安吉汽车物流平台运营规范体系咨询服务项目方案建议书-IBM

安吉汽车物流平台运营规范体系咨询服务项目方案建议书安吉汽车物流IBM来自IBM专业服务团队构建全面基于IT技术型管理支持服务应用解决体系2016-7-17

2016-7-17目录第一章IBM公司介绍 31.1.IBM公司介绍 31.2.企业营业执照副本 61.3.税务登记证 71.4.公司认证资质 81.4.1.ISO9001 81.4.2.ISO14001 91.4.3.ISO27001 111.4.4.ISO20000 121.4.5.CMMI 14第二章IBM对项目的理解 152.1.项目背景 152.2.项目目标 162.3.IBM对本次项目需求的理解 16第三章项目咨询方法论 183.1.IBM复合咨询方法论综述 183.2.IBMBLM业务领先模型咨询方法简述 233.3.IBMTOGAF咨询方法简述 263.4.IBMITIL流程设计与落地咨询方法应用简述 29第四章项目实施 324.1.实施总论 324.2.项目计划 344.3.项目启动 354.5.需求调研 364.6.内外部信息收集 384.7.运营体系的咨询与设计 404.8.项目工作方式 404.9.项目主要工作成果 464.10.项目组织结构 474.11.主要项目组成员 48第五章知识转移 655.1.知识转移概要 655.2.转移方式 66第六章典型案例 686.1.某著名电信集团IT运营战略咨询 686.1.1 项目需求 686.1.2 项目交付结果 696.2.某著名央企IT运营战略咨询 706.2.1 项目目标 706.2.2 项目交付结果 71

第一章IBM公司介绍IBM公司介绍IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及170多个国家和地区。2008年，IBM公司的全球营业收入达到1036亿美元。IBM与中国的业务关系源远流长。早在1934年，IBM公司就为北京协和医院安装了第一台商用处理机。随着中国改革开放的不断深入，IBM在华业务日益扩大。80年代中后期，IBM先后在北京、上海设立了办事处。到目前为止，IBM在中国的办事机构进一步扩展至26个城市，从而进一步扩大了在华业务覆盖面。伴随着IBM在中国的发展，IBM中国员工队伍不断壮大，目前已达到14000人。除此之外，IBM还成立了10家合资和独资公司，分别负责制造、软件开发、服务和租赁的业务。同时，IBM非常注重对技术研发的投入。1995年，IBM在中国成立了中国研究中心，是IBM全球八大研究中心之一，现有200多位中国的计算机专家和3000多位中国软件工程师专攻整合中间件，数据库，Linux等领域的产品开发。二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、安吉物流、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。IBM的客户遍及中国经济的各条战线。与此同时，IBM在多个重要领域占据着领先的市场份额，包括：服务器、存储、服务、软件等。对于IBM在中国的出色表现和突出贡献，媒体给予了IBM十分的肯定。IBM先后被评为“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬的外商投资企业”、“中国最具有价值的品牌”、“中国最佳雇主”、“中国最受赞赏的公司”等。2005至2007年，IBM连续三次被中国社会工作协会企业公民工作委员会授予“中国优秀企业公民”荣誉称号。今年，IBM中国公司将秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观，在全球化的视野和布局下，努力成为中国客户的创新伙伴，为中国建设“创新型国家”尽一份心力。在中国大陆,IBM是首家通过ISO9001认证的服务供应商。与其它通过ISO9001认证的公司不同的是，IBM具有根据中国市场的需求，具有开发不同的服务项目的能力。IBM是中国IT业中服务范围最广的服务供应商。IBM中国公司总部设在北京，在上海、广州、天津、沈阳、成都、重庆、南京、武汉、福州、西安、深圳等十几个城市都设有IBM分公司和办事处。此外，蓝色快车在中国大陆124个城市设有160多个服务站。超过三万种的备件和最先进的备件管理系统，为客户解除后顾之忧。1997年，IBM中国在上海外高桥保税区成立了上海国际商业机器工程技术有限公司。作为IBM在大中华的备件库，利用全球最先进之一的IBM备件管理系统，为中国及大中华地区提供超过三万种备件的服务。亚洲最大的客户信息支持中心，于1998年在北京成立。IBM在亚洲第一的客户信息支持中心里建立的叫修服务管理小组,通过800－810－1818对全中国的叫修服务进行一天24小时，一周七天的统一服务和管理，用最快的响应速度服务于全中国的客户。无论是谁为您服务，他身后是近两千名大中华区的专才和超过130，000位遍布160个国家的全球专家的智慧和资源。企业营业执照副本税务登记证

公司认证资质ISO9001

ISO14001ISO27001ISO20000

CMMI

第二章IBM对项目的理解项目背景安吉汽车物流有限公司（以下简称“安吉物流”）成立于2000年8月，是上汽集团所属专业从事汽车物流业务的全资子公司，为国内外主要主机厂和零部件厂家提供物流服务。目前，安吉物流已经发展成为国内最大、国际领先的第三方汽车物流供应商，2015年实现销售收入171亿元，位列国内物流行业第13位、汽车物流行业第1位。在多年的发展历程中，安吉物流不断挑战自我，实践创新，形成了整车物流、零部件物流、口岸物流、航运物流、国际物流及信息技术六大业务板块，引进先进物流技术，打造智能可视系统，为客户提供一体化、技术化、网络化、透明化的汽车物流供应链服务。2015年运输商品车超过665.05万辆，一次运输总计公里数512337万公里，市场占有率31.51%。十二五期间，安吉物流调整运力结构，大力发展集约化、绿色环保的运输方式。在全国建设了一批物流枢纽、汽车滚装码头以及汽车专用站台，形成了以十大分区为依托的全国综合性物流网络，并以此为基础，搭建了公共物流服务平台。同时通过合资合作建设海外网络，发展国际经营能力。展望十三五，安吉物流将继续秉承“以诚行道，以信载物”的企业文化，以品牌化、多元化、国际化为发展方向，发展成为具备全球服务能力和品牌影响力的综合供应链解决方案提供商。为了响应安吉物流十三五规划，实现IT部门从支持业务向驱动业务发展创新，在当前IT技术和理念快速更新、应用的背景下，安吉物流启动了本次安吉物流运营模型与组织架构升级咨询，期望通过该项目为后续运营战略定位和发展提供指引。项目目标在安吉物流十三五规划指导下，探索安吉物流运营与组织架构2从传统支持向互联驱动业务发展的模式转型，对运营模式定位进行重构规划，对运营组织架构与职责进行规划，以帮助制度导向、能力投放、资源整合、服务优先原则作为公司核心竞争力的价值的具体体现。IBM对本次项目需求的理解IBM通过对本次安吉物流项目需求的理解，IBM通过本次项目的推进实施，将会为安吉物流提升如下价值点：IBM通过提供一个在很多安吉物流服务提供商中使用的多个层级，涵盖各业务活动（或流程元素）的业界标准的名称目录，描述和范围来指导安吉物流IBM业务流程框架是业务提供商目前或者未来可能应用到的所有业务活动的一种分类参考框架IBM帮助安吉物流，使用业务流程元素的在一个模型中的定位将显示出其组织，功能和其他的关系；其组合而成的流程图将描绘出业务动作的发生的序列关系IBM可以作为一个业务活动标准化和分类的蓝图，用来帮助我们为未来的业务能力投放和资源整合集成设定方向和起点对于服务提供商，IBM在考虑内部业务流程升级，合作伙伴，与其他的安吉物流服务提供商总体的合作和联盟时提供了安吉物流业界标准参考点。对于供应商，IBM框架会帮助安吉物流给出相关流程的潜在边界，以及支撑业务所需的功能IBM从业务视图的角度来描述需求，对业务流程进行分析和设计；再经过系统分析与设计，形成解决方案的分析与设计，最终通过解决方案的一致性结果，投入实际运行，满足安吉物流的需求IBM会提供一个一般性业务流程框架，包含业务模型，业务流程模型，但不包含任何的不相干内容

