创业营一期1新四期3.28日笔记

中欧创业营四期3.28一、内容纲要1、式创2、小公司如何战胜大3、工商管理的4、从工业思维到互联网思维二、主讲人：教授三、地点：中欧三教105四、建议预读书籍：《创新者的窘境》、《基业长青》、《乔布斯《奇点》、《三体》备注：全文系我个人回忆记录，不代表的原话，文责自负-PARTI引言任何一系凡是自洽的，必是不完全的—比如托勒密的地心说。哥白尼的日心说，找到了地心说的BUG图—所以今天很重要的是罗胖讲的一句“系统之内为，系统之外为见识。见识比重要。工商业时代的科学管理，在EMBA是真理。我们今天在中欧讲创新者的窘境，就是原有体系的BUG。我们教的就是找BUG，我们也希望能够区分见识和尝试。打几个比方，我的意思是：a\从台式机到PC机是打补丁，从PC机到智能是换；那么，今天商业竞争的主流到底是打补丁还是换操作系统？这是我们希望探讨的问题，我们希望教大家换系统。工业时代（）的划时代著作是密的《》。互联今天的两大：式创新是工具，互联网思维是本质。上面的这些是开场-PARTII关于性创新（概念辨析过去我们一讲式创新，好像就等于技术创新（tech—drivenInnovation）.世界上搞技术创新最厉害的是，基本上一波接着一科学等，就一直走在技术的前列图—我觉得很厉害。看到这么多的技术创新我们可能会有疑，那就是基于技术的创新是否有边界？又因为有先进技术的往往是大公司，这个问题基本可以转换为：大公司是否有边界？EXEX：【计算机STEP1：大型计算机市场的风骚大哥1950年代大型计算机的霸主是IBM，很昂贵。市场形势是IBM占据了将近60%的市场，90%的利润，当时市场格局号称公主和七个小矮人（IBM是公主哟）。竞争对手们想干掉IBM，比如RCA、通用、AT&T投入了很多资源，无法取胜。1970年RCA花了2.5亿来和IBM 功。”—XXX语这几乎是大公司的自洽体系的范STEP2DEC成功干掉大型计算机的市场后来被小型计算机市场取小型计算机的霸主是DEC，后来成为世界第二大计算机公司，小型计算机很便宜，取代了那么问题来了：IBM是否有技术和资源来搞小型计算机？答案显然是有的。但是为啥他（IBM）不干？这个就是创新者的窘境啊欧STEP3：竞争不停：苹果干掉1986 锡为DEC写了一本书《追求卓越》DEC飞速发展Blabla。牛啊！当时DEC市值76亿美金（相当于今天的千亿）。结果很快DEC挂了。无论公司多牛，千万不要让因为小型计算机后是个人计算机的兴起。苹果出现了。小型计算机的王者就是APPE！那么问题有来了：DEC有技术、有资源进入台式机吗？我都这么问了，显然答案是有啊。实际上它试图进入了四次，四次失败。STEP4：联想走来台式机后是便携电脑的兴起，比如戴尔等。今天最大的PC是联这次很遗憾，联想可能没机会干掉苹果了。因为PC时代过去了，移动设备的春天来了，世界的出货量已经超过了PC。（还能不能2、 式创新的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业—克里斯坦森《创新者的窘 innovation（式创新问大家一个问题，突破性技术创新和性创新是一回事吗？教授：都进坑了，不是大公司的技术都很牛啊，突破性技术往往也是他们搞的啊。但是他们性新吗？的有啊。果有领先技吗？木啊，但是他是性创新哇。所以，无论是渐进性技术还是突破性技术都是持续性创突破性技术创新不等于式创新我再啰嗦一句，就基于技术的创新=持续性技术创新+突破式技术创新（改善原有产品性能，技术进步一定会超过市场需求）破坏性创新=基于产品和市场的所谓持续性的技术进步，就是每天进步一点点。