人才盘点与发展百文库

人才盘点与发展百文库第1页/共49页I.II.III.IV.V.素质模型基本概念素质模型建立方法素质模型案例分析素质模型在人才管理上的应用基于素质模型的人才盘点目录第2页/共49页人力资源管理定位：确保企业有优秀的个人、组织和文化。做大人员管理企业战略优秀的文化优秀的个人优秀的组织

文化管理组织管理

做长做强第3页/共49页逻辑顺序12345666798公司战略规划组织结构人力资源策略企业文化工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留人力资源组织保障人力资源管理信息系统素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台第4页/共49页素质构成第5页/共49页在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动

所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。

在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是：

社会角色和价值观

(Social

Role

and

Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。

自我概念

(Self-Image):自我概念表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养的。

个性特点

(Trait):

个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。

动机

(Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克

里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。冰山模型代表“能力”的不同层次14第6页/共49页核心能力领导能力专业性能力行为能力

(BC)

素质模型

核心素质

领导素质

专业性素质技术能力

(TC)企业人员管理中的素质能力定义

定义全体员工都适用，这能力反映出企业文化、愿景、和价值观-须保持一个长期的观点，但当组织有新的企业文化或战略方向时，就可以修改所有领导者与经理人都该具备的能力用来评核领导者藉以确认发展领域的高层次能力-被使用及应用在测评中心中-专业功能别所需要的能力，用来发展现在与未来的功能性技能。当有新的专业功能组织时，可修改或新设计-包含有技术能力与行为能力素质能力被定义为“能够创造组织竞争优势的可观察并能应用的技能、知识、和行为”第7页/共49页质三次完整的素质模型中的单项素质能力包括：三层次结构第一层次：能力素质

•

名称

•

定义第二层次：关键行为

•

是可以观察的,

并能刻划特定能力素

质的示范性行为指

标•

包括高效行为表现

和低效行为表现第三层次：评分标准•

对关键行为指标的

不同水平进行界

定：

•

优秀表现（高）

•

良好表现（中）

•

较差表现（低）能力素模型的个层第8页/共49页素质模型的重点表现形式是行为描述知识技能容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系素质模型的重点表现形式

素质模型表现形式行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观第9页/共49页变革推动（人力资源专业人员素质之一）倡导变革，用积极的理由提醒他人采取行动，对他人领导的组织变革作出贡献描绘一个在组织变革中的普遍需求鼓励他人的行动与变革相一致当持续的变革发生时，保持一种积极自信的态度指明变革的前景，创造一种对成长道路的普遍理解对任何形势的不满进行质疑，扫除变革的障碍不断传递一种合适的、明确的成长信息，

使员工从中了解与自己相关的部分激励他人，创造一种动力，确保在企业里，信息被持续传达创建一个活跃的平台

–公开挑战现状，创造一种共同的变革驱动力建立一种紧迫感，加快变革步伐为了驱动变革，开除表现不好的人或采取其他激烈的举动改变绩效衡量标准和薪酬制度，使之与成长目标相一致乐意使自己的行动与变革活动相一致，并寻求对变革理论基础的理解接受这种观点：变革是联合利华成长并取得更大成功的唯一途径为了更好地理解做事的原因，提出建设性的挑战优先并迅速回应变革勇于说明实际情况基础阶段：乐于接受变革并积极面对，把变革看作一次挑战，一个自我及企业发展的机会发展阶段：通过自己的言行和优先权，认可和促进组织变革成长阶段：为自己及他人定一个明确的成长方向，并确保大家都能理解领先阶段：创造行动的必要性，采取激烈的行动，包括为了加强成长前景，公开挑战现状他是否在变革中激励自己与他人以获得成长？负面表现：认为变革会牺牲部分人的利益当错误地假设他们已决心停止时，变革行动没有继续进行没有考虑对他人的潜在影响，就沟通变革信息把变革行动简单地看作一种时尚

-

忽略了变革的目的优秀的HR管理专业人员作为变革的催化剂，激励自己和他人采用更好的新方法获得成长。他们确保每位员工都听说并理解企业组织的成长战略，扫除达成组织目标的内部障碍。举例第10页/共49页建立素质模型的价值建立素质模型的价值明确、统一、全面化人才标准语言将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具提高员工自我认知提高人员管理及绩效管理的

