组织结构变革研究

第章组织结构变革研究集团管控模式的设计和调整必然会带来组织结构的变革，组织结构精品文档放心下载变革成为集团管控模式的设计和调整能否成功的关键因素。因此我们有感谢阅读必要首先阐述一下和组织结构变革相关的内容。集团管控组织变革总体解决模型1．对国有企业组织结构变迁的研究和认识仁达方略多年来始终致力于国有企业的管理实践研究，国有企业在感谢阅读现行组织结构方面还存在部分问题，主要表现如图2-1所示。精品文档放心下载和现代企业组织的运行模式不符组织不能成为战略的有效载体公司法人治理结构不健全部门设置分散，职能交叉组织效率低下人力资源配置不合理集团总部、子公司职责分工不清事务性工作多，机关服务职能不健全图2-1国有企业组织体系存在的问题（1）和现代企业组织的运行模式不符现代组织运行模式要求建立相应的现代企业制度，而我国大多数国谢谢阅读有企业基本上还是沿袭计划经济时代的体制，组织结构设置不合理，不谢谢阅读符合现代企业组织运行模式的要求。（2）组织不能成为战略的有效载体战略决定结构，结构传承战略。这是组织运行的基本规律。而我国精品文档放心下载的国有企业的组织结构设置基本上和战略相分离，还谈不上和战略相匹感谢阅读24第1篇集团公司管理与变革配，更谈不上成为战略的有效载体。（3）公司法人治理结构不健全我国的许多国有企业还没有进行股份制改造，基本上还在沿用国有精品文档放心下载独资企业的形势，缺少有效的法人治理结构。（4）部门设置分散，职能交叉部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低，这是我国国有企业感谢阅读的一个通病，不用多讲。（5）人力资源配置不合理和人浮于事形成鲜明对比的是，我国的国有企业缺少高级人才，由感谢阅读于没有相应的人才，因此对资本经营、战略研究知之甚少，部门设置也感谢阅读较为薄弱。（6）集团总部、子公司职责分工不清在宏观层面上，我国的国有企业集团总部、子公司职责分工不清也感谢阅读是一个普遍问题，许多国有企业的集团总部也在从事具体的经营活动，谢谢阅读而管理职能缺失。（7）事务性工作多，机关服务职能不健全人浮于事并没有给我国国有企业带来高效率，而是造成集团控制、精品文档放心下载协调、服务职能的不健全。2．组织与机制变革总体解决模型基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁精品文档放心下载达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、精品文档放心下载人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也精品文档放心下载是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。长期以来存在着这样一种流行的观点：大型多元化集团的模式会降感谢阅读25集团管控低整体股东价值。实践中，对多元化集团的一些研究也表明，由于缺乏精品文档放心下载清晰的集团组织模式与功能定位，很多集团总部的存在降低了其应有的精品文档放心下载巨大价值。26第1篇集团公司管理与变革战略企业文化结构流程责任权限人力资源管理图2-2组织和机制变革总模型（资料来源：仁达方略数据库）谢谢阅读其实这是一种误解，因为集团（及总部）完全可以通过支持下属各精品文档放心下载业务单元来增加价值。为了增加整体价值，集团应能保证下属业务单元精品文档放心下载的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加，并有较大的提高。因精品文档放心下载此，国内外很多知名的集团企业正对集团整体进行有目的的组织模式设精品文档放心下载计，来保证实施明确的整体战略，从而创造极其明显的股东价值。精品文档放心下载根据仁达方略组织与机制变革总体解决模型，大型企业成功的关键精品文档放心下载因素主要取决于以下3个。如表2-1所示。表2-1大型企业成功的关键因素因素含义成功的战略战略为企业指明了前进的方向和有效的实施策略谢谢阅读有效的营运营运是实现战略具体行动高效的组织高效的组织是战略和营运的有效保证27集团管控在以上3个关键的因素中，高效的组织起着最为重要的作用。据统谢谢阅读计3/4的集团企业战略失败是由于组织没有能力实施。如图2-3所示。精品文档放心下载3/4的集团企业战略失败是大型集团企业关键成功因素由于组织没有能力实施其他成功的战略缺乏清晰的战略8%17%40%组织结构与战略要有效的营运高效的组织缺乏组织35%求不匹配变革的能力图2-3大型企业成功的关键因素（资料来源：仁达方略数据库）谢谢阅读因此，大型集团企业必须通过有目的的组织模式设计来保证实施明谢谢阅读确的发展战略，从而创造显著的管理价值和卓越业绩。在这里需要指出的是，高效的组织的实现，除了要有有效的结构、谢谢阅读流程和权责体系等，还要有优秀企业文化的保障。这也是在集团管控和感谢阅读组织变革过程中不可忽视的一个问题，许多企业的组织效率低下的原因感谢阅读就是由于变革不能与企业文化相匹配。我们认为，大型企业集团必须建谢谢阅读立企业文化生态。只有形成完整的企业文化生态，大型企业集团才能建谢谢阅读立起完善的管控体系。企业文化作为一种现代化的管理手段越来越受到重视。尤其对一些谢谢阅读大型的企业集团，企业管理链的过长，导致了企业集团难以把有效的管感谢阅读理延伸到基层中去，这就需要通过企业文化建设来加强管理的有效性。精品文档放心下载然而，在集团范围内的企业文化建设实践上，现在出现了一种误区，即精品文档放心下载总公司想在集团范围内建设一种大一统的企业文化；但是，集团内不同感谢阅读28第1篇集团公司管理与变革产业、不同地域的分公司或子公司，如果采取过于统一的企业文化理念，