第三章项目咨询方法论IBM复合咨询方法论综述在未来几年中，任何企业或组织的成功建立在能够成功地把业务和信息技术整合在一起，从而创造更多新的商业机会和建立领先优势。今天，几乎所有的组织和企业都能够得到新的技术和创新，但是企业或组织如何对待信息，并把业务目标和IT规划目标始终保持一致去获得效益或者确立竞争优势，确实是当今许多企业和组织没有很好解决的问题。信息技术现在能够被快速的用于支持和促进企业变革和转型，但问题是：业务部门的目标和IT部门的目标是否一致，是否各自做各自的，缺乏沟通？是否有最佳业务实践可以借鉴，以确保我的IT投资的最大回报？怎样建立一个有足够技术能力的组织结构保证新技术的应用？IBM公司总结十多年在各个行业的IT咨询服务经验，能够帮助企业或组织很好地解决上述问题，最大限度地发挥信息技术力量为业务服务。过去，企业的决策者制定业务的远景目标和策略，业务部门决定业务流程和组织结构，在确定这些业务需求后，IT部门才参与进来，选择相应的IT技术根据业务需求实现新系统，由于这种自顶向下的决策过程和IT部门处于被动支持的角色，快速发展的IT技术无法在业务模式建立阶段前期就对业务的成功发挥作用，而在实施阶段才介入的话，已经太迟而无法完全发挥技术对业务的促进作用。新的技术和系统被用于支持现成的业务流程，在实施过程中可能周期较长，由于业务需求的经常变化，但IT部门和业务部门缺乏经常性的沟通，新系统交付给业务部门使用时很可能已经不能很好地满足业务需要。而现在，IT在企业中的角色改变了，IT的角色应该是主动地参与到企业转变中，自始至终与业务目标保持一致，使IT能够尽可能预先认识到业务需求和业务目标的转变，这样，实现的IT信息系统将能满足动态变化的业务所提出的需求。IT与业务保持一致，技术能够潜在地驱动和协助新的业务策略的制订和实施，重新定义或优化业务流程以及技术实现，帮助人员和整个组织共享经验和知识，支持内部和外部的业务网络和伙伴关系，如上图右边所示，在整个企业业务远景目标的规划、业务策略的制定、业务流程的创新和组织结构的优化、信息的获取和信息系统的建设之间的闭环的良性循环过程中，IT技术在任何阶段都能够充分发挥作用，从而使业务和IT能够有机整合在一起，使IT主动地为业务服务，达到企业和组织的业务目标。IBM复合咨询方法论能够帮助业务部门和IT部门之间建立强有力和长期的磨合，目标一致，行动一致，IT的领导者和业务的领导者一起探讨技术在业务运作中的有效应用；如何利用IT技术加快业务流程，为企业的内部和外部创造更多价值；信息技术（IT）如何有效促进团队协作、业务革新和团队人员的知识共享。HP的IBM复合咨询顾问与客户的业务部门和IT部门一起，把IT视为实现业务成功的基本元素，共同探讨和解决业务上的挑战。IBM复合咨询实施方法为企业内的人、技术和流程设计一个共同目的：企业战略实现与转型成功。咨询整合的涵义是：在人、流程和技术的交互中建立共同的远景目标和方向，建立积极的精神和相互信赖的企业文化以创造更大价值。IBM复合咨询咨询过程的服务框架中，主要步骤包括：探讨和分析（ExplorationandAnalysis)：检查现阶段IT和业务是否配合，找出现阶段业务上的问题。IBM复合咨询顾问和客户一起，通过OBASHI方法评价和分析当前企业中业务和IT不协调一致的领域，这是非常重要的第一步，对于业务部门和IT部门将来建立一个共同的需求变化，共同认可的协作方式和共同的计划产生重要影响。同时，我们了解和评价人员对业务流程、组织结构和业务策略方面变化的认知程度，了解组织中对业务流程改良的期望和现状，并确定关键成功因素（CriticalSuccessFactors），以及确定总体的改变策略。二. 愿景（Vision）：调研和探讨并整理出客户的业务远景、未来业务策略本阶段展望和确定一个经过IT技术融合的未来业务模型，通过IBMBLM模型展望业务运营改良的未来目标，定义未来系统的远景目标，共同的业务策略，以及各方认可的未来系统的成功标准和衡量指标。业务流程改良、业务变革或企业业务转型的关键成功因素依赖于业务部门和IT部门共同建立的愿景（VISION），这个愿景是一个蓝图，它激励和强制业务部门和IT部门向共同的目标努力。作为确立未来信息系统愿景规划的一部分，我们也会协助定义与IBM复合咨询顾问一起愿景规划相关的其他方面，如：团队合作、价值观和文化等方面的变化的愿景。为了帮助客户成功实现业务愿景，我们也需要在实施过程中商讨确定那些潜在的IT技术的转变，商讨确定业务变革对客户的组织架构的影响。IBM是业界重要的技术领先的IT公司，可以在咨询服务中把自己对IT技术的洞察力、新兴技术标准的认知、行业经验和项目管理经验等方面与客户分享。三. 建立业务模型（BuildBusinessCases）本阶段的工作是对上阶段实施工作的延续，在高层领导、各个部门和单位有了共同的业务变革的远景后，根据形成的愿景规划，我们帮助每个部门和人员在意识上巩固和强化远景。本阶段主要工作是，借鉴TOGAF框架制定关键措施和业务计划、业务流程的改良，衡量业务改良方案的效益、成本、潜在风险以及被接受的程度，从而优化业务模型。在这个阶段利用IBM的ITIL业务流程改良方法进行业务流程优化方面的工作。业务流程改良是一个企业或组织的转变过程，综合运用了业务流程重整、信息技术、人力资源、和变革管理（MOC）的工作方法，涉及人员、流程和技术，是一个模块化的工作方法，可以提供前后相关的工作结果，可以根据优化改良的需求进行调整。四. 计划和设计（PlanandDesign）：差异化分析分析业务运营的现阶段与未来，并提出达到未来的转变过程的建议和初步计划。本阶段实现一个解决方案的初步蓝图和各项目计划，并进行详细的业务流程改良方案的具体设计，拟定业务流程改良的实施计划，而且设计应用系统的需求框架和需要的IT基础设施的总体框架。与业务和管理方面的变化的需求相结合，我们在本阶段安排一些工作任务要求领导、业务部门和IT部门参加，经过论证、商讨和修改，最终获得各方面对所做规划和设计的认同。我们明确的阐明在客户方的各部门各级领导在这个阶段如何参与，并制订沟通计划。IBM复合咨询顾问会对未来需要什么新的技能以及如何获得这些技能提供建议。