那个著名的鸡汤就1.01的365次方=37.8（持续性技术进步的神奇之处，每天进步365天后你就会收获好几个亿啊）（OR摩尔定律：微处理器的性能一般的表现就是会把不成熟技术卖给新兴的小市图—的硬盘行业行业的硬盘行业行业1976–1995技术性创新出现了111次，破坏性创新只出现了5次。所以结论是，我们绝大多数时间都在进行持续性技术创新。越来越小的硬盘干掉了之前生产大硬盘的公司，因为大公司反复不重视那么，问题来了：为啥大公司老是没法子搞破坏式创新？1、更好的冲动。大公司老是有一种想让现有的技术更强的冲动（但是总有一天技术进步的会带来性能过度，超过了消费者的需求），比我的问题：性能过度和做极致有什么不一样？？消费者也不知道自2、财务压力。大公司的决策者需要保持公司增长率，只好从成熟市场里赚钱，从而没有办法进入新兴的、利润低的市场。这就叫“回不去的”结论：技术不是事儿，大公司不缺技术，却式创新思维啊！-PARTIII小公司如何打败大教授用自己鲜红的经历来讲这一部分首先告诉大家一组数VC可以接纳的创业平均成功率而67%的小公司会去第一象限，33%的小公司才会进入第四象*解释：（象限的概念面提出过了所谓“第一象限”：就是小公司直接在成熟市场和大公司竞争；酷六（是前酷六创始人）就是是第一象限的牺牲品多，钱多。而酷六就比较尴尬了，只融资了2400万，没钱没器。那时候了一套理论来支撑自己的信心哥是“underdog”。这是MBA案例中有一种企业，就是说最后成功的不是那种一开始风风光光的，而是一开始低调的没希望的最屎的lala……“与其更好，不如不同。当然，大公司不是没有问题。大公司产品的问题通常是“繁1、他们的技术越来越2、他们的客户越来越小公司唯一的制胜之道就是：“简”，你要是学着大公司“繁”，那你小公司在第四象限以“简”的形式大公司，就是取胜之道。这其所以我说哇，不谈产品和成本结构的互联网思维都是伪当我们的商业宇宙从11被降到1，那还剩下什么？产品！离开产品谈情怀，好比太监谈！而这种产品 式创新，往往 的市场开始小钢厂的产品成本结构和大钢厂不一样，产品的成本结构较低，逐步往大的大钢厂已 了 失败以后的呵EXEX：360的、ARM、AMD 霸主，Windows只都能在的X86做后来 的AMD看不下去了，跑出 （没上过课啊）结果显然是失败了。ARM就聪明多了。ARM专做移动设备 年，他不做PC的（IN的出场）。移动设备和PC的是有重大区别的：前者看重能耗小，后者看重CPU性能。 最重要的是待机时间长啊，那当然就是能耗小的ARM 结果大家肯定都猜到了。IN 了。2013年，IN收入63%来自于PC，可是PC市场已经在2013年下降10%。移动市场增长迅速的同时，IN的份额几乎为零。这样的悲剧真是太多 连续领先14年，在智能 时代被卖了……当初从360更好的金山卫士，主攻金山毒霸。因为对手360卫士太强了。 “砸锅卖铁做毒霸“不”网购敢赔“啥都注意和360的差异化，比如猎豹浏览器和360追赶360全做移动，中国国内移动还是做不过360跑 去了一些搞笑 段“非主流才是未---我最后啰嗦一下，破坏性创新大概相当于：边缘市场+低利润+高风险+早期产品不完善而且我讲，“持续性技术的精神是进步论，破坏性创新的精神是保守论”我是下午场的分【下午场节奏显然比上午要快有一本书给大家推荐一下，叫做《奇点》。这里面最重要的一个东西就是“指数思维”，就是一个东西在开始时成长的很慢，但是例如，人类文明过去2000年的成就=20世纪100年的成就=201414年的成就=2014年之后7年的成就（就是技术发展越来越快啊还是我的老师王东岳讲1、从低级到高级会单向加速度加速2、越低级越稳定，越高级越这是一幅怎样的图景呢03年—13，被挤出强企业的 家。