国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩管理的理论与践及其国内绩效管的现状点击」作者：[2008-12-13]一、国内外企绩效管现状（一国外效理的理论与践目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个发展较早的关键绩指标PerformanceIndicator,KPI)，二是二十世纪九年代初产生被广泛应的衡分卡。键效指标法Indicators，KPI将织的战略目标经层具体的操作性的战术目，通过各指标的达成促成组目标的成键业绩指标法的精髓者说对效管理的最贡献在于其出业必须企的略钩其“关的含是指企业在某一特定段战上要决主要题平计卡TheBalance，BSC），也称合计卡把织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标为行战略和监控工具，时是一种理法和有的通工具BSC的架体包含个维(或四指标类别)，即财务、客户、内部流程、学和长这方不具有很强的作性和指导意时又过这四方面层的在关的表阐明该体的层含学习成长决企长期命力问题提高企业内部战略管理的素质与能的基业过管理能力提高客提供更高的值客户的意导致业好的财务效。国外绩效理研究开始较已经形成了比较完善的理论体系企业中也得到了广泛推广和践同家和地区的由于管理化影响较现绩效理的实践上自然也有一些差异地的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评和管于资质的估近来在美家起的新的估式仅于企的员配在也更广泛的应用于绩效考核于美国强管理以人为认组是由体构成，基于此将效纳为以下八方面：具体工作任务熟程度；非具工任熟程；面头流务能；表出的力保证工作律促进他人团队效督理或导管或行管理而Compoll提的这个绩效框架依赖于下三个：陈性知识；程序性知识和技能；动机。在欧美家是美国作为社和织的个的绩效个体为行，强调人效同，发为目，员提职发的机。前很欧美国都提“教练的念于有越来越多的织担心绩效考核的运可能会成员工关系紧所以在绩效核的方绩考核结应上现了多议。在Markle和GaroldL的《绩考的止提出了效核的果该停止与员薪酬钩组织的效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。比之本业整文更加重团精和队量日本效管理的观念要有下个面其，限的委让主主管应员工实际动机，以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其参沟通认要使员工心情愿接受主管的命令须让他参与到计划的定中并表见使他觉得自己的经验意见和知识受到了重视增加完成的任感工得沟是向的包括给予员工工作的点指导并听取员的意见和建其信工主他任管与员工间不有隔阂员工有见、困难都敢向主管反映，主管人应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在受主管任分配或作示时都产我在做值得做的重要的工为了满成务，我要下功夫认真去”想，管明地示作目标并鼓动员的工作愿而员工则要利用团的力量同努力完成业务目标个了己目标也是队目而力作相信己充中长（二国绩理状国内已有很多学和咨询公司在研绩效管且不专和询司也为业供效管理设的咨询服务总体上看国内绩效理理论绝大多数都是沿用的西绩效管理理论对KPI、BSC度核等核方和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创却少之少西方绩效考核理论和中国文化与人文实际结起来的理论或索更加见华和潘勤对技能工资制与效工制进行了研究分析为国有企在选择工资制度时应从实际情况出并综合考虑内外部多种因素的作用和影响这两工制加以合运用[张鼎昆对人类绩效技术进了专研究之认人绩效技术的主要理基础系统论行为学知学神科学和人资管据提出应当运用系的观点行效理[绍镰、骆品亮分成制与相对效评价机制其效率进行了研究，提出了一对代理人绩效的评价机制[孙秋红张素对层次在多维动态考评中应用作了研究4]张春云勘绍360业管在企中的际应[5]雷鸣对业中销售人员考核内容和指标做探讨。[6]就企实践言着竞剧外部环境的剧烈化很多本企业已经意识到管的要。加管提高业绩，有些业经立自的效评系员工和企的绩也了一定的改但总来看运转的管系多大只目标薪酬钩与晋升和员工发展脱节员工职业生涯发展更无从谈不企业在尝试建绩效考评体系但是由于缺乏经验系统的知识，知从何处着。二、大型企业绩管理存在的问题原因分析谈绩效管理，大多企业管理者的态恐怕是既爱又:一面它确一非有的管理工具，他们工作来许便:另方面它又让他经历太的苦无奈，常被核中种头烂额。者在业调查时发现了样现:在与公司管理员讨绩管时几乎都说“虽然我们做了绩效但得作，知该如何进鉴此我们就首先看一企业效理中在的类普现。现象:考核者和考核者的抵触在里有种较型观点:一种认考核没有用，持这种观点的既部门理员又有部门工他们认考对们工和业展没任好尤其在业务部门一些业务部门的管人员认为考核应是人力资源部门的事与自没有任何关系而且己月底的工作本身已经很忙了力源却求填那么的核评表影自的作效:第种点认考核公平要现的考核指标和准能真的映己的作绩要考者有依事对考者出观的价现象:“皮象我们两层思解释这一现一层思是指公司的个部门绩效核结果都很好公司整体整体业绩并不之会是因为部门在制定绩效指标时只本部的想法只内看关心的是今年应完成哪几项指标而向关整经营绩第二层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致这问题的现主是为制定员工绩指时对具体的岗位所承担的业务目标和工责任进行深的分析，而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性现三:流于形式象所谓流于形式指是管理者和员工绩效考都没有真重视起来考好考坏都无所谓因为核员自身利益有大响此考核各管理者员而言没很触动所以理人员对考核不认真，凭感觉打分了事而员工对考并不看重，分分都不意考也起到动作。种象国企尤普遍那么，导致上述问题原因究竟是么笔者分析许多的施案例在比较内国外企业的效管理情况后发现多数国内企业的管理状系的实施效管理解决方案，也必能彻底地解决企业绩效不佳的问题管理学的系统论告诉们织不能孤地存理如果不考虑境要素就能好地发其功能一般量间接地响组织和组织功的时候殊因素会对组织生直接影市场竞的强术发展及社经济政治因素会迫组织管理在决策或采取行动时采用系统的观点组依赖其存在的环境来决定各种投入安出这使组织与其存在环境相互影响和用系统理论也强这样的点织中某一部分的变化同时影响组织中的其部分管理者在做何决策时都要认识到这种相互依赖性系观点组织企业但不会消除企业的各本职且它还使个系和有部的系网络看更楚些本管职能围绕系统及其目标发挥作用。所以绩效管理也仅仅是人力资源理的问题涉及企业各级管理者工绩效理认识和业的战略方向经营企业文化、业务流和绩效理技术等多面。举例来说了，如果企业的业务流不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要那我们的绩效管理体系的设计结果都是建立在错误的基础上管理的结果可能使员更积极地完成合理的任务总体而言上问的原可归为以下三方一是定位问题，即对绩管理的认识存偏差二境即没有营造一个合推行绩效管理的业内部环境三技问题，即没有很地掌握运现代绩管的必要术就者调查的情况看问很但两个问题更容易为企业所忽视国企业对绩效管理的认识严重不足些几有战业流程全预管理概念还有一些业企业化绩效管理的行设了形的障碍我想也正是一些咨询公司设计的绩效管理方案实施效果不佳的最主要的原因他片面追求理方案技术上