五. 执行和实现（ExecuteandImplement）本阶段IBM的复合咨询顾问参与上述阶段产生的计划的执行和实现。作为本阶段工作的一部分，IBM的顾问协助客户做业务上的转变或改良，检验这些转变或改良是否符合之前共同建立的愿景。基于本阶段具体的执行计划，通过研讨会或沟通会议的方式进行，如果需要使用到新的IT技术或新的工作方式，可能需要执行一个培训计划训练业务人员和技术人员的技能，为新系统的建设做好前期准备工作。六. IBM复合咨询驱动业务的转变IBM复合咨询的实施方法保证企业的IT技术运用、组织结构、业务流程、人员和信息系统等方面始终与不断变化的业务目标和管理策略在各个阶段保持一致。我们用一个全面的和始终如一的视角保证，整个IBM复合咨询的整合与业务转变的咨询服务实施过程中，会得到各方面的支持和配合。七. IBM复合咨询方法的特点：1. 共同的方向：提炼一个强有力的各方共同认可的蓝图去支持业务的转变2. 遵循和领导：科学的方法论确保能够在工作中得到高层领导和各级管理层的支持3. 沟通：促进加深所有人员对业务转变和各人在其中的角色的理解4. 激励：激发各组织和个人对业务转变的积极性和热情5. 组织整合：整合人员、流程和技术与业务目标一致6. 技能：培养企业和人员在业务转变过程中和之后所需的技能7. 文化：为能够成功实现业务目标，研讨这些转变如何适应和影响企业文化，并得出相应结论8. 过渡计划：制订一些战略计划和战术计划，使客户能够在这些计划的指导下，从当前的形势顺利到达其期望的成就。IBMBLM业务领先模型咨询方法简述BusinessLeadershipModel是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪，企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的模式和方法论。要掌握该模型，主要需要掌握：1、理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系2、掌握同一种指定企业经营战略的语言3、掌握IBM的企业领先模型的经营战略制定的基本步骤和方法4、理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系5、达成企业共同的企业经营目标6、以战略为依据进行执行跟踪7、理解战略自上而下实施方法BLM认为企业战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等，他们的关系如下图。战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。这个业务设计是否提升了公司的战略重点？市场洞察力：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么？是什么将你和竞争对手的业务设计区分开来？创新焦点：进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化。新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户优先权的变化对你的业务设计会有怎样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户优先权？业务设计：对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计设计五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。我们是否建立现有能力上？能否获得所要的新能力？关键任务：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。支持业务设计、尤其是价值主张的实现可将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心点是执行的其它部分的基础年度性的、可按季度跟踪衡量正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织机构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。支持关键业务的执行，包括建立相应的组织机构管理和考核标准，包括：人员单位的大小和角色管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务人才：重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。人才需求详细定义获得培养激励留存IBMTOGAF咨询方法简述TOGAF（TheOpenGroupArchitectureFramework）是一个架构框架，简而言之，是一种协助开发、验收、运行、使用和维护架构的工具。IBM是最早使用TOGAF的公司之一，一直以来冠以支持开放、标准的SOA参考架构。IBM应用TOGAF的标准模型，套用到本次基本的咨询方法体系内： 架构开发方法（ArchitectureDevelopmentMethod，ADM）是核心内容，通过架构开发方法的应用过程其实就是一个企业构建自身EA的过程，其实施结果产生大量的模型、规则及相互关联关系，我们常说的TOGAF成果体系（见图2.2）就是在这个方法应用过程中产生的。 经过ADM开发出的成果是分散的，架构内容框架（ArchitectureContentFramework）的作用就是结构化这些成果，用TOGAF推荐的EA体系进行组织，事实上，由于TOGAF是开放的，这些成果也完全可以用Zachman等模型进行内容的组织，具体内容框架的模式参见第三章相应章节。 参考模型（TOGAFReferenceModels，TRM）是技术参考模型的简称，它主要针对与业务需求向对应的系统平台服务给出一个通用化的描述方法，在TOGAF中，给出了一个他认为是具有普适性的应用系统功能、接口、服务的分类和视图，并对接口、服务内容等进行了罗列，给出相应的描述方法，企业从中可以选择适合自己的，加以修改应用，在规范中它也明确表示，企业完全可以建立自己的平台服务的表达，它提供的不一定全面和适用。 架构开发指引和技术（ADMGuidelinesandTechniques）主要是给出了如何选取市面上的工具和技术来帮助用户开始实践ADM，是基于方法建立TOGAF框架的具体实现途径指导。 企业连续统一体和工具（EnterpriseContinuumandTools）是一个架构知识库，它指引企业建立从通用的基础架构到行业架构，再到具体的企业架构及相关企业架构的知识库，帮助企业参考使用。架构能力框架（ArchitectureCapabilityFramework）是对架构描述中涉及的组织、角色、业务、技术所需能力的一种结构化定义，用来驱动企业架构的建立和运转。架构开发方法（ArchitectureDevelopmentMethod，ADM）是核心内容，通过架构开发方法的应用过程其实就是一个企业构建自身EA的过程，其实施结果产生大量的模型、规则及相互关联关系，我们常说的TOGAF成果体系（见图2.2）就是在这个方法应用过程中产生的。