就容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。感谢阅读福特汽车公司是一个典型的例子。亨利·福特是一位才华横溢的发

明家，但是在开创汽车业辉煌历史的背后，亨利·福特却有一个固执的

个性，使他总是为权力而殚精竭虑，并拒绝承认他人的权威，也不接受

别人的看法。随着公司的发展，在福特汽车公司的非正式文化中，亨

利·福特的权威模式被制度化了。渐渐地，独立的经理们都走了，而在

他身边全都是些阿谀奉承的人。这种内部文化极其不利于公司在面对外

部压力时进行顺利的调整。尽管20世纪20年代中期，迅速减少的市场

份额已经敲响了警钟，福特汽车公司最终还是未能预见到汽车市场的一

次重大转变。他仍死死地抱住T型车不放，即使消费者的需求已经转向

了追求款式上的变化、封闭的车身设计和型号的级别化。而通用汽车却

做到了这一切。福特汽车公司的简短历史说明了过于统一、僵化的公司

文化给公司发展造成的不良后果。感谢阅读其实，在大型多元化集团内部建立高度统一的文化在理论上也是不

现实的，各子公司或分公司往往会涉及不同的产业、不同的地域。如新

希望集团主要从事饲料、乳业及其他食品业、金融与投资业、房地产开

发、基础化工、现代商贸与物流等业务。其核心价值观：首先是顺潮流

而动的发展观；第二是以实业报国的经营观；第三是讲义利兼顾的形象

观；第四是树成本意识的管理观；第五是创百年老店的企业观。但是，

扩展到不同的子公司里，由于产业类型的差别、地域的差别和领导者价

值观倾向的不同，在一套核心价值观之下，各个公司的使命和愿景可以

是不同的，基本价值观与附属价值观可以是不同的，不同区域的子公司

的具体经营理念也可以是不同的。比如人才理念，上海分公司的人才理

念与东北分公司或西北分公司的人才理念是不同的，因为各地区在社会感谢阅读29集团管控文化、社会环境以及人才结构和人才供求状况等方面存在诸多差异。这谢谢阅读就需要多元化集团企业构建企业文化生态，在融合中又不失个性，形成精品文档放心下载一种有利于集团整体发展的企业文化。3．组织结构变革的影响组织结构设计不仅仅是结构本身，作为大型集团企业组织模型的一谢谢阅读个承前启后的核心环节，其调整和变革将直接影响其他领域，具体的影谢谢阅读响如图2-4所示。岗位设计