有效性提高招聘的有效性、和培训的针对性在企业文化与个人绩效之间

建立具体的联系第11页/共49页I.II.III.IV.V.素质模型基本概念素质模型建立方法素质模型案例分析素质模型在人才管理上的应用基于素质模型的人才盘点目录第12页/共49页发展领导力模型所应用的原则反映组织文化用词须反映现在组织常用的词汇，避免专有名词，并呈现组织常用的表达方式，如此能反映出组织文化。可观察到所列的行为需要能被观察，否则将降低可运用价值在培训与发展上。

前瞻性素质能力需要着眼于组织未来的需求，反映出现在与未来所需要的行为，不应该只适用现在。相互排除要避免维度间互相交迭，若行为出现在一个以上的能力中，会造成混淆。素质模型构建原则 行为为本能力须反映出行为，如一个人在角色上做了什么，需要明确与期望产出区分。建构素质能力应以五原则为基础，将“做什么”转换为“如何做”

。将依据严格遵守下列原则，确保素质模型的有效性与可应用性。第13页/共49页背景资料收集，组织评估34建立素质模型的步骤目标层级、职能、职位序列、岗位的素质模型关键人员采访12标竿企业比较建立初步模型5

讨论与修改6

确认、应用

与完善第14页/共49页素质模型建立的关键环节是素质的选择，选择依据企业战略和文化需求，优秀员工素质特征等现有/未来优秀员工素质战略与文化需求素质模型形成标杆基准比较企业组织的期望素质模型建立框架1234第15页/共49页业务要素企业生命周期••••风险利润率市场份额创新市场进入

高

低

低

高成长阶段中高高中提升阶段高中中高稳定成熟阶段低低低低贵族阶段低中低低退出阶段

高

低

无

无•

管理人员风格•

素质企业家独立性,敢于冒风险想象力创造性企业家和职业经理人敬业,团队合作管理技能,专业技能职业经理人创新,管理技能,学习分析能力专业技能管理和监督者行政管理能力管理技能,专业技能组织技能监督者财务管理能力领导才能想象力企业家财务管理能力谈判能力专业技能人力资源要素管理人员风格和所需要的能力素质企业发展阶段和战略是素质选择的最重要的基础企业发展阶段与人员素质要求第16页/共49页聚焦访谈库格分析关键事件访谈战略地图会议这种方法是什么?组织来自不同部门同一级别的人进行讨论使用程序化的流程辨别高效管理者所拥有的区别于低效管理者的技能和特征过去发生的一件不寻常、不经常或一次性的事件，对该事件成功和非成功的处理对业绩产生了重大的影响与一组高级管理人员进行一系列的“头脑风暴”和分析活动我们为什么使用这种方法?获取不同部门不同层级对于关键领导力要求的看法并对其提出挑战确认区分高效和低效领导力行为的特征/行为关键事件可以突出优秀的管理者和一般管理者之间的确切差异在组织的战略重点和被认为对实现这些战略重点有重要影响的特定领导能力之间建立联系如何使用这种方法?1.使用选题小组法和整合小组法，组织小组活动以获取高效和低效的信息2.然后通过不同的流程评估已确认行为的重要性和影响参与者确认出一组6个管理者－3个“高效”和3个“低效”管理者，然后随机选出3位并确定出区分领导力行为。通过不同组合重复这一过程以确保所确认的行为没有遗漏基本上使用访谈技能探询关键事件，并分析访谈以获得能力行为描述1.小组确认关键成功因素(CSF)2.然后小组确认对关键成功因素有重要影响的内部部门或者工作流程3.下一步明确每个部门或工作流程中有重要影响的活动4.最后，小组确定对完成有重要影响活动的人取得成功产生影响的特定行为能力行为选择的常用方法为了获得充分的数据，我们可以采用一系列获取精确数据的方法，下表列出了不同方法的选择。第17页/共49页•

“关键事件”这个单词的“关键”一词指的是“重要的”或是“特殊的”，而

“事件”在这里可以理解成“个案”或是“特定的事例”。因此，关键事件实际指的是工作表现中的一个特定个案。我们可以用“工作表现个案”这个词来替代“关键事件”，两者的含义基本相同。•