经过ADM开发出的成果是分散的，架构内容框架（ArchitectureContentFramework）的作用就是结构化这些成果，用TOGAF推荐的EA体系进行组织，事实上，由于TOGAF是开放的，这些成果也完全可以用Zachman等模型进行内容的组织，具体内容框架的模式参见第三章相应章节。参考模型（TOGAFReferenceModels，TRM）是技术参考模型的简称，它主要针对与业务需求向对应的系统平台服务给出一个通用化的描述方法，在TOGAF中，给出了一个他认为是具有普适性的应用系统功能、接口、服务的分类和视图，并对接口、服务内容等进行了罗列，给出相应的描述方法，企业从中可以选择适合自己的，加以修改应用，在规范中它也明确表示，企业完全可以建立自己的平台服务的表达，它提供的不一定全面和适用。架构开发指引和技术（ADMGuidelinesandTechniques）主要是给出了如何选取市面上的工具和技术来帮助用户开始实践ADM，是基于方法建立TOGAF框架的具体实现途径指导。企业连续统一体和工具（EnterpriseContinuumandTools）是一个架构知识库，它指引企业建立从通用的基础架构到行业架构，再到具体的企业架构及相关企业架构的知识库，帮助企业参考使用。架构能力框架（ArchitectureCapabilityFramework）是对架构描述中涉及的组织、角色、业务、技术所需能力的一种结构化定义，用来驱动企业架构的建立和运转。再有IBM会依据TOGAF的体系成果，梳理对应的架构原则、愿景和需求：IBMITIL流程设计与落地咨询方法应用简述信息技术基础架构库（InformationTechnologyInfrastructureLibrary，以下简称ITIL）早在上世纪八十年代就被提出，用于指导IT组织提供更加经济高效的IT服务，后来这套方法被越来越多的IT组织和企业采纳和发展，成为一套与产品和行业无关的国际最佳实践，IBM作为标准制定者，参与其中。流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。IBM多年的流程咨询经验，一般将流程分为业务流程和管理流程：1）业务流程就是“工作的流动”（WORKFLOW），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。2）管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。对于本次流程高阶设计，IBM采用如下思路：业务流程现状评估流程梳理与优化项目之初，明确企业实施流程建设的目标和范围，结合企业的发展战略，考虑业务规划的指导和问题分析，通过问卷收集流程信息，并进行关键人员访谈，分析流程现存的问题和本质原因。提出关键改进因素归纳流程现存的问题本质和探讨改进因素，从系统支持、流程设计、政策规则、组织设计等方面提出关键改进措施。业务流程最佳实践收集相关行业的流程最佳业务实践及内部最佳标杆资料，梳理过往项目经验，作为项目参考资料及知识沉淀。成功关键及驱动因素对照相关最佳业务实践经验，寻找与本项目的共通点，并分析每个业务最佳实践经验的成功因素。改进机会结合业务流程现状评估结果，提出关键改进因素，并借鉴相关最佳业务实践经验，提出流程改进机会建议，识别出系统支持、流程设计、政策规则、组织设计等方面改进机会的关键驱动因素。流程设计从公司的业务框架出发，确定企业在特定行业竞争中的价值链，识别核心活动和支撑活动，识别流程分类维度，建立流程框架，并逐级定义流程和子流程，最终形成流程图、流程图说明、相关规则说明等。业务流程、组织映射图及相关需求1、综合考虑改进机会中各因素设计合理的工作流程；2、结合工作流程的设计，建议合理的部门和角色，并映射到活动；3、结合工作流程的设计，建议所需的政策规则，并映射到活动；4、结合流程的设计，匹配所需的支持系统至具体的业务活动；5、针对需要业务系统支持的业务活动，设计具体的功能需求。优化方法及步骤说明：第四章项目实施实施总论当前，物流企业面对越来越多的客户业务出现的多品种、小批量、多批次、长周期的物流服务需求，需要物流企业能不断提供更灵活、更高效、更实时的服务体验。因此，客户的现实需求和更高的服务要求，让物流企业必须以客户为中心、能够最大限度地覆盖客户营业网点，需要物流企业必须拥有和掌握更多的分拨中心、干线资源、落地配资源等线下的物流资源。对于大量的中小型物流企业而言，很难有能力自建这些物流资源和整合这些资源，更需要通过一种新的模式联合或需要第三方企业整合这些资源，分享给中小物流企业使用，共同满足客户日益增长的多样性和个性化的需求。大部分咨询的风险来自于粗糙的项目计划，单一咨询框架不能及时、准确的反映用户需求的变更，对项目的时间控制、范围的界定、资源的管理和质量控制标准没有一套可执行的规范和方法来指导。系统实施时没有定义有效的沟通机制、培训及支持方式等。IBM在多年的项目实施基础上总结出来一套项目实施方法全面定义了在软件项目实施过程中一系列的可操作的，切实可行的工作方法、工具、技术和流程，保证公司专业人员为客户开发、实施的软件系统是在规范有序下进行，确保开发的成果满足客户的需求，按时完成项目目标，有效的控制项目的成本和质量。项目准备：项目开始任务包括最初的项目管理活动，明确项目目标，确定项目的工作范围和工作框架，以及确定如何协调和评估项目进展各个阶段必须的活动和标准。将目标系统分解成连续的可管理的工作单元，明确每一工作单元的目标和提交成果。项目队伍的组织和建立：队伍组成包括确定合适的资源和后勤保障工作，队伍组成同样包括确认客户单位参加项目的人员。保证参与项目人员有相应的技能和经验。项目启动：项目启动包括项目成员见面认识，介绍项目目标和项目计划。明确项目组织结构，落实用户部门和技术支持部门的业务关系及职责。介绍项目组工作方式和管理工具。准备项目组工作环境及其它事宜。项目定位:项目定位包括项目计划的回顾，以及基于可用资源的项目计划的调整，建立项目管理工具，项目组工作角色的分配和确认，确定项目的里程碑回顾和质量确认，以及必要时项目目标的修改项目进度管理:通过项目每一工作单元的完成情况和客户对提交成果认可，量化项目的进度状况。设定项目质量检查点，及时发现问题，并对问题进行上报和讨论，协调解决。管理资源和更新项目计划。提供工作进度报告和阶段性工作终结。项目质量控制：规范开发流程，制定开发标准，监督规范和标准的执行。项目风险管理：在项目启动前全面评估项目成功的关键点和可能存在的问题、风险，描述风险触发点和制定风险防范和应对策略。项目结束:组织项目总结会议，移交所有最终版本的项目文档。确定后续系统维护和支持的渠道和方式。项目计划项目能否成功，很大程度取决于实施的过程与质量，IBMMTSS非常关注项目实施的方法与规范，以保证每个项目的成功实施，以下是初步的实施计划(最终计划以双方确认为准)：一、通过对企业现阶段资源和能力状况调研，以及对企业管理现状的诊断，进一步清晰企业现阶段内在状况，明确企业存在的问题以及问题背后的原因。