成本会计·外文翻译

成本的系统和理论成本会计系统的使用是在酒店业务决策质量的提高。成本控制理论的发展，结合先进的信息技术,提高了对该体系的理论能力。然而，在很大程度上仍没有回答两个问题：1）是否导致有形的改进这些理论;b）有哪些变量驱动成功的成本会计系统。一、决策的重点及其考虑因素1、公司高管决策使用途径旅馆经理确信需使用和这样的系统绩效方面的决策过程。经理任何所作的决定，都基于相关的外部环境和内部环境的组织准确、及时的信息。然而收集外部信息取决于整体状态的经济质量（会计透明度、行政管理、可靠性等），在这一过程中，公司和它的竞争者的操作方式、管理内部信息的流动情况，变化从一家公司到另一家公司。无论其类型、每个公司的内部各报告系统的渠道都要取决于会计，即在管理会计报告。管理会计（包括新管理、预算及预算控制）关心的是估计的费用和投资公司愿意为了实现其商业目标，提高控制程序和培育其财务状况的监测。导演们坚定使用正确的成本核算系统（完全吸收成本计算，边际成本，作业成本-ABC、标准成本），使用正确的IT支持可显著提高信息流。这样一个系统的有效性由公司的高管通过测量绩效目标的公司，体现商业决策的正确性。作为公司需要成长，扩大，要求尺寸报告（和它的支持功能）的成倍增加。在此背景下，使得公司可以根据他们的内在需要将信息系统定制，以便他们能扮演一个关键的角色做为战略和战术决策,同时作为内部和外部利益相关者促进公司的整体形象。2、成本控制的意旨和方向一个对于学习关于旅游服务管理会计系统领域是特别有趣的，特别是酒店。产品成本关于酒店服务的一部分（成本）旨在控制成本（减少它们的同时提高质量），并利用它们制作的战略和战术进行决策。虽然生产通常是为了领域发展应用管理会计理论的特点及特殊情况，需要更多的酒店，但这只是一个简单的适应现有的理论。在过去的几十年里，在平行于发展中壮大的酒店行业，有一个扩张的范围的优惠服务，提供了相应的变形边界之间业务功能3、现代酒店的状况和难题现代酒店，特别是豪华酒店，不仅仅提供住宿，食物和饮料服务;提供一个扩展范围的服务,其中许多公司提供的non-hotel（例如会议设施、spa、高尔夫球场等）。此外，一间旅馆是一个提供服务给第三方愿望与顾客消费的地方。数量和特性，这样的活动是进一步并发成本费用/返回方程和制作相关的商业决策。成本费用/返回方法每单个活动不适用了，因为在某些情况下有’点吸引力的，但他们从相关之活动不产生净受益者而导致的收入，。在其他情况下，缺乏必要的能力来执行不同的活动。与此同时，旅游包，尤其是那包罗万有的朋友，甚至更难做制作成本考量，出现其他许多问题的，例如征税。二，酒店行业成本规划的发展1、过去的成本制度新管理的需要，这是显而易见的，是酒店已明文规定（沙玛;2002年,Mongiello和哈里斯,2006年;米娅和Patiarb杂志,2001;哈里斯和棕色,1998年），当使用一种成本系统会显示出公司的强项和弱项，允许的经济规模，提高定价策略之间的关系，并定义链接资本、劳动力和材料。然而，有相对较少的研究重点是通过宾馆会计师和管理者采用成本计算制度。2、新的认识和难关给出了成本记录有关财务及非财务信息的采集和消耗的资源被金融单位。它提供了相关信息都财务会计和管理会计（Hornegren学组，1997;希尔顿学组,2000年）。在一家旅馆的业务成本组成的一组概念和技术，其目的是为了缓解收集、分析和利用历史成本和其他成本项目中所使用的决策过程,1976年（菲吴景）。酒店管理人员需要的及时、准确的信息，也会对他们自己的制造成本的同行们。然而,由于不同性质的活动及服务提供的酒店（包括闲置成本的范围，提供服务,酒店的地理分布，属于一家酒店连锁机构、成本结构，等等。），一些成本计算制度所使用的生产企业也不适合用于饭店各部门（琼斯和洛克哈里斯，1992年和1995年，1995年）。根据Pellinen（2003）,现在在国际研究文献还没有广泛的使用成本参考文献,尤其是通过旅游经营旅馆。相比之下，哈里斯和布朗大学（1998）声称，在过去的几年中，有重大的研究兴趣在耗资管理会计问题饭店各部门。听取意见可以采取这一差异归因于缺乏应用新成本和管理会计实践旅游业。根据波特和Schmidgall（1999）,管理会计在酒店行业吸引了严肃的研究兴趣。三，定义的影响因素和成本中心1、旅游产品服务项目识别过程的成本为不同类型的旅游产品和服务相类似，紧随其后的是生产企业和公司其他部门。一个指示列表的旅游产品如下：。住宿服务。。餐饮服务和饮料服务。。电信服务。。洗衣服务。。游泳池服务/海上体育服务。。保险箱的服务。。传真/电脑设施服务。。秘书服务。。运输服务（从机场、港口等）。。健康服务（温泉，海洋疗法、按摩等）。。艺术和文化服务/观光服务。。其他的服务。2、酒店成本中心、责任功能旅游企业的成本结构是基于他们的行政结构,相应的organigrams上体现。为每一个组织单位，有一个相应的利润中心，投资，成本中心的中心及其他中心的责任性。子类或者基本的基本费用成本中心的酒店的业务如下：。酒店的运算功能。。市场和销售功能。。财务和管理职能。。金融功能。每个基本功能或成本可进一步分为项子分支，如或成本中心的酒店的操作功能、旅游产品开发等。更具体地说，每个饭店单位和部门组成的班次，对应的是单位的成本中心。基于一个饭店的成本结构的细目费用单位分布和分配给功能负责承担相应的运行成本。为了产生总成本的主要中心支持功能的成本分配给主要的支持中心。负责支持功能的一部分是生产函数（也就是旅馆的运算功能）。这样的结果，一间酒店贡献支持成本函数引起的主要成本中心。酒店企业分享一个关键特点而言，他们提供的产品/服务:后者所消耗的日子，还是在生产时间，从而创造收入的部门或花费成本中心在她们所要归属。因此,每个操作部行为，既有成本中心和利润中心。因此连接到相应的成本，制造，从收入的消费产品或服务，或者提供了每一个操作单元。如果我们成本定义总数字营销功能导致总收入进一步增加。后者既是包含了的生产力和利润方面，它提供了一个部门和服务部门或旅游产品，。3、酒店成本中心所赋予的时代信息给饭店各部门的重要性在全球经济，需要运用管理控制系统在酒店的业务。旅馆经理应该监控外部商业环境，以便于确定适当的、有效的策略。决策应根据管理会计工具包括成本、预算及预算控制工具。酒店运营成多个部分分离和鉴定成本等各个部分是一种学习方法，分析信息在性能、盈利能力和整体财务状况的一间酒店。使用恰当的成本核算系统（完全吸收成本计算，边际成本，作业成本法，与标准成本）将导致正确的标识的酒店的成本和盈利能力的单位。此外，酒店管理控制系统，将有助于我们使用预算预测工具,录音的商业环境效应及其在酒店的运作和规划和控制（沙玛,2002年）。组织和企业之间的竞争在一个经济环境的新产品和服务开发更为开放，采用新的管理实践，这些通常被认可了更高的管理，旨在为提高过程和信息流动（Gosselin,1997）。如同前面成本会计的主要目的是正确的记录和配置的成本转嫁给商品、服务和客户。与管理会计工具的使用，这些元素的质量证明书盖公章用于决策信息的流动情况。