理分布是指：（1）被考核者不超过5人时，最低考核得分不得高于75分，任何两个被考核者之间的考核得分差距不得少于4分（含4分）。（2）被考核者人数介于5－10时，最低考核得分不得高于70分，任何两个被考核者之间的考核得分不得少于3分（含3分）。（3）被考核者超过10人以上的部门，最低考核得分不得高65分，任何两个被考核者之间的考核得分不得少于2分（含2分）。第三十五条

审核者在审核考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核得分进行修正，以保证考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定：（1）加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。（2）扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。（3）对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识。（4）

对考核得分进行修正时要附上相应的依据。两种可能的解决思路（一）：通过强制分布法得出的考核分需依据一定的规则转化为业绩考核系数考核得分业绩考核系数60以下50.00%6070.00%6171.50%6273.00%…………7897.00%7998.50%80100%…………90115.00%…………100130.00%考核得分、业绩考核对照表示意两种可能的解决思路（二）：“部门薪酬总额浮动法”的个人绩效系数计算方法这种方式有两大优点：1、可以在部门内体现“奖优罚劣”的原则；2、以此对部门工资总额进行分配，可保证刚好分配结束。假设某部门有n名员工，各人的绩效薪点分别为A1，A2，……，An，各人的考核得分分别为X1，X2，……，Xn，则第i名员工的绩效系数为考核沟通在考核实施流程中占有重要地位考核组织者考核者考核对象被考核者绩效考核表绩效考核结果存档履行工作职责执行工作计划确认被考核者工作考核信息考核中沟通执行考核考核结果审核组织考核后沟通通过未通过相关考核者审核通过未通过审批未通过单位负责人考核者上级确认被考核者工作考核信息示意考核反馈环节的作用在于使考核成为一种互动的双向行为，并使考核内容根据环境变化进行相应调整考核组织者考核者单位主要领导考核对象考核结果沟通接受考核申诉调查核实考核申诉内容考核结果分析考核结果分析工作改进建议工作改进完善考核表薪酬晋升决策培训需求分析考核表薪酬晋升方案员工培训计划审核执行新的考核表执行薪酬晋升方案执行员工培训计划不接受，提出申诉接受考核申诉处理单位负责人审批通过未通过未通过通过申诉处理结果示意考核沟通和考核反馈环节缺失，使绩效管理简单地等同于狭义的绩效考核，这是柳工绩效管理乃至整个人力资源管理体系中最大的问题研究柳工的绩效管理体系，我们会发现各类绩效管理制度的主要内容均是绩效考核以及考核结果如何与薪酬激励对接的方法，虽然也有部分考核沟通和考核反馈的内容，但实施中几乎没有体现。绩效管理制度主要目的柳工股（2000）26号附件一工资考核管理方法运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励员工，真正实现收入靠贡献的分配原则部门/分厂负责人目标责任书确保经营目标实现，确定部门、分厂综合考核系数中层管理者选拔任用及管理条例选拔任用党政中层管理者价值链考核考核各责任单位任何影响生产进度的工作责任事件绩效管理制度及主要目的表信息来源：柳工内部文件及管理制度考核沟通环节缺失带来诸多后果，直接影响到绩效管理最重要的目的：通过提升员工业绩来提升公司业绩考核沟通缺失无形中给员工一个信息：业绩不是最主要的，出勤、服从指挥才是最主要的考核双方将注意力集中在考核得分高低和收入多少上，忽略了对业绩的关注容易造成“以罚为主”的问题，影响员工士气，甚至带来怨气公司业绩难以提升我们分别对人力资源管理的四个职能进行诊断工作描述体系绩效管理体系职业发展体系薪酬激励体系职位说明书考核沟通考核反馈考核指标考核关系考核方法招聘培训人员出口薪点工资制