并且通过大量外部同行业企业、相关专家、行业协会的调研访谈，明确新阶段企业面临的发展环境和先进经验，以便对企业整体的管理变革提供坚实的基础，保证企业发展的有的放矢。通过对运营经营价值链体系细致分析，以及相关阶段发展目标的准确定位，以数据分析为导向，建立能够有效驱动公司战略的人力资源管理体系。依据IBM服务框架，消除信息孤岛，利用SOA相关技术，建立统一的数据交换平台．建立规范化的信息系统企业接入和互联互通标准，提高对于业务变化的适应能力，新的业务能力的产生提供了前瞻性的支撑；优化完善技术架构，在现有技术架构的基础之上建立基于“面向服务的架构－SOA”的一体化技术平台来支撑信息系统的运行和业务的发展。通过一体化的技术架构，在信息技术规范和业务流程等方面带来能力的提升，强化应用系统，对于现有信息管理系统从功能和技术的角度进行疏理，从而进行优化和加强。对于新建应用采用标准的开发方式基于公共支撑平台进行建设，改善决策支持环境，建立企业级的数据仓库平台，通过对数据的整合和深度分析，提升数据利用价值，改善决策支持环境，针对企业的高层管理人员提供“企业实时驾驶仓系统”，更好地在IT层面为决策者提供支持。项目启动工作目标了解客户标的内容；确定项目实施计划；组建项目团队；完成启动会议内容工作内容项目启动协调会；确认项目实施计划，并对项目实施方法进行沟通；协调项目资源；完成标志发布项目实施计划和项目组成员分工；确定后续项目计划与项目交付物实施方责任准备并协调项目沟通会；开始第一阶段项目实施计划。客户责任组织有关人员参加项目；需求调研工作目标进行系统需求的调研、运营现状的了解、项目总体规划和实施准备。工作内容发展战略理解与业务管理分析 1.1企业基本概况 1.2发展战略理解 1.3业务管理分析 1.3.1业务体系 1.3.2业务特点 1.3.3管理特点 1.3.4落实发展战略面临的挑战 1.4对信息化的要求 2主要业务现状与需求分析2.1仓储管理 2.2贸易管理 2.3现货市场 2.4运输配送 2.5国际货代 2.6质押监管 2.7财务管理 2.8人力资源管理3IT管理与组织 3.5.1IT管理与组织现状 3.5.2集团信息化存在难点与问题3.6核心问题分析4行业信息化发展趋势与差距分析4.1物流行业信息化发展趋势4.2国内外标杆企业信息化最佳实践分析4.3运营成熟度评价 4.4运营差距分析 5运营需求总结 5.1运营发展战略对信息化需求总结5.2业务经营与管理对信息化需求总结 5.3技术基础设施与IT管理需求总结6人员及流程需求总结6.1人员发展需求总结6.2流程发展需求总结6.3人员及流程发展对信息化的需求总结7考核需求总结7.1信息化考核需求总结7.2人员考核需求总结7.3流程考核需求总结实施方责任调研客户业务、业务框架、运营基础应用环境、人员组织架构等方面信息；梳理运营系统规划，帮助梳理和确立相关系统框架及差异化类型设计；整理数据，为管理数据化搭建模型，构建O2O,P2O,C2O信息系统执行框架模型提供数据决策基础；整合IT战略，帮助各类型系统整合；整合集团执行战略，帮助各个流程梳理，帮助高阶流程梳理、设计、优化。客户责任客户方及时提供相关的调研、分析背景资料客户方及时响应IBM项目人员的调研问题并及时反馈，保证参加项目的人员到位；内外部信息收集工作内容：收集安吉汽车物流发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息；收集安吉汽车物流现有战略环境分析、战略目标、战略制定、战略计划、战略实施方面的信息；收集宏观环境方面信息，包括经济环境、法律环境、技术环境、社会文化环境，以及国家、地方有关相关产业发展政策与发展规划等涉及政治环境方面的信息；收集国内外相关行业信息，包括行业主要厂商、上下游行业、行业技术特征、行业消费者、行业市场结构、发展态势等方面的信息；收集主要竞争对手信息，包括竞争对手的战略目标、竞争策略、业务结构、销售状况等；收集安吉汽车物流及其下属公司的组织结构及组织管理方面的信息，包括公司部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、横向联系、岗位职责、管理规范等；收集安吉汽车物流及下属公司的业务流程信息，包括各业务的计划、组织、协调、控制等；了解安吉汽车物流价值链及重要业务活动链；明晰重要业务流程管理过程，包括：对业务结果负责的部门，以及部门在每个关键节点应该承担的职责等。收集安吉汽车物流及其下属公司的领导、各部门负责人（包括直线部门与参谋部门）、人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）等方面的信息；收集安吉汽车物流现实中关键岗位人员的招聘、任用、考核与激励方面的信息；收集安吉汽车物流及其下属公司连锁经营管理方面的信息，如采购管理、配送管理、零售服务管理、财务管理、信息管理等；了解安吉汽车物流和下属公司的企业文化，包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等；设计工作分析问卷，并组织工作分析问卷调查。分析方法：运营体系的咨询与设计工作内容：针对互联网IT平台运营特点与安吉交流运营的总体模式和定位；依照安吉物流的总体要求，设计运营体系的人员岗位和职责说明；交流与设计互联网线上IT平台的运营的总体流程；咨询与设计适应与互联网平台的运营考核机制；收集互联网行业或物流行业的相关案例与安吉物流探讨和交流；项目工作方式资料收集企业内部管理资料，管理制度、各种文件、财务报表等；访谈设计访谈问卷1、明确本次访谈的目标、内容、范围、访谈对象；2、确定访谈问卷设计模式，如分层次、分部门等；3、设计访谈提纲、问题清单以及访谈记录模板。例：设计问卷时需要从以下几个方面考虑问题：SOW：范围约束了本次需要通过访谈手段获取信息的目标和目的，因此针对访谈对象提出的问题也就要符合范围的要求序号问题描述重要程度1本次访谈的目标、目的、内容、范围是什么，访谈对象应该定位什么部门、人员等，这些决定问卷设计需要考虑针对部门职能问哪些问题、针对业务问哪些问题、针对本次目的问哪些问题、针对本次范围问哪些问题等。A2内部资料收集的范围，如：战略发展报告、战略规划、市场及业务资料、业务部门需要工单等A3问卷是否需要根据不同的管理层次、不同的部门、不同的业务等来分别设计B组织过程资产：可以依据历史信息、经验教训、知识库等协助当前的问卷设计序号问题描述重要程度1以前相似经验与案例以及行业业务知识，对问卷设计参与价值比较大，也是双方有共同认识、共同语言、能够超越访谈人思路的关键A2以往经验积累形成的行业问卷模板与知识库，往往可以作为标准模板进行恰当修改B事业环境因素：接受访谈的客户部门职能、客户岗位角色也决定了本次访谈需要问到的问题序号问题描述重要程度1接受访谈的部门职能是什么，涉及到什么业务，日常工作范围，接受访谈人员的角色是什么，都是提问的切入点B例：流程访谈问卷：序号信息需求1目前对投诉的定义是什么？如何区分投诉的不同等级（紧急程度，重要性？）2如何定义投诉的开始和结束？3大客户的定义是什么？个人大客户中是否还有更详细的分类？4目前关于投诉流程的KPI都有哪些？不同类别的客户的KPI有不同吗？每一类别的投诉有自己的处理时限吗？超过时限时怎样处理？5投诉占的比例？投诉的类别都有哪几类？