职位评估因素介绍

职位评估因素介绍北京外企太和企业管理顾问有限公司1一、公司等级评估因素1.公司营业收入精品文档放心下载获得的同样的营业收入，软件公司的管理难度和业界影响要比销售代理公司大的多。我们认为产生这种差异的根本原因在于各个公司业务在价值链中所处谢谢阅读的位置不同，处于业务链上游公司的营业额相对较小，这是由于这些上游企业的工作成果在流向最终用户以前被增值了。为了能够公平的评定公司的营业精品文档放心下载有效价值”有效价值乘数”有精品文档放心下载效价值乘数”的影响，我们能够公平的反映出不同企业对于社会的有效价值。精品文档放心下载太和顾问将价值链划分为5个环节：环节评判标准设计开发该环节不会直接产生任何使最终消费者获益的产品，需要附加在其它有形或无形的产品上才能够产生价值。大多数咨询公司，研发谢谢阅读公司的主要业务属于此环节。生产制造该环节会应用上述环节提供的方案形成具有价值的产品或服务，但是该环节产生的价值需要通过零售、其它服务商等渠道才能提供精品文档放心下载给最终消费者。大多数生产制造企业的主要业务属于此环节。谢谢阅读集成应用该环节会利用上述环节产生的产品或技术，进行组装或集成，形成新的产品。大多数运营服务商的主要业务属于此环节。感谢阅读渠道销售该环节通过建立销售渠道，实现产品的快速、大量的传递，大多数经销商的主要业务属于此环节。感谢阅读零售服务该环节会将上述产品直接提供给最终消费者，直接完成价值的传递。大多数分销商的主要业务属于此环节。精品文档放心下载您需要根据公司的实际情况选定公司业务所涉及的主要价值增长环节，并提供公司的上一年度的营业额，我们会帮助您将公司的营业额折算为“有效谢谢阅读价值”。北京外企太和企业管理顾问有限公司22.员工人数感谢阅读较低；技术密集型的公司员工人数相对较少，但是管理复杂度相对较高。为了能够合理的评定公司对于人员管理的复杂性，我们提出等价管理员工数”的精品文档放心下载概念，赋予不同行业不同的等价管理员工乘数”，将公司管理员工的数量和人员管理的复杂程度有效的结合在一起。感谢阅读感谢阅读管理的员工数量折算为“等价管理员工数”北京外企太和企业管理顾问有限公司3二、职位层级和等级评估因素精品文档放心下载因素。在这里，我们也按照同样的思路向您介绍这些因素和相关的指标。谢谢阅读1.影响影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。职位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的，精品文档放心下载换言之，如果我们确定了一个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的影响力或影响价值。对于影响”的评谢谢阅读估包括下面两个方向：影响的范围和影响的程度。1.1影响范围影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是：感谢阅读影响范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司／业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）谢谢阅读或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体谢谢阅读团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组谢谢阅读北京外企太和企业管理顾问有限公司41.2影响程度影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参谢谢阅读考，职位的影响程度从大到小分别是：影响程度主要评判标准首要影响制定所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）感谢阅读重要影响＋介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响参与制定所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）谢谢阅读直接影响＋介于“重要影响”和直接影响”之间直接影响制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准谢谢阅读承担所影响领域短期业绩的直接责任协调所影响领域内的资源部分影响＋介于“直接影响”和部分影响”之间部分影响对于达成当前工作目标负有直接责任监控资源的运行状况极少影响＋介于部分影响”和极小影响”之间极少影响对于达成当前工作目标负有直接责任北京外企太和企业管理顾问有限公司5为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于影响”的主要评估框架进行进一步的描述。谢谢阅读影响范围影响程度集团公司/业务单元部门团队领导一多业务领域的集团性公司。