曾经有一本书IBM惠普索尼摩托罗拉，这些都挂掉了。今天，高科技企业的平均有7.6年，而中国的平均只有3.3年一言以蔽之，我们的生存环境越来越了。面对这样的环境，我们有三种生存方式：1、耕耘传统—低2、搞先进科技—3、搞高低混搭—我个人推荐第三种方比如，的东西在低维的应用有：华 这里说到小米了，小米就是典型的降维小米的降维，把互联网的价值网络挪到这样的一个传统行360的降维，把互联网的价值网络移动到了软件行业的降维，把互联网的价值网络移动到了功能UBER把基于关系型的商业模式移动到了事物型的传统打车商业模式“即将消灭你的人，迄今还没有出现在你的敌人上—-PARTIV工商管理的现在，我要从从企业对企业 升华到时代对时代 顾客至上……这些词不好吗？好，可就是这些词让我们进入了窘例如14英寸硬盘制造商为什么没有推出8英寸硬盘？因为他们的客户不需要8英寸硬盘，结果他们挂了。为什么大型计算机制造商（IBM）没有推出小型计算机？因为他们的客户不需要，结果他们挂了。为什么8英寸硬盘制造商错过了5.25英寸硬盘的机会？因为他们的客户不需要，结果他们挂了。为什么DEC没有推出台式因为他们的客户不需要，结果他们挂而且发现了没有，有一个诡异的价值网之谜啊，就是不仅仅是一的客户也会今天的竞争，与其说是和竞争对手竞争，毋宁说是价值网络的竞争。“顾客完全满意”有的时候是一个大陷不是客户决定了我们往哪里走，而是客户背后的价值网决定了我们往有的时候我们过于看重敌人，以至于人亦步亦趋。例如：搜狐和浪，当的门户时，搜狐着新，新浪着搜狐结果天门户和BAT的市值完全不一样，拍马屁都赶不国美和苏宁之间的恶斗，只会加速他们的共同没落移动和之间的恶斗，只会加速他们的共同没落（是企业犯的原因有五个）。我这里只讲一点，就是财务的盲区。企业是关于收入和利润的游戏？可能但是，上市公司的回报却在于而不是分红。不对，企业时关于预期的增长速度的游戏。势头。一旦企业达到失速点，只有4%的企业能够重启增长引擎。“增长魔”使得大公司无法进入小市场。而破坏性创新刚出来的时候都是小市场。例如，一个年收入4000万的企业，只要增加800万收入就可以实现20%的增长。但一个年收入40亿的企业，则需要增加8亿的收入才能够获得20%的增长。大企业不会关注800万增长小市场，但是小市场有一天会突然指数级增长，直到大企业再也无法加入。比如，大型汽车厂商们在2013年只销售了4万辆不到的电动车，不到这个行业的2%。即便特斯拉MODELS积压了很多订单，但是大型汽车公司根本不在乎。因为企业增长的逻辑只有下面三个要内部：来自于在一般的公司里面，都是销售部重于产品部，这是游戏规则使所以联想的“机海战术”是销售导向的必然结果。这样的战术意味着这个公司产品就没有救了，因为他们对产品没有信心，就要生产很多型号来赌概率。 运营设备这个行业规模十年都是12002014年 发送量下降42%；2014年Q3中移动自上市以来首次出现利润下降。（这说明依赖运营商的 的运营商业务也靠不住啊）虽然 2014年主营业务（运营商）增长了15%，这只是因为4G业务兴。是期看设备能救中动所以 的途际上不哪去但它是不不望着营业来钱。 那么如何跳出公司自身的局公司创始人最容易陷入“合理性遮蔽盲区”。《创囧》里面还提“中层经理决策论”，就是中层经理作为执行层决定了公司的方向，他们的职位决定了他们规避风险，力求稳妥，所以会职业化管理会把公司带入1象限。只有创业式管理才会把公司带入Q4象限。“管理数量，做强比做大更重要，内部比外部“CEO应该更注重内部的事好未来的实“用“下学校。