这种方法是最早由美国工业心理学家John

Flanagan于1954年在对空军研究的基础上提出的。哈佛大学心理学家McClelland于1972年将该方法应用于对管理者综合能力的评价，要求在某个工作上优秀的人员描述几种他们处理得“特别好”和“特别差”的事件，通过对这些“关键事件”的定性分析来确定某一具体特定工作所要求的能力素质。•

一个“关键事件”或个案，由3个部分组成，即所谓的STAR，情景（Situation/Task）、行动(Action)和结果(Result)。关键事件法技术是素质模型建立过程中的常用技术第18页/共49页关键行为事件的实例(1)A告诉对方自己目前不清楚，但过一会打电话给客户介绍具体情况，并让客户留下电话，事后回电告诉实际情况。这位顾客当时表示感谢A认真负责的服务态度，并表扬A的专业行为。客户来电询问有关公司某个产品的情况，B当时不了解该产品的具体情况。B告诉对方自己不了解情况，让客户直接打电话给公司有关部门。这位顾客后来投诉说公司员工对客户态度冷谈。

案

例

行为(B)：

1

结果(R)：

情景(S/T)：案例

行为(B)：

2

结果(R)：

上述关键事件体现出的有效行为包括：•－能以认真负责的态度对客户提出的问题予以及时的回复和解答－有很强的服务意识，以亲切、和蔼的态度对待客户情景(S/T)：客户来电询问有关公司某个产品的情况，A当时不了解该产品的具体情况。第19页/共49页能力特征高效低效客户导向（例：顾问）表现优秀的人以正面看待顾客，而且对顾客有期待。表现普通的人以负向敏感看待顾客。我知道他目前的情况很糟糕，但我相信他是一位坚强的人，他最后可以将任务整合起来。我们很不幸手中尽是一些残渣废物，我实在想不出他们还有什么可发挥的效益。分析思考（例：顾问）表现优秀的人具有高层次的概念思考：他们可以理解复杂的主题与模式。表现普通的人无法理解复杂的资料。我有大约40种短距离的图,经过观察——我把他们整合出5项团队要面对的主要问题。我们的调查资料有长达2米的文字、数百页之多的统计分析，我甚至一点都不懂，最后我们把它当垃圾一样丢进废纸桶。关键行为事件的实例(2)第20页/共49页I.II.III.IV.V.素质模型基本概念素质模型建立方法素质模型案例分析素质模型在人才管理上的应用基于素质模型的人才盘点目录第21页/共49页领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)核心/通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型用来区别不同职能的成功要素岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如研发工程师等）客户服务人力资源信息管理销售市场财务法律采购素质模型的分类企业素质辞典第22页/共49页公司文化与业务运作原则I管理人员个人应具备的素质和能力招聘人力资源战略薪酬发展执行企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人素质的要求愿景HR战略美国运通卡波音花旗银行通用惠普宝洁3M集团沃尔玛迪斯尼

•

客户导向1)

•

专业知识与技能1)

•

结果导向1)

•

沟通能力1)

•

团队合作能力1)

•

适应力

•

领导能力

•

灵活性

•

学习能力

•

变革管理能力

•

市场知识

•

创新能力客户服务,

稳定可靠,

主动市场领先,

先锋,

勇于接受挑战和冒风险,

产品质量,

诚信道德,

技术领先扩张,

创新,

独立和企业家精神,

成就感,

热情,

自信技术和创新,

利益集团和业务单位之间的平衡,

责任感,

诚实守信用技术,

认同员工并为其创造机会,

奉献与责任,

质量,

利润与成长,

市场导向优质产品,

持续的改善与提高,

诚实公正,

认同个人创新,

诚信,

主动性与个人成长进步,产品质量和稳定性,

解决问题让利客户,

把员工当作伙伴,

斗志旺盛,

承诺,热情,

保持精干,寻求更高目标注意细节持之以恒

创造,

梦想,

想象力,美国价值与享受生活核心竞争力（组织能力）组织内部和外部环境通常一个公司对管理人员所要求的素质和能力不超过3－6个;以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力。能力素质第23页/共49页战略规划的

能力–追求卓越

（基准比

较）–放眼未来–

理解事

情的前因

后果–预见性

执行能力–勇于承担

责任–驱动决策

进程–勤奋.