各占多少比例？6集团客户和个人大客户各自都习惯用哪个渠道来投诉，比例大约是怎样的？7客户投诉处理存在的主要问题？总体流程考核指标效果一次性解决客户问题的比率、每次客户服务的平均时间（投诉）效率平均通话时间、平均每个电话的成本、平均每个小时的员工数量现有指标受理率、处理率、二次投诉率序号流程活动现状描述支持工具活动规则和政策部门问题1投诉受理目前对投诉的目前对投诉的定义是什么？是否有不同的投诉级别（根据严重性和紧迫性）？第一位接触客户的人员如何判断来电内容是否为客户投诉（IVR中有提示吗？）以及投诉等级(例如：业务规范中如何对投诉进行分类的？制订访谈计划1、明确本次访谈涉及的部门、访谈对象、时间安排；2、明确本次访谈的分工、访谈形式、访谈地点等；3、说明访谈时对业务部门的准备以及配合要求；4、以通知形式或会议形式预约并告知业务部门。例：制定访谈计划需要从以下几个方面考虑问题：事业环境因素：客户组织机构、咨询团队机构将影响访谈计划安排。咨询团队机构决定内部协作、分工，甚至是否可以分组访谈等模式。序号问题描述重要程度1客户组织机构图、有哪些部门、部门相关性、职能A2每个部门参加访谈的管理层、执行层人员、每个人员主管领域A3每个部门或参加访谈人员的地理位置，涉及到是否集中、连续安排等A4咨询团队构成，是否可以分组并行访谈以及人员分工B组织过程资产：可以依据组织方针、历史信息、经验教训、知识库等协助对当前的访谈进行规划。而项目日历将直接影响计划安排的时间。序号问题描述重要程度1根据以往经验在执行访谈计划前确认客户是否正在进行组织改革，组织改革将影响计划是否能落实，对访谈结果有严重影响，如：改革后是否需要重新全部或者部分访谈等。A2以前某个项目制订的访谈计划最后执行的进度偏差率是多大，基于严格要求目的，当访谈计划以紧凑式安排时，计划迟延后的机动时间多长或应急措施是什么。B3咨询方、客户方等节假日、周六、周日等，本次计划需要考虑这些项目日历因素B4交付件的编写以及提交给客户方汇报讨论、评审的时间是否考虑进来，交付件的完成才是阶段的里程碑，否则将对后续里程碑造成顺延并累加的现象A5以前项目是否和本次项目相似，有什么经验可以借鉴，本次访谈应该怎么进行，以什么样方式开展，需要客户配合什么方面的工作，什么时候配合。C6以前项目或者咨询项目工作标准模板等C项目管理计划：访谈过程的计划将直接影响到本阶段进度计划，严格来说，本阶段进度计划是本次访谈过程计划的约束制约条件。序号问题描述重要程度1整体项目计划是怎样的、本阶段计划是怎样的，关键路径是什么A2本次访谈活动的自由浮动时间，是否关键路径产生影响，对本阶段计划和整体计划的影响程度A3本次访谈计划制订需要在开始执行日期前就要和各方协调确认好，而不是在项目整体计划中规定的开始日期才开始制订本次访谈计划，因为从计划制订、客户协调各部门安排一般至少需要3天时间A4本次访谈计划的交付件是什么，是什么时候需要交付B阶段范围说明：在不同阶段所需要访谈的内容、访谈对象以及目标就发生了变化，势必导致整个访谈规划就需要根据情况调整。序号问题描述重要程度1本次访谈的目标、内容是什么，访谈对象应该定位什么部门、人员等A2确定访谈对象后，访谈计划根据最新的访谈对象范围进行调整A3本次访谈计划后的交付件内容应该包含什么B例：访谈计划：序号访谈部门访谈对象地点1公司经营层副总（主管市场）安吉物流办公室2市场经营部总经理或副总经理3集团客户部总经理或副总经理4客服中心总经理或副总经理5客户部总经理或副总经理6网络部总经理或副总经理7IT支持中心总经理或副总经理8数据业务部总经理或副总经理1大众客户部营销中心主任安吉物流办公室一线营销业务骨干2市场部业务骨干业务骨干3集团客户部业务骨干业务骨干4客户服务部业务骨干业务骨干5IT支持中心业务骨干6数据业务部业务骨干进行关键部门访谈1、按照访谈计划约定时间对访谈对象进行访谈；2、访谈时主要围绕访谈问卷进行有针对性提问；3、详细记录访谈内容并形成文件、收集相关资料。例：访谈需要注意的问题：事业环境因素：了解客户方组织文化、人文文化等可以更好地进行有效沟通；沟通技术：包含发送接收模式（反馈回路和沟通障碍）、媒介的选择（书面、口头等）、写作风格、演示技巧（身体语言、直观演示手段设计等）、会议管理技巧（准备议程、处理冲突等）、编码、信息、媒介、干扰、解码等等；访谈座谈会：座谈会是访谈的主要方式，利用面对面的沟通可以有效地获取信息；头脑风暴法：在访谈时可以开放式或发散式表达自己的问题、需求、期望等，不会使得被访谈人员由于无法识别先前约定的范围而主动过滤掉重要信息；资料收集：往往访谈所获取的信息是整体概括的，需要通过记载详细具体内容的资料来辅助理解和细化。现状白描与穿行测试结合访谈记录和收集到的问卷信息，对企业的现状流程进行初步描述，并选取具有代表性的流程进行穿行测试，从而验证访谈及问卷调查所获取信息的正确性和真实性，同时为全面梳理现状流程做好准备。分析改进机会分析流程问题1、梳理流程现有问题；2、分析问题原因、区分问题类型、分析原因的重要程度、严重程度，总结归类；3、进行关键人员访谈、通过问卷收集信息、研讨。在“了解现有流程”阶段以及在本阶段都有必要了解到以下信息（明确流程优化的方向）：1、业务部门（流程的关键责任部门）自己谈流程现状存在的问题，以及可以改进的方向；2、流程的服务对象（客户或相关部门）谈流程的问题，和希望改进的方向；3、标杆的借鉴。标杆企业里，相应流程是怎么做的，和我们在哪些地方有区别，可借鉴的是什么？4、不同类型流程优化的一般性原则。如审批类流程要考虑审批的分级分类，重在审批规则、审批要素和授权体系，减少审批层级。识别改进机会1、归纳流程现存的问题本质，提出关键改进因素（包括流程设计、组织设计、政策规则、系统支持等方面）；2、针对流程所有环节，识别关键改进机会（标识改进关键点、潜在机会点、机会点评估等），研究关键流程优化措施，并落实到子流程的活动中。准备研讨会材料依据“改进机会总结、初步优化措施”等资料，准备研讨会材料，以供会议讨论。研讨会1、组织安排研讨会的时间计划与协调参加人员等事宜；2、确定改进目标（执行力、效率、成本、满意度等）；3、针对关键改进机会、关键流程优化措施进行研讨。例：研讨会议程：内容：分组讨论，每组讨论相应流程阶段的改进机会（150分钟）。目的：分组讨论的形式有助于在非正式情况下交流更多的建议和想法；着眼于生成切实可行的输出成果而非泛泛而谈和空洞的无效讨论。步骤：1、会议主持人介绍针对流程发现的问题，项目组建议的改进机会；2、讨论并确认改进机会和内容（1.同意/不同意改进机会；2.同意/补充内容）；3、每组专注于关键的改进机会，详细研讨和定义具体内容；确定小组陈述的代表；4、面向所有参会人员陈述改进机会并进行讨论。形式：主持人将负责各组人员进行讨论（任务：负责澄清机会内容，启发思维、确保有人负责在白板上进行记录）。资源：白纸板、白板笔、改进机会列表。数据分析项目主要工作成果安吉物流运营体系调研与评估报告安吉物流运营体系总体咨询报告安吉物流运营体系绩效考核咨询报告以ppt形式提交项目组织结构项目组是项目最终成功的基础和保证，我们所建立的项目组结构是基于IPTs(IntegratedProcedureTeams)方法，如下图所示。