功能定位定义各层级的职责，功能的界定与合理划分

工作任务和汇报关系功能界定岗位使命和目标承担的责任不同层面中合理的划分功能定位岗位设计技能要求培育和建立方式组织内外的工作关系领导手段业绩评估

领导手段业绩评估领导的方法和工具整合机制特定部门，特定员工总的方针政策或者某个工作团体的合理授权工作表现的跟踪和评估整合机制过程评估部门评估

关键领导岗位的任命感谢阅读业绩考核奖励/激励使企业整体协调运作资源的分配内部沟通程序支持资源/技能共享跨部门工作团队图2-4组织结构变革的影响（1）功能定位组织变革对集团功能定位的影响主要涉及集团总部及下属分支机感谢阅读构功能的界定与合理划分。集团的功能定位一般考虑以下几个方面。如谢谢阅读30第1篇集团公司管理与变革表2-2所示。表2-2集团功能定位考虑的因素因素含义功能界定对集团各组成部分的功能进行界定层次划分划分集团组织模式的管理层次培育方式培育集团各层次的目标功能（2）岗位设计岗位设计主要是指对各层级的职责、工作任务和汇报关系的定义。精品文档放心下载组织变革必然会带来岗位设计的变化。岗位设计一般包括以下几个方面谢谢阅读的内容如表2-3所示。表2-3岗位设计考虑的因素因素含义岗位使命确定各岗位的工作使命和目标岗位职责确定各岗位的具体职责技能要求确定各岗位对工作人员的技能要求内外关系确定各岗位和内部、外部的各种关系31集团管控（3）领导手段不同的组织结构对领导水平的要求是不同的，例如，财务控制型的精品文档放心下载管理模式只关心下属公司的财务状况，对集团的总体领导能力要求较感谢阅读低；而运营控制型的管理模式对集团下属机构的方方面面都要进行管精品文档放心下载理，因此对集团的领导能力要求就相对较高。因此，组织变革必然要求谢谢阅读管理手段也随之变化。领导手段一般有以下几种，如表2-4所示。感谢阅读表2-4常用的领导手段手段含义确定方针实现对组织的宏观领导合理授权利用合适的人选达到绩效目标岗位任命通过关键岗位任命达到对相关部门的领导意图资源分配规定业务发展的侧重点权限界定实现对下属部门的直接领导（4）工作表现评估工作表现评估主要是指对特定部门，特定员工或者某个工作团体精品文档放心下载的工作表现的跟踪和评估。组织发生变革后，工作表现评估的方式可谢谢阅读能也要相应地改变。工作表的评估方式一般有以下几种。如表2-5所谢谢阅读示。32第1篇集团公司管理与变革表2-5工作表现评估方式方式含义过程评估对相关人员的工作过程进行监督和评价部门评估对整个部门的表现进行整体评估业绩考核对员工的工作业绩进行定期考核奖励/激励对员工的工作表现进行相应的奖励或激励（5）整合机制整合机制是指使企业整体协调运作。组织变革要想顺利地进行，必精品文档放心下载须要有强大的整合机制作支持。否则，组织变革很难取得成功。大多数精品文档放心下载组织变革的失败原因就是缺乏有效的整合机制。整合机制一般包括以下感谢阅读几方面的内容。如表2-6所示。表2-6整合机制涉及的因素分析因素含义内部沟通程序内部沟通程序有利于公司内部部门之间员工之间的交流和协调支持资源/技能共享充分利用公司所拥有的资源和技能跨部门工作团队实现部门之间的协调一致，充分发挥团队优势感谢阅读人力资源管理系统支持为公司的整合机制提供人力资源保证精品文档放心下载33集团管控组织结构变革的实施1．消除组织变革的阻力（1）变革阻力的主要表现形式由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，谢谢阅读必须能够及时地发现它们。变革阻力的主要表现形式如图2-5所示。感谢阅读强烈的反抗缺乏参“立体声式”与/变化的回答变革阻力的永久性不愿意主要表现形式的合同承担责任过分拘泥于不愿意正视细支末节对改革小组