团队建设能

力–善于放权

和授权–激发热情

和说服他

人的能力–有追随者技术和方法

论–善于评估

知识–多渠道的

知识来源–勇于实践

变革管理能

力–善于从流

程角度看

待问题–处乱不惊–积极参与

变革

模范作用–勇气–明确的价

值观与信

仰–学习能力–机动性–勇于自我

批评企业家精神

和精力–抓住可见

的价值–客户导向–确定优先

主次能力–分清什么

是相关的

什么是不

相关的国际知名企业会，首先为公司的中高层管理人员建立起通用的素质模型公司高层管理人员素质模型第24页/共49页核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信沟通能力团队精神

专业知识和技能管理人员素质领导能力发展自我和他人管理变革

创新精神

解决问题与执行能力非管理人员素质客户导向主动性与跟进落实

节俭与成本意识销售人员专业素质市场洞察力

关系管理

承受压力通用素质专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型

＝

核心素质

＋

管理人员专业素质非管理人员素质模型

＝

核心素质

＋

非管理人员专业素质销售管理人员素质模型＝核心素质

＋

管理人员专业素质＋

销售人员专业素质普通销售人员素质模型＝核心素质＋

非管理人员专业素质＋

销售人员专业素质总经理视角组织敏感度

咨询能力人力资源人员

专业素质1）多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典第25页/共49页I.II.III.IV.V.素质模型基本概念素质模型建立方法素质模型案例分析素质模型在人才管理上的应用基于素质模型的人才盘点目录第26页/共49页

人才盘点•

360度反馈•

性格测试•

专家访谈•

组织评估•

明星团队•

人员继任人才吸纳•

校园招聘•

社会招聘人才挽留

•

全面回报

•

培训协议

•

延后奖金

发放

人才标准•

领导力素

质模型•

管理人员

通用素质

模型•

其他素质

模型

组织结构•

职位体系人才发展•

工作与发展

计划•

360度反馈•

跨业务轮换

•

体验式培训

•

定制课程

•

EMBA持续评估反馈素质模型(人才标准)是：企业人员培养平台的基础企业人员培养平台第27页/共49页管理人员素质要求吻合程度招聘过程中，将主要通过比较应聘候选人具备的素质与公司相关岗位素质要求来作出是否录用的决策

空缺职位招聘广告包括：-

岗位说明书-

管理人员素质模型录用或拒绝应聘人招聘甄选应聘者目前所具备的素质第28页/共49页依据基于素质模型的考核要素：对应聘候选人进行行为事件结构化面试

考核要素

尽职敬业

逻辑分析判断学习及专业能力

创造性执行

面试问题举例

•

请举一个例子说明你在有时间限制的情况下，如何完成困难的工作？

•

请举例说明，您曾经承诺某件事情，但情况发生变化使得您很难或无法完成，面对

这样的状况您采取了哪些措施，结果如何？

•

请举个例子来说明在处理一项复杂工作任务时，最能够表现您的逻辑分析判断能力的

事例？您在接到这项复杂工作任务的时候，是如何处理的？结果如何？–

请举例，您在很短时间内学到一个新的技能和知识，并把它成功应用到工作中，结果如何？–

请说明在工作中带给您最大收获的事例，您从中获得的最大体会是什么？–

请举个例子，当您在接到一个比较模糊的工作任务时，您是如何处理的？–

请说说您曾经在压力之下被迫迅速做出决定的事例。当时的情况怎样，您是如何处理

的？结果如何？您觉得可以如何改进？

第29页/共49页职业发展过程中，仅考虑工作业绩而忽视人员素质和发展潜力，很可能作出不适合的晋升决定晋升的条件员工的表现•

当素质能力要求增加管理技能和领导才能时，若只考虑员工的销售技能，而不考虑管理技能时，往往会出现优秀销售人员不适合管理职位要求的情况•

会出现对公司

有损失、个人被淘汰的情况岗位要求岗位销售技能晋升唯一的依据：销售业绩销售业绩好销售业绩好销售业绩好晋升晋升销售代表销售经理大区销售经理销售技能管理技能销售技能

管理技能领导才能第30页/共49页对个体员工的素质和素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求素质描述员工目前素质描述领导力团队合作1创新23456培训计划以素质模型为基础依据员工素质差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训计划123456√———√√第31页/共49页以素质为核心，进行相关培训课程开发第32页/共49页=素质模型与绩效的关系举例：能力素质驱动工作业绩强的能力素质带来高绩效客户服务