这种方法的特点是，它能够最有效地把各类管理、业务和咨询人员结合到一起，包括图标分析、团队主力、沟通、数据分析等方面的复合咨询人员。这种结构将是本次项目咨询成功的重要保证。项目领导小组项目领导小组用户项目经理IBM项目经理业务人员咨询人员需求分析人员需求实现人员系统培训人员序号姓名项目担任职务资质证书1柯亮高级咨询顾问PMPITILservermanager2孟彦飞项目经理高级咨询顾问ITILExpertPMPISO20000LA3黄新峰高级咨询顾问CertifiedITILv3Expert,ITILv2ServiceManager,ISO20000&ISO27001LeadAuditor,BS25999Consultant4胡娟信息安全高级咨询顾问ISO20000LeadAudotorITILv3Foundation，ISO20000LACIW网络安全专家北京市信息安全服务人员证书5刘华丽咨询顾问ITILV3foundation6王艳梅咨询顾问ITILV3foundation主要项目组成员项目经理、高级咨询顾问-柯亮本项目担任职务项目经理高级咨询顾问资质和证书ITILV2ServicemanagerITILV3FoundationISO/IEC20000AuditorPMP项目经历年月参加过同类项目名称担任何职2013年10月华东电网IT运维服务咨询-IT运维日常规范及作业指导设计-IT系统运行状态健康检查和评估-IT系统架构优化项目总监2013年7月泉州石化IT服务管理体系咨询-IT服务管理体系咨询（事件、问题、变更&发布）-IT运维日常规范及作业指导设计项目总监2013年1月扬子石化IT服务管理咨询及平台建设-呼叫中心建设-IT服务管理体系咨询（事件、问题、配置、变更&发布、服务级别）-IT服务管理平台开发及实施项目总监2012年10月太湖流域管理局运维服务管理制度咨询

-整体运维服务管理制度规划

-服务管理文件、流程和表单设计项目经理2011年6月中国二重集团IT运维服务管理制度咨询

-集团运维服务管理制度规划-服务管理文件、流程和表单设计项目经理PMP证书

ITILV2Servicemanagement证书高级咨询顾问-孟彦飞基本信息：姓名孟彦飞居住地上海工作年限11年毕业院校中国人民大学公司IBM职务高级咨询顾问能力信息：1精通ITIL2精通ISO200003熟悉ITSS4熟悉项目管理5熟悉网络工程证书信息：1ITILV3EXPERT2ISO20000LA3ITSS项目经理4PMP5高级网络工程师6ITILV3Foundation孟彦飞专注IT服务规划、建设、改进工作，二十个以上的IT服务管理落地项目经验，对如何从早期的服务运维转向服务运营有丰富的经验和独特的理解。成功为贵州移动、阳光保险、中石化、河北银行、中国核电、上海城市商业银行、中原证券、海峡银行、洛阳014所、联想集团等国内知名企业建立IT服务管理体系和流程落地，精通IT服务管理、网络工程、软件研发管理、敏捷开发、精益管理、信息安全管理。近年来为各类企业和政府单位实施ITSM项目：贵州移动CMDB项目渤海银行ISO20000项目中原证券ISO20000项目河北省公安厅IT服务管理体系项目北京航空航天大学ITSM项目大港油田ITIL项目诺基亚ITIL项目华夏银行ITSM项目上海资金清算中心ITIL项目上海众安保险ISO20000项目证书照片：高级咨询顾问-黄新峰相关资质CertifiedITILv3Expert,ITILv2ServiceManager,ISO20000&ISO27001LeadAuditor,BS25999ConsultantITIL培训讲师；4年讲师经验，5年IT管理咨询经验《中国IT服务管理指南:理论篇》编委；工信部IT服务管理国家标准组-服务管理国家标准（GBT24405-1.2009）起草成员教育背景华中科技大学信息管理与信息系统专业硕士 CET-6履历IBM 2006.9-今 Position：高级咨询顾问历任咨询顾问、高级顾问；负责ITSM咨询与实施项目的售前、交付和知识体系研发，在金融、电信、政府和IT服务商等行业积累了10年的ITSM流程设计和ISO20000/ISO27001体系建设经验，实施了超过30个ITSM/ISO20000/ISO27001/BPM项目，参与工信部中国IT服务国家标准的起草工作。上海华冠电子设备有限公司 2006.3-2006.8 Position：系统设计项目经历联想MSISO27001认证咨询：2010年12月，担任项目总监&主咨询顾问，负责MS外包业务的风险分析与改进规划，确保面向外包服务业务的安全管理体系落地，帮助联想MS起草销售材料以可视化展示MS业务的安全体系。上海数讯信息ISO20000咨询：2010年1月，担任项目总监。指导顾问进行IT治理现状评估，主责ITIL流程设计及ISO20000体系建设。中国南车株洲电力机车研究所ISO20000咨询（ITSM三期项目）：2011年4月，担任项目经理，在前两期项目基础上建设株洲所及外地分公司的ISO20000体系，帮助认证审核。中国南车株洲电力机车研究所ITSM工具实施监理（ITSM二期项目）：2010年9月，担任项目经理，负责对工具实施方的需求分析、系统设计、实施过程、系统测试、上线培训进行全程监理，确保项目进度、计划、质量符合客户方和咨询成果要求。中国南车株洲电力机车研究所IT治理体系建设（ITSM一期项目）：2010年3月，担任项目总监&资深顾问，指导团队基于Cobit/ISO20000/ISO27001进行评估规划，株洲所与下属各业务单元多级IT服务管理模式设计，ITIL服务支持流程设计，组织架构调整和优化设计。南方电网佛山供电局ITSM咨询一期（ITIL流程设计，2009年）、二期（SLA试点与改进，2010年）、三期项目（IT服务质量评价，2011年）：担任高级顾问，通过ITSM评估、流程设计、工具实施和SLA试点推广等方式，持续改进佛山局服务质量。项目效果显著，目前佛山局CIO已荣升南网总公司。广东电力设计院ITSM咨询与工具监理项目：2010年9月，担任项目总监，指导顾问进行ITSM现状评估、流程设计、工具功能设计以及工具实施监理工作。中国商飞上海飞机设计研究院ITIL&ISO20000咨询：担任项目经理兼主咨询师，负责ITSM内训&现状评估，ITSM体系建设以及ITSM工具实施、ITSM体系试运行指导等工作。中国民航信息网络股份有限公司ISO20000咨询：2010年8月，担任项目总监，资深顾问和ISO20000培训讲师。负责ISO20000认知培训，主持差距分析和工具平台架构设计，ISO20000体系设计中的核心流程设计及重难点设计支持。海南海航航空信息系统有限公司ISO20000咨询：2010年5月，担任项目总监，资深顾问和ISO20000培训讲师。负责ISO20000认知培训，服务模式优化及ISO20000体系设计。首都信息发展股份有限公司ISO20000认证咨询项目：2009年9月，担任项目经理、高级顾问和ISO20000培训讲师，负责项目管理，重难点解决和指导其他顾问进行现状评估规划、流程设计，服务管理职位序列和岗位设计、体系试运行、改进与认证审核工作。