这个决定制作过程中，当所有的数据也减轻了把该方法应用于基于准确、完整的、灵活的、相对的、简单的、仔细检查了一下，交通便利，安全、可靠、及时的和基于价值的信息（O”康纳,Martinsons,2006）。发光的使用在酒店各部门是必要的，因为他们将最大限度地减少成本分配和转移相关的信息和知识，并从最终用户。这进一步的需要及时的反馈和连续的数据和其用户的系统，以及建立审计和监测过程系统。我们相信，这次研究是未来研究的一部分，这将更广泛的努力研究利用预算及预算控制酒店，基于成本的研究对酒店。如果所有的工具的管理会计是部署在酒店设置和监测，通过现代旅馆经理将发光更完整,及时、准确地咨询:1）成本行为;b）决策为短期以及长期的规划。CostofthesystemandtheoryTheuseofcostaccountingsystemsbyhotelbusinessesisimprovingthequalityofdecisionmaking.Thedevelopmentoftheoriesoncosting,combinedwithadvancesininformationtechnology,hasimprovedthetheoreticalcapabilitiesofsuchsystems.However,twoquestionsremainlargelyunanswered:a)whetherthesetheoriesleadtotangibleimprovements;andb)whatarethevariablesthatdrivethesuccessofcostaccountingsystems.First,Thekeyanddecision-makingfactor1.Companyexecutivesdecisionuseway.Hotelmanagersneedtobeconvincedabouttheuseandperformancebenefitsofsuchsystemsinthedecisionmakingprocess.Managerseverywheremakedecisionsbasedonaccurateandtimelyinformationrelatedtotheinternalandexternalenvironmentoftheirorganizations.Whilegatheringexternalinformationdependsonthequalityoftheoverallstateoftheeconomy(accountingfortransparency,administration,reliability,etc.)inwhichafirmanditscompetitorsoperate,managinginternalinformationflowsvariesfromonecompanytoanother.Regardlessofitstype,everyinternalreportingsystemofeveryfirmdependsonaccountingchannelsofreporting,namelyonmanagerialaccounting.ManagerialAccounting(whichincludesCost-basedManagement,BudgetingandBudgetaryControl)isconcernedwiththeestimationofexpensesandinvestmentsthatafirmiswillingtomakeinordertoachieveitsbusinessgoals,improvecontrolproceduresandfostermonitoringofitsfinancialstatus.Usingtherightcostingsystem(FullAbsorptionCosting,MarginalCosting,Activity-basedCosting-ABC,StandardCosting),combinedwiththerightITsupportcansignificantlyimprovetheinformationflowstothedirectorsofafirm.Theeffectivenessofsuchasystemisreflectedonthesoundnessofbusinessdecisionsmadebythefirm’sexecutivesandismeasuredbytheperformanceofthefirm.Ascompanyneedsgrowandcompanysizesexpand,demandsonreporting(anditssupportfunctions)aremultiplying.Inthiscontext,informationsystemsallowcompaniestocustomizethembasedontheirinternalneeds,sothattheycanplayakeyroleinmakingstrategicandtacticaldecisionswhileboostingtheoverallimageofthefirmintheeyesofinternalandexternalstakeholders.Costcontrolpurposeanddirection.Afieldthatisofparticularinterestforstudyingmanagerialaccountingsystemsintheservicesectoristourism,andespeciallyhotels.Costingofhotelproducts(partofservicecosting)aimsatcontrollingcosts(inordertoreducethemwhileimprovingquality)andusingthemformakingstrategicandtacticaldecisions.Althoughmanufacturingistheusualfieldfordevelopingandapplyingtheoriesofmanagerialaccounting,thepeculiaritiesandspecialcircumstancesofhotelsrequiremorethanjustasimpleadaptationofexistingtheories.Duringthelastfewdecades,inparalleltothegrowthandexpansionofthehotelsector,therewasanexpansionintherangeofofferedservices,withacorrespondingdistortionintheboundariesbetweenbusinessfunctionsThestatusandproblemsofmodernhotel.Modernhotels,especiallyluxuryhotels,donotsimplyofferlodging,foodandbeverageservices;theyprovideanextendedrangeofservices,manyofwhichareofferedbynon-hotelcompanies(e.g.conferencefacilities,spa,golfcourses,etc.).Inaddition,ahotelisaplacewhereofferingservicestothirdpartiescoincideswithcustomerconsumption.Thenumberandpeculiaritiesofsuchactivitiesfurthercomplicatethecostcost/returnequationandthemakingofrelevantbusinessdecisions.Thecost/returnapproachperindividualactivityisnotapplicableanymore,becauseincertaincasesthereare‘pointsofattraction5thatdonotgeneratenetgainsbuttheyinsteadleadtorevenuesfromrelatedactivities.Inothercases,thereislackofnecessarycapabilitiesforperformingmultipleactivities.Atthesametime,touristpackages,especiallytheall-inclusiveones,makecostconsiderationsevenmoredifficultasahostofotherissuesemerge,suchastaxation.Second,ThedevelopmentofhotelindustrycostplanningThepastcostsystem.Costingrecordsandpresentsfinancialandnon-financialinformationrelatedtotheacquisitionandconsumptionofresourcesbyafinancialunit.Itprovidesrelevantinformationtobothfinancialaccountingandmanagerialaccounting(Hornegrenetal,1997;Hiltonetal,2000).Thenewideasanddifficulties.Costingrecordsandpresentsfinancialandnon-financialinformationrelatedtotheacquisitionandconsumptionofresourcesbyafinancialunit.Itprovidesrelevantinformationtobothfinancialaccountingandmanagerialaccounting(Hornegrenetal,1997;Hiltonetal,2000).Costinginahotelbusinessiscomprisedofasetofconceptsandtechniquesthataimtoalleviatethegathering,analysisanduseofhistoricalcostsandothercostcategoriesforuseinthedecisionmakingprocess(Fayetal,1976).Hotelexecutivesneedaccurateandtimelyinformationregardingtheircosts,aswouldtheirmanufacturingcounterparts.However,duetodifferencesinthenatureofactivitiesandservicesofferedbyhotels(includingidlecosts,rangeofofferedservices,geographicaldistributionofhotelsthatbelongtoahotelchain,coststructure,etc.),severalcostingsystemsusedbymanufacturingfirmsarenotsuitableforuseinthehotelsector(JonesandLockwood,1995;Harris,1992and1995).AccordingtoPellinen(2003),therearenoextensivereferencesintheinternationalresearchliteratureontheuseofcostingbytourismbusinesses,andespeciallyhotels.Incontrast,HarrisandBrown(1998)claimthatoverthelastfewyears,thereissignificantresearchinterestincostinganmanagerialaccountingissuesinthehotelsector.Thisdifferenceofopinionsmaybeattributedtothelackofapplyingnewcostingandmanagerialaccountingpracticesinthetourismsector.AccordingtoPotterandSchmidgall(1999),managerialaccountinginthehotelsectorisattractingseriousresearchinterest.Third,Definetheinfluencefactorsandthecostcenter1.Tourismproductserviceprojects.Thecostidentificationprocessfordifferenttypesoftourismproductsandservicesissimilartothatfollowedbymanufacturingfirmsaswellasbyfirmsinothersectors.Anindicativelistoftourismproductsisasfollows:.Lodgingservice..Foodserviceandbeveragesservices..Telecommunicationsservice..Laundryservice..Swimmingpoolservice/seasportsservices.Safedepositservice..Fax/Computerfacilitiesservices..Secretarialservices..Transportationservice(toandfromairports,ports,etc.).Healthservices(spa,thalassotherapy,massage,etc.).Art/Culturalservices/Sightseeingservice..Otherservices.2.Hotelcostcenter,responsibilityfunction.Thecoststructureoftourismfirmsisbasedontheiradministrativestructurewhichisreflectedontheircorrespondingorganigrams.Foreveryorganizationalunit,thereisacorrespondingsetofprofitcentres,costcentres,investmentcentresandothercentresofaccountability.Thebasiccostsubcategoriesorbasiccostcentresofahotelbusinessarethefollowing:.Hotel’sOperationalFunction.MarketingandSalesfunction.FinancialandAdministrationfunction.FinancialFunctionEverybasicfunctionorcostsubcategoryisfurtherdividedintosub-functionsorcostcentres,e.g.hotel’soperationalfunction,tourismproductdevelopment,etc.Morespecifically,everyhotelunitiscomprisedofDivisionsandDepartmentsthatcorrespondtotheunifscostcenters.Basedonthecoststructureofahotelunit,itemizedexpensesaredistributedandallocatedtothefunctionsresponsibleforincurringthecorrespondingoperationalcosts.Thecostofsupportfunctionsisallocatedtothemainsupportcentresinordertogeneratethetotalcostofthemaincentres.SupportfunctionsareadministrativelypartoftheProductionfunction(i.eofthehotel’soperationalfunction).Supportcostfunctionsproduceoutcomesthatcontributetothemaincostcentresofahotel.Hotelbusinessesshareakeycharacteristicintermsoftheproducts/servicestheyoffer:thelatterareconsumedonthedayoforduringproductiontime,thuscreatingrevenuesforthedepartmentorcostsforthecostcentretowhichtheybelong.Hence,everyoperationaldepartmentactsasbothacostcentreandaprofitcentre.Costsarethereforelinkedtocorrespondingrevenuesthatarecreatedfromtheconsumptionofaproductorservicethatisdevelopedorofferedbyeachoperationalunit.IfwefurtheraddthecostoftheMarketingfunction,thetotalfigureleadstothedefinitionofGrossIncome.Thelatterencompassestheprofitabilityandproductivityaspectsofbothadepartmentandtheservicelineortourismproductitoffers.3.HotelcostcenterisgivenbythetimeinfdGivehithe.importanceofthehotelsectorintheglobaleconomy,itisnecessarytoapplymanagementcontrolsystemsinhotelbusinesses.Hotelmanagersshouldmonitortheexternalbusinessenvironmentinordertodefineappropriateandeffectivestrategies.DecisionmakingshouldbebasedonManagerialAccountingtools,includingcosting,budgetingandbudgetarycontroltools.Separatinghoteloperationsintomultiplepartsandidentifyingcostsforeachpartisawaytoanalyzeinformationontheperformance,profitabilityandoverallfinancialstatusofahotel.Usingtheappropriatecostingsystem(FullAbsorptionCosting,MarginalCosting,Activity-basedCosting,andStandardCosting)willresultinproperidentificationofcostsandprofitabilityofhotelunits.Inaddition,hotelmanagementcontrolsystemsshouldcontributetotheuseofbudgetsasforecastingtools,therecordingofbusinessenvironmenteffectsonahotel’soperationsandtheplanningandcontrol(Sharma,2002).Organizationsandbusinesses