的压力过重主要矛盾图2-5组织变革实施的阻力研究表明，组织成员抵制变革。这也是组织变革实施困难的一个重谢谢阅读要原因，有时候组织成员甚至会对变革产生强烈的反抗或者一致地反感谢阅读抗。其实，出现这些阻力也不难理解，因为组织变革必然会带来利益的精品文档放心下载调整，许多成员的利益将会在变革中受到侵害，因此，他们表现为不愿谢谢阅读34第1篇集团公司管理与变革意承担责任，对改革小组施加压力，等等。（2）克服阻力的成功因素在进行组织变革的过程中，我们必须识别和消除这些阻力。在识别谢谢阅读和消除这些阻力的过程中，有以下4个成功的要素可以利用。如图2-6谢谢阅读所示。在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策克服阻力的成功要素树立推进改革的典在流程变革过程的各范，并提出准确具体的个阶段都具备必要的资要求源图2-6克服阻力的成功因素在进行组织变革的过程中有号召力的领导和优秀的改革小组是至精品文档放心下载关重要的，他们将直接关系到变革的成败。另外，必要的资源和成功的谢谢阅读典范也是变革成功的重要因素，如果缺少资源，变革势必受阻，而树立感谢阅读起成功的典范有利于引导其他成员或部门接收和响应变革。关于有号召精品文档放心下载力的领导和优秀的改革小组的因素我们在下文中还将进一步论述。感谢阅读35集团管控2．组织变革实施的3个阶段一般来说，组织变革可分为解冻、变革、巩固3个阶段。在这3个感谢阅读阶段的实施过程中，组织和人员都会有相应的变化，具体如图2-7所示。感谢阅读解冻变革巩固决定实施变革来自组织内部的阻力创立新的愿景没有实现承诺的目标和不恰当的变革资源的调整组织功能弱化制度化结束—缺乏信任重新整合新的开始振兴—没有认同感—没有方向无法整合图2-7组织变革实施的3个阶段在这3个阶段中，组织变化可能会成功，也可能会失败，关键是变谢谢阅读革阶段能否成功。（1）解冻阶段在解冻阶段，组织决定实施变革，这时势必会遇到我们前面所说的感谢阅读各种阻力，组织成员可能没有认同感、没有方向、缺乏信任。这些现象谢谢阅读在解冻阶段出现都是正常的，没有阻力的变革是不存在的，关键在于组感谢阅读织如何实施变革。36第1篇集团公司管理与变革（2）变革阶段在变革阶段，会带来组织结构的调整和组织资源的重新分配，组织感谢阅读进行重新整合，这一阶段是组织变革的关键阶段。组织的整合将会带来谢谢阅读人员的整合，如果人员无法整合，组织变革将宣告失败。（3）巩固阶段在巩固阶段，要做好两方面的工作。一是要将变革的成果制度化，精品文档放心下载使其能够长期给组织带来绩效；二是变革结束后，对于组织来说又是一谢谢阅读个新的开始，组织不能坐享其成，停滞不前，而是要继续向着既定的目感谢阅读标努力。3．组织变革实施的要点（1）成立变革领导小组在推动变革的小组中必须拥有一位具有号召力的最高层领导，并要谢谢阅读求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入领导精品文档放心下载小组。领导小组的结构和设立原则如图2-8所示。由图2-8可以看出，领导小组将直接渗透到组织的各职能部门领导感谢阅读变革，对组织的变革起到强大的推动作用。要想使领导小组能够高效运作，还必须配备合适的人员加入这个领谢谢阅读导小组。成员的素质分析和挑选原则如图2-9所示。感谢阅读37集团管控变革领导小组总裁平行的变革领导小组设立的原则最高决策层的支持管理变革小组与企业的各个关键岗位负责人都拥有良好的关系原有的各个职能的负责人仍然负责管理变革以外的管理工作管理变革小组对变革的流程负责平行组织原有的组织尽可能小的决策者快速决策直接沟通对变革强大的推动力图2-8变革领导小组的结构和设立原则素质分析原则I.智力方向创造力学习能力思维的战略性的逻辑性管理改革的知识/经验II.社会方面对创新的鼓励对任务的分解与分工目标管理能力III.个人方面灵活性责任心可靠性形象方面对企业的贡献只用最好的人只使用现有的员工并对他们进行培训（如果他们具备潜力）先考虑企业内部的人员如果需要再从企业外部寻找所需的素质