联想MS服务部门&阳光雨露ISO20000认证咨询项目：2009年7月，担任项目经理和高级咨询顾问，ISO20000培训讲师，主持服务管理现状评估与汇报、服务目录设计、IT外包项目的服务交付体系设计、ISO20000试运行、改进与认证审核工作。北京完美时空ITIL&ISO20000认证咨询项目：2009年4月，担任项目经理、高级咨询顾问兼培训讲师。负责现状评估、ITIL服务支持流程设计与工具架构设计、体系建设等。上海理想Netcare业务部ISO20000&ISO27001认证项目（三期）：2009年5月，担任主咨询师，负责主持ISO差距分析评估和ISO20000&ISO27001体系建设和最终审核。上海理想NetcareITSM工具实施（二期）：2008年底，作为项目经理兼系统架构师，基于一期流程设计成果进行Remedy工具的实施落地。上海理想NetcareIT服务管理项目（一期）：2007年6月，担任高级顾问，负责用户访谈，梳理用户感知点、KPI和服务目录。主持事件管理、问题管理和变更管理流程设计研讨。上海房管局信息中心ISO20000认证咨询项目：2009年3月，担任高级咨询顾问，负责项目总体架构、ISO20000服务交付流程设计和项目质量管控。安徽农信社总行ISO20000认证咨询项目：2009年4月，担任项目经理、高级咨询顾问兼培训讲师，负责ISO20000体系架构规划、体系建设、流程研讨、体系审核与认证。金元证券IT治理现状评估项目：2009年2月，担任高级顾问，负责IT治理问卷设计、现场访谈调研、成熟度评估与中长期路线路规划。中国银联成员机构银联卡业务及信息综合服务系统BPM项目：2008年9月，担任项目经理兼主咨询顾问。借鉴ITILv3理念，创新面向服务的业务流程管理（SOBPM）方法，将上海信息中心相关业务流程进行重组、打包和优化，区分关键服务和核心服务，设计共享审批中心，建立对外（成员机构）服务流程框架并进行流程实现的设计。大连口岸物流科技有限公司ISO20000&ISO27001认证项目：2008年5月，担任项目经理兼主咨询师，负责用户感知分析、现状评估和ISO20000&ISO27001体系建设和最终审核，帮助客户建立公司-项目二级服务管控模式和交付体系。国信证券ITSM咨询项目：2007年11月，担任高级咨询顾问，负责现状评估和事件/变更管理流程的详细设计。参与制定国信ITSM工具选型和评估方案。中原地产ISO20000&ISO27001认证项目：2007年11月，担任项目经理兼ISO20000主咨询顾问，全权负责ISO20000现状评估与汇报、ITIL服务支持和SLM专项流程设计、ISO20000体系文档设计和实施工作，后续的ISO20000试运行与现场审核。万国数据（GDS）ITIL&ISO20000认证咨询项目：2007年9月，担任高级咨询顾问，负责ISO20000成熟度评估和差距分析，设计ISO20000体系并与原有ISO27001体系进行整合。长城电子ISO20000&ISO27001认证项目：2007年3月，担任项目经理兼主咨询顾问，负责项目管理、ISO20000现状评估与汇报、SO20000&ISO27001体系整合及设计工作。郑州宇通IT服务管理提升项目：2007年4月，担任咨询顾问。该项目通过技术评估和管理评估，评价宇通IT运维成熟度，通过逆向定位故障根源并确定涵盖技术架构优化、业务流程调整、公司管理制度、运维流程建立在内的综合解决方案。实施的流程包括事件管理、重大操作管理、日常操作管理、资产和供应商管理。华润集团深圳数据中心ITSM现状评估项目：2006年12月，任项目经理和主咨询顾问，负责ITIL现状评估汇报工作，制定短期和中长期的路线图规划。黄新峰的ITILSM证书黄新峰的ISO20000主任审核员证书黄新峰的BS25999证书高级咨询顾问-胡娟相关资质ISO20000LeadAudotorITILv3Foundation，ISO20000LACIW网络安全专家北京市信息安全服务人员证书质量工程师中级WebTrends网站分析师职业技能熟悉CMMI、ISO9000、ISO27001/ISO27002、ITIL、ISO20000等相关标准：――依据CMM要求进行软件的配置和开发管理；――帮公司通过ISO9000认证和安全服务资质证书申请；――依据ISO27001/ISO27002进行相关项目咨询。熟练使用VSS，CVS等配置管理工具，了解ClearCase、ClearQuest、CCCHaverst、JBCM的使用方法和基本功能；——利用VSS,CVS对公司产品线进行配置管理；利用ClearQuest对产品问题进行跟踪管理．熟练使用Plone及PROJECT2000等管理工具；熟练WINDOWS及LINUX/UNIX系统操作平台系教育背景北京工商大学计算机控制及应用专业履历IBM信息安全高级顾问北京东安信达科技发展有限公司：信息安全经理参加《信息安全管理体系应用手册》的编写工作ISBN：9787506650403。中国标准出版社。参加国标《电子政务信息安全管理体系应用指南》的编写工作。北京中科网威信息技术有限公司：软件测试工程师兼配置管理质量控制部经理项目经历海尔软件ISMS认证咨询项目（软件开发企业，2008年）――基于ISO/IEC27001体系咨询。北京统计局信息安全等级测评项目（政府组织，2008年）：――按照国家标准（GB22239、GB22240）管理要求进行整改处理。中国人民银行清算中心信息安全等级测评项目（银行系统，2008年）：――按照国家标准（GB22239、GB22240）管理要求进行整改处理。北京人民广播电台信息安全等级评估及整改项目（事业单位，2008年）：――按照国家标准（GB22239、GB22240）管理要求进行整改处理。海信网络科技ISMS认证咨询项目（软硬件开发企业，2008年）；――基于ISO/IEC27001体系咨询。包商银行信息安全等级测评及整改项目（商业银行，2009年）：――公安部信息系统等级保护包头试点项目。咨询顾问-刘华丽个人信息姓

名：刘华丽工作年限：六年项目经历2012/3--2012/7：四川长虹IT服务管理项目项目描述：根据四川长虹业务IT总体规划，结合国际IT运维规范ITILV3标准、建立一套适用于公司IT业务运营的、集业务监控及展示、服务流程管理和服务自动化为核心功能的运维一体化管理平台，规范公司及下属单位在IT运维管理的主要业务活动，本期项目目标是：IT服务目录梳理与建立，对日常运维工作进行全过程管理，建立配置管理数据，为服务支持工作提供数据支持，实现业务监控和大屏展示。涉及流程有：服务目录，服务申请，事件，问题，知识库，配置管理等。责任描述：进行ITIL咨询项目的售前，主要是承担大部分文档性工作，担任项目经理，负责：1)提供基于ITSM的运维评估与咨询服务，帮助客户进行ITSM成熟度分析和评估，为客户建立IT服务管理体系、信息安全管理体系；2)撰写项目建议书、工作说明书等售前文档3)主持研讨会，培训等4）根据客户实际情况，完成ITIL流程设计，规则制定，服务目录和服务质量指标梳理5)项目管理2012/2--2012/3：昆明富滇银行IT运维管理项目项目描述：本次项目中将参照IT服务管理最佳实践建立符合富滇银行信息技术管理部门的运维管理流程，并实现监控