领导一个独立的赢利组织或集团领导部门内部为了完成某一任务，谢谢阅读首要影响对企业价值的实现负有全部责任影响该领域长期战略目标的问题标达成负有全部责任具有决策权长、短期目标达成负有全部责任参与一多业务领域的集团性公司参与一个独立的赢利组织或集团参与企业内部某一职能体系的战参与部门内部为了完成某一任务，精品文档放心下载重要影响的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任中同样部门组成的职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任临时组建或固定设立的小组的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任成负有主要责任制定一多业务领域的集团性公司制定一个独立的赢利组织或集团制定企业内部某一职能体系的相制定部门内部为了完成某一任务，精品文档放心下载直接影响实现负有直接责任并负责资源的中同样部门组成的职能体系的相负有直接责任并负责资源的协调临时组建或固定设立的小组的相协调负有直接责任并负责资源的协调负有直接责任并负责资源的协调感谢阅读负责一多业务领域的集团性公司负责一个独立的赢利组织或集团负责企业内部某一职能体系近期负责部门内部为了完成某一任务，精品文档放心下载部分影响中同样部门组成的职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况临时组建或固定设立的小组近期感谢阅读况目标的完成，监控资源运行状况目标的完成，监控资源运行状况精品文档放心下载负责一多业务领域的集团性公司负责一个独立的赢利组织或集团负责企业内部某一职能体系近期负责部门内部为了完成某一任务，精品文档放心下载极少影响近期目标的完成中同样部门组成的职能体系近期目标的完成临时组建或固定设立的小组近期谢谢阅读目标的完成目标的完成北京外企太和企业管理顾问有限公司62.需要解决的问题需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者利用什么样的手段处理或精品文档放心下载解决什么样的问题。对于需要解决的问题”的评判包括：解决问题的复杂性”和解决问题的要求”。精品文档放心下载2.1解决问题的复杂性解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是：感谢阅读影响范围主要评判标准综合的任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析精品文档放心下载复杂的任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析精品文档放心下载困难的任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分析谢谢阅读明确的任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分析精品文档放心下载北京外企太和企业管理顾问有限公司72.2解决问题的要求解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供感谢阅读您参考，解决问题的效果从大到小分别是：影响程度主要评判标准革新提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平精品文档放心下载创造＋介于“革新”和“创造”之间创造根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果精品文档放心下载改进＋介于“创造”和“改进”之间改进根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果感谢阅读调整＋介于“改进”和“调整”之间调整对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的问题精品文档放心下载遵守＋介于“调整”和“遵守”之间遵守按照已有的标准、解决方案或工具等进行工作北京外企太和企业管理顾问有限公司8为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于需要解决的问题”的主要评估框架进行进一步的描述。感谢阅读解决问题的复杂性解决问题的要求综合的复杂的困难的明确的对复杂的问题进行深入的分析，利用多种手段，对问题进行分谢谢阅读从而提出全新的解决问题的思谢谢阅读革新全新的解决问题的思路和理念，升服务或产品的质量精品文档放心下载从本质上提升服务或产品的质产品的质量品的质量量从多个角度对跨领域的问题进对复杂的问题进行深入的分析，利用多种手段，对问题进行分感谢阅读创造解决问题的方法、技术或工艺，从而提出全新的解决问题的方解决问题的方法、技术或工艺，提高某一具体工作的成果大幅度提升服务或产品的质量务或产品的质量工作的成果谢谢阅读从多个角度对问题进行广泛的对复杂的问题进行深入的分析，利用多种手段，对问题进行分感谢阅读改进从而就自己工作的领域提出新改进意见服务或产品的质量或产品的质量提出改进意见对已有的流程进行分析，发现、对已有的流程进行分析，发现、谢谢阅读调整潜在的问题的解决方案用以解决潜在的问寻找并解决潜在的问题寻找并解决明显的问题题遵守成复杂的任务成任务按照明确的指示，完成任务北京外企太和企业管理顾问有限公司93.领导领导”主要评估的是职位通过管理和领导对于公司产生的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者在什么样的范围下通过什么样的方式感谢阅读进行管理施加领导。对于领导”的评判包括：“领导范围”和领导方式”。