+超前创新+积极主动

+灵活机动

+

团队合作增加市场占有率强

弱中等第33页/共49页★企业文化是企业存在和发展的精神支柱，是企业发展的重要而持久的动力源泉★素质模型的建设，是对企业文化精髓要素的一次系统提炼，并以典型的关键行为进行最具体的表达，使企业文化这一无形的精神内涵有形化，找出了最能体现企业文化实质的行为标竿★通过这些有形的行为标竿系统的推广与应用，企业文化不断得到强化，其力量也得到了最有效的应用素质模型与企业文化第34页/共49页I.II.III.IV.V.素质模型基本概念素质模型建立方法素质模型案例分析素质模型在人才管理上的应用基于素质模型的人才盘点目录第35页/共49页360度评估反馈结构性行为面试

征求个人意见内部客户／供应

商评估反馈个人背景资料

下级评估反馈

岗位描述上级评估反馈个人自评是否胜任中高层岗位及发展潜力员工的优点

与不足职业路径／

职业等级员工工作调动／轮换／

晋升计划培训计划个人档案人员发展需求评估是指以素质模型为基础，通过对在岗人员过去行为的了解挖掘其优点与不足，可以作为公司进行人员配置和职业发展管理的重要手段素质评估方法—360反馈第36页/共49页1公开区2盲点3隐蔽区4未知区1公开区2盲点3隐蔽区反馈4未知区自己知道自己不知道他人知道他人不知道自己知道他人知道自己不知道他人不知道360度反馈机制是人员发展的重要手段反馈的作用第37页/共49页

对于个人•

更加全方位的、更准确地了解自己•

增强发展自我的意识•

提高个人学习能力

•

明确个人发展目标

•

缩小盲区

•

提高情商

对于公司•

评估结果容易被受评者接受•

有助于促进学习型组织的建设•

树立客户服务的意识•

强化组织文化•

有利于团队建设•

对大型组织，有利于高层了解更多

的人为何360度评估反馈受到欢迎根据Edwards&Ewen公司调查，财富评选的领先1000家公司大约有90%在采用360反馈这一工具。第38页/共49页360反馈，反映员工在具体工作中的行为表现，支撑绩效达成状态的基础，作为员工任职能力的一种评估；绩效考核，是对员工在岗位责任目标的结果的评价，是对业绩的关注。360反馈，用于人才的选拔时，需要同时关注候选人的业绩（绩效）达成水平；绩效考核，结果用于绩效奖金的兑现时，不用考虑员工的能力因素。360反馈与绩效考核的作用区别第39页/共49页360度评估反馈不是以绩效考核为导向，否则很难得到真实的反馈以能力发展为目标••••••不用作行政决策可与被评估人一起选择评估者调查问卷较长、较全面应与被评估人分享、分析评估结果反馈报告较有深度评估结果不作为绩效评估的一部分以绩效评估为目标••••••用作行政决策上级选择评估者调查问卷较短评估结果只有上级知道反馈报告比较简短评估结果作为绩效评估一部分两种导向的360评估反馈对比：第40页/共49页进行360度评估反馈时，应选取一定数额的评估人数，但不宜过多，否则增加评估成本而可靠性又没有明显提高可靠性

10.90.80.70.60.50.40.30.20.1

0024681012141618评估人数8－10位评估人为最佳第41页/共49页360度评估反馈过程中，要制定统一的评分标准，以确保评估人用相同的标准去衡量被评估人的行为－

没有表现此项行为能力(有时与描述行为相悖)－

偶尔表现该项行为能力(了解该项能力，知道如何运用但未能经常表现)－

经常表现此项行为能力(通常情况下)123－

持续表现此项行为能力(通常情况下)，始终能突出表现此项行为能力－

成为大家的楷模(即使在很复杂特殊的情况下也能表现)－没有数据或事实支持，无法判断

(此项将不计入平均分计算）

4

5无法评估评分标准第42页/共49页通过360度评估反馈，可初步找出被评估人的主要优点与改善点举例第43页/共49页结构性行为面试是指由咨询人员按照通用素质模型的基本素质和要求来询问、收集被评人以往工作经验及工作方式、取得的成就及职业志向等方面的信息，为全面评估其素质提供必要的数据––行为面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测行为面试侧重于收集、了解被评估人员过去经验、事例，并对此加以分析评价。如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能你很可能在未来的工作中发挥领导力第44页/共49页姓名