1．低于平均

5．高于平均图2-9变革领导小组成员的素质分析和挑选原则38第1篇集团公司管理与变革变革领导小组在组织变革中起到的作用十分巨大，因此对变革领导谢谢阅读小组成员的挑选十分关键，必须对备选人员进行全方位的考察，选取最感谢阅读优秀的人员加入变革领导小组。（2）建设变革激励体系在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就容易实感谢阅读施。关于建立激励体系的要点如图2-10所示。各项措施的责任人明确并确定部门间的重叠与配合将有形的物质奖励与表现相联系措施得力，保证非物质奖励的正确性以及可感知度奖励兑现将个人技能与奖励有机结合图2-10建立激励体系的要点这些激励的有效运用将有利于组织变革的顺利实施，他们是组织变精品文档放心下载革的润滑剂。（3）进行充分的沟通组织变革还需要对企业内部与外部进行充分的沟通，这些充分的沟精品文档放心下载通将有利于组织变革的实施。具体的沟通方式与要点如图2-11所示。谢谢阅读39集团管控外部沟通内部流通新闻报道内部刊物新闻机构专访经验交流会组织变革给每一位职工致信办公室对外开放日走动管理（公司高层）对企业的愿景、技术发展、未来的目标和取得的成绩进行清晰地传达精品文档放心下载对榜样进行支持对表现出来的改革阻力采取措施图2-11组织变革沟通方式与要点对于组织变革所进行的沟通有内部沟通和外部沟通两种方式，需要精品文档放心下载注意的是，在组织变革中不能只注重内部沟通，对于外部沟通组织也应谢谢阅读当充分加以重视。只有这样才能为组织变革营造一个良好的内部环境和谢谢阅读外部环境。集团管控核心问题集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容感谢阅读和考虑因素，但各内容和子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系精品文档放心下载统。仁达方略在长期的项目经验、管理研究和实践总结的基础上，提炼谢谢阅读出集团管控体系咨询的一整套流程和方法论。40第1篇集团公司管理与变革我们认为集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具精品文档放心下载有内在的关联性和逻辑性。如图2-12所示。选择何种组织模式？如何设计组织架构？如何规范责权体系和核心管理流程？如何进行业绩评价？图2-12集团管控体系的4个核心问题（资料来源：仁达方略数据库）精品文档放心下载1．选择何种组织模式通常集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型3精品文档放心下载种主要和常见的模式。在实践中可能是上述三种主要模式中的一种，也感谢阅读可能是几种模式的适当的综合。具体到特定的企业集团，则需根据企业的实际经营情况，未来业务感谢阅读走向，领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争感谢阅读及资源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风感谢阅读险。解决核心问题1思路如图2-13所示。41集团管控核心问题1：组织模式选择核心问题2：组织结构设计核心问题3：责权体系和管理流程设计核心问题4：业绩评价体系设计通过科学的组织模式选择，将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总精品文档放心下载部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单谢谢阅读元的管理重点和适用的管理方式。一般情况下要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑以下多方面因素：感谢阅读各业务的发展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、感谢阅读产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高感谢阅读效率的混合型集团组织模式。图2-13核心问题1的解决思路2．如何设计组织架构集团组织模式的确立，将清晰地指明集团总部和下属业务单元的功谢谢阅读能定位，并进一步明确各级组织在不同功能中的角色。然而这些新的功感谢阅读能和角色定位，无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必精品文档放心下载要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间谢谢阅读体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。核心问题2的解决思路如谢谢阅读图2-14所示。3．