精品文档放心下载3.1领导范围领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是：精品文档放心下载领导范围主要评判标准集团控制两个或两个以上公司或业务单元的公司公司／业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）精品文档放心下载或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体感谢阅读团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组精品文档放心下载北京外企太和企业管理顾问有限公司103.2领导方式领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些感谢阅读中间值供您参考，领导方式从高到低分别是：领导方式主要评判标准规划在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向感谢阅读管理＋介于“规划”和“管理”之间管理在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理谢谢阅读督导＋介于“管理”和“督导”之间督导在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价精品文档放心下载被限定＋介于“督导”和“被限定”之间被限定独立完成指定的工作，受到一定监督被督导＋介于“被限定”和“被督导”之间被督导完成指定工作，受到严格监督北京外企太和企业管理顾问有限公司为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于领导”的主要评估框架进行进一步的描述。谢谢阅读领导范围领导方式集团公司/业务单元部门团队制定集团公司的整体发展战略，感谢阅读规划规划集团的业务发展方向，管制职能体系的发展战略部门的业务发展方向人员的职业生涯略组织集团公司日常业务的开展，感谢阅读指导并帮助集团内部或下属公并帮助下属人员开展工作感谢阅读管理接和间接下属的职业生涯进行接和间接下属的职业生涯进行精品文档放心下载和间接下属的职业生涯进行管管理管理理监督所在体系内部下属公司相监督所在体系内部下属人员相监督所在部门内部下属人员相监督所在团队内部人员相关工感谢阅读督导内部和下属公司具体业务的开业务的开展进行指导和帮助业务的开展进行指导和帮助的开展进行指导和帮助展进行指导和帮助协助他人完成具体工作或任务感谢阅读被限定公司中所辖领域内的日常工作；组织协调下属公司完成集团规领域内的日常工作部门的具体工作或任务被督导单的工作按照流程，完成规定的工作务单任务北京外企太和企业管理顾问有限公司124.沟通沟通”主要用于评价职位要求任职者具有的沟通能力。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者实现什么样的沟通效果，以及取得这样的沟通精品文档放心下载效果的难易程度。对于“沟通”的评判包括：沟通难度”和沟通目标”。感谢阅读4.1沟通难度沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程度感谢阅读进行评价的。沟通难度从难到易分别是：沟通难度主要评判标准复杂任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异精品文档放心下载困难任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异感谢阅读或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异谢谢阅读或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异感谢阅读普通任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异感谢阅读或：任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异谢谢阅读或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异精品文档放心下载简单任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异感谢阅读北京外企太和企业管理顾问有限公司134.2沟通目标沟通目标”谢谢阅读沟通目标从高到低分别是：沟通目标主要评判标准战略协商职位要求任职者能够从长远着眼，把握和控制重要的沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识感谢阅读谈判＋介于“战略协商”和“谈判”之间谈判职位要求任职者通过讨论和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受自己对某一具体事件的解决方案精品文档放心下载影响＋介于“谈判”和“影响”之间影响职位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法谢谢阅读交流＋介于“影响”和“交流”之间交流职位要求任职者通过灵活的办法进行沟通，根据对方的反馈，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自感谢阅读己要表达的意思传递＋介于“交流”和“传递”之间传递职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息感谢阅读北京外企太和企业管理顾问有限公司14为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于沟通”的主要评估框架进行进一步的描述。