“横向大锅饭”二次分配专家制高学历特区工资制高管年薪制激励方式通过管理诊断，我们认为柳工的薪酬激励存在六大问题薪酬体系改革治标不治本1薪点工资制实践效果不理想2“横向大锅饭”没有打破3“专家制”、高学历特区工资制以及高管激励尚需完善5各分厂二次分配的工资总额比例过大，且缺乏透明度4激励方式单一6近年来，在公司高速发展的大环境下，柳工的薪酬水平节节攀高柳工近3年平均工资及年增长率信息来源：柳工人事劳动部资料单位：元柳工员工的平均工资在绝对数量和增长速度上都远高于本市平均水平单位：元2001年–2003年柳工与柳州市工资水平对比表信息来源：柳工人事劳动部资料、柳州劳动与社会保障局网站为留住人才，柳工在中高层管理人员和技术专家的激励等方面进行了多次有益的尝试时间文件相关内容激励对象2000年3月《新工资分配试行方案的通知》特区谈判工资制应届硕士、博士毕业生；业内人才；公司内销售、管理、技术人才2001年3月《新工资分配试行方案补充意见的通知》试行厂长年薪制实施方案分厂厂长2003年3月《关于下发公司专家评定及管理办法的通知》专家评定及管理办法优秀技术人才2003年3月《关于下发公司生产技术能手评定及管理办法的通知》生产技术能手评定及管理办法优秀技术工人近年柳工部分薪酬制度相关文件及内容信息来源：2000年-2004年柳工内部文件第一，柳工没有从编制职位说明书开始进行整体、系统地变革，而是采取了对薪酬体系一次次局部修补的做法，结果是治标不治本薪酬制度主体针对某一特定群体的薪酬制度针对某一特定群体的额外奖励相关制度薪点工资制年薪制专家制高学历特区工资制技术拔尖人才工资制销售人员提成制协议工日工资制项目奖生产技术能手内部市场制二次分配目前柳工薪酬体系各类制度一览目前薪酬体系的很多不合理之处很多是由工作描述和绩效管理中某些重要环节不当或缺失造成的，而仅对薪酬体系进行局部修补则有“头痛医头，脚痛医脚”之嫌；柳工在专家制、内部市场制度等方面进行了有益尝试，出发点是好的，但客观地说，由于制度并未完善，所以难以达到预想的效果。问卷调查结果显示，目前柳工的薪酬体系得不到大多数人的认可，未能起到很好的激励作用问题：您同意“目前公司的薪酬体系能够起到很好的激励作用”的说法吗？非常同意同意中立不同意极不同意信息来源：新华信柳工问卷调查结果样本量470样本量68样本量159样本量235样本量90全部样本中层管理人员基层管理人员普通员工技术人员=100%=100%=100%=100%=100%问卷调查结果显示，“薪酬体系不合理”被认为是股份公司目前最迫切需要解决的问题之一问题：您认为股份公司目前面临的最迫切需要解决的问题是什么？（样本量510）发展方向不明确有战略目标，但无相应的实施措施部门设置过多部门间沟通不畅，本位主义严重高素质人才不足富余人员过多岗位职责不清考核方法不科学薪酬体系不合理培训体系不健全缺乏有效的员工职业发展规划国有企业的观念意识改变不大制度执行不力信息来源：新华信柳工问卷调查结果有三分之一的员工认为公司的薪酬不具外部竞争性，基层管理人员、技术人员中则有五分之二以上持此观点全部样本中层管理人员基层管理人员普通员工样本量470样本量68样本量159样本量235很大较大不确定较小完全没有=100%问题：与人才市场上相比，您认为公司的薪酬吸引力怎么样？信息来源：新华信柳工问卷调查结果样本量90技术人员=100%=100%=100%=100%与外部竞争性相比，薪酬的内部公平性遭到了更多的质疑，且满意度随着层级的降低而降低问题：相对于股份公司内其他类似岗位，您认为公司给您的回报公平吗？信息来源：新华信柳工问卷调查结果全部样本中层管理人员基层管理人员普通员工样本量470样本量68样本量159样本量235非常公平较公平不确定不太公平极不公平=100%样本量90技术人员=100%=100%=100%=100%从薪酬与贡献相匹配的角度来看，中层管理人员较为满意，而多数基层管理人员、普通员工、技术人员对此并不认可问题：相对于您的付出，您认为公司给你的回报公平吗？信息来源：新华信柳工问卷调查结果全部样本中层管理人员基层管理人员普通员工样本量470样本量68样本量159样本量235=100%样本量90技术人员=100%=100%=100%=100%非常公平较公平不确定不太公平极不公平第二，实行已有四年的薪点工资制是目前柳工薪酬体系的主体，但效果不理想问题：总体来看，您认为薪点工资制度（样本量520）很合理较合理一般不太合理很不合理信息来源：新华信柳工问卷调查结果利用要素计点法进行岗位价值评价时出现技术性失误，直接将岗位价值评分等同于薪点，事实上两者本无必然联系注意：利用要素计点法评价岗位价值，只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