如何设计责权体系和核心管理流程在组织结构中，虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职感谢阅读责，但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此，感谢阅读这一阶段，将在新的组织架构下，梳理、优化关键管理流程，明晰流程感谢阅读中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任范围和承担方式，谢谢阅读同时赋予相应的权限。核心问题3的解决思路如图2-15所示。谢谢阅读42第1篇集团公司管理与变革核心问题1：组织模式选择核心问题2：组织结构设计核心问题3：责权体系和管理流程设计核心问题4：业绩评价体系设计组织结构设计包含三个具体的管理议题：治理结构、集团功能定位和组织结构谢谢阅读设置。治理结构：如何在法律架构和管理架构间取得恰当的平衡。一方面集团应积极精品文档放心下载引入外部资源（如对外参股、合作合营、资本运作、上市），共同做大做强，谢谢阅读另一方面通过有效设计的以股权为基础的管理手段，实现对非直营企业的战略谢谢阅读引导和控制，并将其纳入到集团整体的战略布局下和统一的管理架构下。精品文档放心下载集团功能定位：集团组织模式的确立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元精品文档放心下载的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部感谢阅读具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于精品文档放心下载集团内各分子公司各自价值的简单加总。组织结构设置：新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因感谢阅读此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门精品文档放心下载间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设谢谢阅读图2-14核心问题2的解决思路核心问题1：组织模式选择核心问题2：组织结构设计核心问题3：责权体系和管理流程设计核心问题4：业绩评价体系设计一体化的责权体系是组织体系有效运行的保障。具体而言，责权体系是在既定精品文档放心下载的发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营活动（战略规感谢阅读划、经营计划和预算管理等）中参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理精品文档放心下载体系。权责管理体系将构成战略管理、人力资源管理、预算管理和投资管理等管理流谢谢阅读程的基础。图2-15核心问题3的解决思路43集团管控4．如何进行业绩评价为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为谢谢阅读和观念，集团企业应明确责任，岗位要求和期望，并通过科学的方法进感谢阅读行业绩评价。核心问题4的解决思路如图2-16所示。感谢阅读核心问题1：组织模式选择核心问题2：组织结构设计核心问题3：责权体系和管理流程设计核心问题4：业绩评价体系设计集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，谢谢阅读针对主要岗位应通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和业绩期望，并感谢阅读通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。关键绩效指标设定感谢阅读有多种方法，包括、BSC、MBO等，仁达方略将根据企业实际情况，科谢谢阅读图2-16核心问题4的解决思路综上所述，在集团管控体系设计中，要着重解决这4个核心的问感谢阅读题，关于这4个问题的进一步说明和解决，我们在以下的章节里还会详谢谢阅读细论述。M集团的组织变革1．M集团组织模式存在的问题随着业务领域和范围的不断扩充，M集团原有的以煤炭开发为基础谢谢阅读的直线职能式的组织结构已不能适应业务发展的需要。这些问题具体表感谢阅读44第1篇集团公司管理与变革现在领导手段、管理流程、组织结构和人力资源4个方面。具体问题如谢谢阅读表2-7所示。表2-7M集团组织模式存在的主要问题一览表组织模式主要问题治理结构缺失，无法发挥对公司战略及运营的指导作用领导手段没有设置规范的对高级管理人员的考核及选择方式，缺乏对高级管理层的制约力度，难以实现对高级管理层的有效监督没有清晰严谨的战略制定程序与执行手段对资金的良好使用缺少有效的监督管理流程几个核心的业务部门对业务单元的活动主要体现在行政管理方面，较少进行服务