精品文档放心下载沟通难度沟通目标复杂困难普通简单战略协商得重要的战略共识得重要的战略共识与沟通对象进行一般性的沟通，获得重要的战略共识得重要的战略共识与沟通对象进行一般性的沟通，精品文档放心下载谈判谢谢阅读受的解决方案受的解决方案接受的解决方案受的解决方案感谢阅读与沟通对象进行一般性的沟通，感谢阅读影响过非直接沟通的手段控制运作、过非直接沟通的手段控制运作、通过非直接沟通的手段控制运过非直接沟通的手段控制运作、念和方法念和方法的观念和方法念和方法与沟通对象进行一般性的沟通，感谢阅读交流机的对自己的沟通方式进行必机的对自己的沟通方式进行必随机的对自己的沟通方式进行机的对自己的沟通方式进行必己要表达的意思己要表达的意思自己要表达的意思己要表达的意思感谢阅读与沟通对象进行一般性的沟通，精品文档放心下载传递息北京外企太和企业管理顾问有限公司155.知识知识”主要用于评估职位要求任职者具有的知识和经验。对此因素的评定主要需要回答任职者需要在哪方面具有什么样的知识和经验。对于沟通”的精品文档放心下载评判包括：“知识范围”和知识水平”。5.1知识范围知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分别是：谢谢阅读知识范围主要评判标准所有职能体系公司内的所有职能体系多个职能体系公司内两个或两个以上的职能体系（包括主要职能体系和次要职能体系）精品文档放心下载某个主要职能体系一个和业务直接相关的职能体系某个次要职能体系一个和业务非直接相关的职能体系感谢阅读5.2知识水平知识水平”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一精品文档放心下载些中间值供您参考，从深到浅分别是：领导方式主要评判标准专家全面把握管理方法或技术知识，并能预测或引导行业发展趋势感谢阅读丰富经验＋介于“专家”和“丰富经验”之间丰富经验熟练应用管理方法或技术知识，并能跟踪行业发展趋势精品文档放心下载北京外企太和企业管理顾问有限公司16深入了解＋介于“丰富经验”和“深入了解”之间深入了解深入了解管理方法或技术知识，并能根据实际需要熟练应用（进行适应性调整）谢谢阅读基本了解＋介于“深入了解”和“基本了解”之间基本了解了解管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用（不进行适应性调整）谢谢阅读较少了解＋介于“基本了解”和“较少了解”之间较少了解掌握基本应用技巧为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于知识”的主要评估框架进行进一步的描述。谢谢阅读知识范围知识水平所有职能体系多职能体系某个主要职能体系某个次要职能体系感谢阅读职位要求任职者能够全面把握职位要求任职者能够全面把握职位要求任职者能够全面把握职位要求任职者能够全面把握感谢阅读公司内部所有职能体系的管理公司内部主要职能体系的管理公司内部一个和业务直接相关公司内部一个和业务简单相关感谢阅读专家的职能体系的管理方法或技术的职能体系的管理方法或技术谢谢阅读引导公司所在行业的发展方向引导公司所在行业的发展方向感谢阅读在行业的发展方向在行业的发展方向职位要求任职者能够熟练应用职位要求任职者能够熟练应用职位要求任职者能够熟练应用职位要求任职者能够熟练应用谢谢阅读公司内部所有职能体系的管理公司内部主要职能体系的管理公司内部一个和业务直接相关公司内部一个和业务简单相关感谢阅读丰富经验的职能体系的管理方法或技术的职能体系的管理方法或技术谢谢阅读司所在行业的发展方向司所在行业的发展方向感谢阅读的发展方向的发展方向北京外企太和企业管理顾问有限公司17职位要求任职者能够深入了解职位要求任职者能够深入了解职位要求任职者能够深入了解职位要求任职者能够深入了解谢谢阅读公司所在行业的管理方法或技公司内部多个职能体系的管理公司内部一个和业务直接相关公司内部一个和业务简单相关谢谢阅读深入了解的职能体系的管理方法或技术的职能体系的管理方法或技术精品文档放心下载适应性调整需要进行适应性调整精品文档放心下载应性调整应性调整职位要求任职者能够了解公司职位要求任职者能够了解公司职位要求任职者能够了解公司职位要求任职者能够了解公司感谢阅读所在行业的管理方法或技术知内部多个职能体系的管理方法内部一个和业务直接相关的职内部一个和业务简单相关的职基本了解谢谢阅读能体系的管理方法或技术知识，能体系的管理方法或技术知识，谢谢阅读用式进行应用并能按照规范的方式进行应用并能按照规范的方式进行应用谢谢阅读职位要求任职者能够掌握公司职位要求任职者能够掌握公司职位要求任职者能够掌握公司职位要求任职者能够掌握公司谢谢阅读所在行业的管理方法或技术知内部多个职能体系的管理方法内部一个和业务直接相关的职内部一个和业务简单相关的职较少了解感谢阅读识的基本应用技巧或技术知识的基本应用技巧能体系的管理方法或技术知识能体系的管理方法或技术知识谢谢阅读的基本应用技巧的基本应用技巧北京外企太和企业管理顾问有限公司186.工作领域工作领域”工作领域”业感谢阅读务领域”和地域”。6.1业务领域业务领域”主要用于评估职位