小班授课，家长坐后面，不满意随时管理”，公司自上而下写周报，开“凡夫畏果 畏因So，企业如何跳出窘境？有两1、打补丁，用独立小型机构，应对新兴市场2、换系统，换打补丁的方法：1、自我：企业必须自我【亚马逊的例子】开发kindle，干掉自己卖纸质书的生意。成功者很少（仅有苹果、IBM），的本性难移：根据统计，75%的组织以失败告终大公司比戒毒还难，40%意识是自动化的“即便自宫，未必成功—2、设置独立机构。做不到自我，至少用独立的小型机构应对新兴市场。IBM的个人电脑业务成功的原因是在远离纽约总部的佛罗里达设立了一个独立机构。“管理一个产值为5万的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿的第20年要难”——XXXEXEX李学凌放弃多玩去做李学凌放弃多玩去做YY。果断放弃了不死不活的多玩，把YY3、自相残杀：企业内部自相残杀也不失为一条路子。了EX：OPPO和1999年初，步步高拆分成通讯业务，驾驭电子和视听业务，三家公互不股互竞，非激，都在四城，是一OPPO和VIVO虽然都从步步高分出来，但是这两家基本没有关系。结果13年分别获得净利润20亿和26亿。EX：腾讯的内部赛为什么错过移动IM的风口？为什么新浪还是没有转社交？新浪曾说“我们保证了PC和移动端的一致性实际上移动端的体验不为什么在移动IM的发展中，老牌服务商都掉队MSNTALK为什么腾讯抓住 因为腾讯比上面的都聪明，他就是内部的竞争对手是QQ。当初QQ是主要的营收来源，且运营商不欢迎，PC端的QQ做移动端也很难。当时负责QQ的副阻挠的发展，因为他受制于运营商。 的最大对手来自于内部。在广州，当时是腾讯的边缘 赶超手Q。担任事业群。现在， 占据了流量的50%。 如果不出现在腾讯，对腾讯将是灭顶之灾，我们根本顶不住—马化EX：苏宁“大象插翅膀”（失败当初，有着1700家店的苏宁宣布全面转向互联网“苏宁易购1、团队：从独立到合并（最开始苏宁易购是独立公司，13年回到了2、价格：从独立到统一（线上打了线下，线下不高兴，线上线下同价策略）4、文化：回归总部 必须穿西装5、人才：全面依赖老臣。张近东虽然说真正的敌人是我们自己。对 苏宁就是不断做加法，结果无法消 2014年业务暴增。可是，组织架构上，居然只是的一个业务部，不是独立部门，由担任。是TOCTOB的模式完全不一就是在这样的情况下，的2014年消费者业务（卖）居然做到了726亿，全世界第三。余承东团队在这样的组织架构下完成了从2B到2C的可是很快，2015年，荣耀辞职的“员工虚拟持股计划”、“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”从长远上看也留不住人。这样一定是会出问题的。我觉得好景不长这已经有端倪：2014年小米出货量是的81%，13年只是36%。小米的销售收入13年是的60%，14年是的的艰苦奋斗文化背景下，是不可能产生独立的事业群（就是不能单独搞出来挣钱，这样其它奋斗的部门会有意见的）。、投资收购投资收购也是一种企业脱困的方可是没有PARTVEXEX：谷彻“利润至上”的观的主营业务 ，占据了收入的90%。可员工务只占全公司7%。也就是公司7%的人在赚钱，93%索产品。这在过去的公司是难 EX：特斯拉&小这两家公司都是“0库存样的费”，和传统企业完全不第一个霸主是摩托罗拉，结果125卖掉，因为后起的NOKIA，固守1G1998年NOKIA开始连续14年成为全 可是，NOKIA吸取了摩托罗拉的教训吗1996年NOKIA率先发布智 塞 的操作系统占70%的市场份额。所以NOKIA是智 新一代的开山怪啊率先