成本控制体系的建立与实施要点

成本控制体系的建立与实施要点摘要：在开发开始阶段及早建立各个环节成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，将责任落实到各部门，确定各成本控制要点，即确定“控制什么、怎么控制、谁来控制”。关键词：成本控制;体系;建立;实施要点成本控制工作的重要性已形成共识，无需多述。然而作为成本控制部门怎样才能控制住成本，却是个大课题。现从房地产成本组成入手，分析开发成本控制的总体思路，以及各项成本控制要点。一、项目开发成本分析房地产开发条件和环节较多，且相互影响，包括土地购买、前期配套、规划设计、招投标、施工、材料及设备采购、销售、工程预决算、融资、物业管理等。各环节的成本可大体分为：土地成本、前期配套成本、建造成本、营销费用、管理费用、财务费用、税金等。土地成本、管理费用及财务费用在项目初期即可大部分确定，其波动幅度较小，可控性相对较小；前期配套成本、建造成本、营销费用则会因为项目本身情况以及众多复杂因素等情况的出现，而使其前后差异较大，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较大。因此，前期配套成本、建造成本、营销费用是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。二、开发成本控制的总体思路♦建立成本控制目标，落实责任。在开发开始阶段及早建立各个环节成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，将责任落实到各部门，确定各成本控制要点，即确定“控制什么、怎么控制、谁来控制”。项目开发过程中，重点抓规划设计，规范采购行为，控制设计变更。——在成本控制上规划设计具有“一锤定音”的地位和作用，此阶段加强控制将会给企业降低至少15%的成本，也会给企业带来至少15%的收益。——严格规范工程采购行为，及早进行招标准备，使设计、合约、项目相互配合。——完善设计变更、现场签证程序，完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。♦建立事前、事中、事后成本评估制度。事前有可行性研究分析，进行经济性评估。——事中建立成本预警机制。成本控制部配合财务部定期对各个项目、各个环节的过程成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警，经分析评审提出解决措施。—事后清算对比分析评估。在项目完工后，由财务部、成本控制部门共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。三、各项成本控制实施的要点和建议1、设计管理和设计费用管理众所周知，设计结果决定了建造成本的85%甚至以上，因此加强设计管理可以最大限度的减少事后变更带来的成本增加，是建造成本管理的重中之重。（1）设计分判适度，科学讨论，明确审批职责。——设计的控制要点和控制内容相当复杂。按阶段可分为：规划方案设计、扩初设计、施工图设计；按专业可分为土建设计、装修设计、景观设计、弱电设计、配套设计、人防设计等。在分判时不易过细，但也不能遗漏，否则易造成相关方互相推诿，影响出图，影响项目进展。——委托一家实力较强的设计单位进行设计，在做正式施工图之前请专业技术人员和专家对建筑设计方案、结构形式、地基处理方法等进行会审，反复论证，以求获得最佳方案。明确设计初审、评审、决策各级人员的职责和权限，设计管理部门牵头、成本控制部门配合组建各类评审委员会，对各阶段设计成果进行评审。（2）招标确定设计单位。无论何种设计单位的选择均采取多单位、多轮次招标形式，以争取最佳的性价比。（3）严格控制设计质量，设计费与其挂钩。在项目前期尽可能确定有关技术经济指标参数，如限额设计或第三方优化设计评审等，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩。（4）限制和控制对工程造价影响大的内容。——在满足设计质量的前提下，通过优化设计，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容。另在积累了一定数量、类型产品的单位建造成本基础上，可考虑采取限额设计方法。——在满足建筑效果的前提下，对装饰用料和建筑材料进行事前封样和定价，主动控制一些市场价格波动较大的材料成本。2、建造成本管理（1）编制项目成本预算，确定合理的成本控制目标。在项目前期（项目规划阶段、方案设计阶段、施工图纸设计阶段等），根据设计的深度，以及以往工程建设经验数据、市场价格因素，结合项目市场定位、销售市场预测情况，通过不断调整、修正的方式编制项目成本预算，尽早确定合理的成本控制目标。（2）进一步细化成本控制指标。成本控制目标一旦确定，成本控制部门、财务部门应及时将成本测算值进一步拆分成具体化的成本控制指标，对工程承包和材料选用起指导作用。如设计图纸要求外墙采用外墙瓷砖，则不同品种规格、不同产地，效果不一样，价格差异也很大，决策时就需要根据分解后的成本控制指标结合有关项目定位情况进行综合评判、选择，或进一步选取替代品，达到设计效果与建造成本的平衡、统一。（3）在工程承包和材料采购过程中，坚持，三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。各工程承包均需编制控制性标底，作为报价评标的重要依据。同时完善投标单位的资格预审、考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收各类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。（4）加强对投标单位的议标制度。一方面，通过议标，解决了招标过程中存在的图纸、技术、工期节点设置等各类含糊不清的问题，避免了将这些问题、矛盾带入合同中而可能导致的后期现场施工纠纷、价款争议等事项；另一方面利用承包商的竞争心态，可实现报价让利、成本下浮的目的。3、前期配套成本管理由于前期配套内容主要为水、电、、暖、燃气、电信等与市政有关的垄断企业发生成本，且其参与方案审核、项目验收，可以说是得罪不起的。通常通过研究相关政策规定，加强沟通联系的方式，减少支出，降低成本。4、营销费用管理营销费用主要指在项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、代理费、售楼处费用等。（1）建立各项广告及市场推广计划和预算的执行及监督体制。（2）建立营销费用管理的招标体系。（3）降低媒体发布的折扣点。5、管理费用控制管理费用是指为组织和管理项目开发经营活动而发生的各种费用，主要为人力资源成本、行政费用、招待费等。可通过提高工作效率、树立全员降低成本的观念等措施进行控制。我们已有的做法有如依据项目规模及开发进度合理制定人员配备方案；再如可将各行政费用指标分拆到各部门进行控制和考核，效果都非常好。6、财务费用管理财务费用主要为资金成本，与开发进度、销售进度、融资计划有关。（1）公司应依据项目情况编制项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》，并据此合理安排资金计划，利用集团公司为后盾，统筹安排，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。（2）与项目管理部门配合，采取适当缓付承包商工程款的方式，可以适当降低财务费用。7、税金及附加成本管理税金及附加成本主要为营业税、城建税、企业所得税、土地增值税等，政策性强，灵活性差。但也可对税收进行策划，熟练掌握运用财务准则，充分利用优惠政策，实现合理避税。例如土地增值税，先按1%预征，待项目竣工后进行清算，针对利润较大的项目，我们将分几期开发的项目一并清算，推迟清算时间，从而达到降