管理学 第七章领导理论

第七章领导理论第一节领导与领导者一、领导的含义

1、领导是领导者及其领导活动的简称。领导者是组织中那些有影响力的人员，他们可以是组织中拥有合法职位的，对各类管理活动具有决定权的主管人员，也可能是一些没有确定职位的权威人士。领导活动是领导者运用权力或权威对组织成员进行引导或施加影响，以使组织成员自觉地与领导者一道去实现组织目标的过程。第一节领导与领导者

2、领导这一定义的含义⑴领导一定要与组织中的其他人发生联系⑵权力在领导和其他成员中的分配是不平等的。⑶领导者可以对组织中的成员进行引导或加以影响。⑷领导的主要职能是率领、引导组织成员向预定目标共同奋斗，而不是要多的体现个人的权威。领导的内涵

把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素：

1．领导者必须有部下或追随者。2．领导者拥有影响追随者的能力或力量。3．领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。二、领导的影响力

1、领导者的影响力：指领导者在与他人的交往中，影响或改变他人心理和行为的能力。

2、领导者的影响力分为以下五种：⑴强制权⑵奖励权⑶法定权⑷专长权⑸个人影响权第一节领导与领导者领导和管理的关系：

共性：

从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。

区别：

从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。

有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从事企业的管理工作。

三、领导的职能

1、指挥作用

2、激励作用

3、协调作用

4、沟通作用四、领导的能力

1、要善于把握国家经济的政策

2、知识能力

3、分析判断和概括能力

4、决策能力

5、不断探索和创新能力

6、社交能力

7、知人善任的能力第一节领导与领导者非主管基层主管中层经理高层经理管理者的能力要求概念能力人际能力专业能力

领导者的素质

1、思想素质

2、业务素质⑴业务知识：市场经济原理、管理原理、生产技术、思政工作、计算机⑵业务技能：分析、判断、概括能力、决策能力、组织指挥控制能力、沟通协调能力、探索创新能力、知人善任能力。

3、身体素质第一节领导与领导者第二节人性假设与领导风格一、人性假设

1、经济人假设：又称“X理论”是美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈在1957年提出的，其主要内容包括：⑴一般人的本性的懒惰的，他们尽可能地逃避工作⑵一般人都是缺乏进取心，不愿承担责任，情愿受人领导⑶一般人都天生以自我为中心，对组织的需要漠不关心⑷一般人的本性反对变革⑸一般人都是缺乏理智的，常常轻信别人，易于受别人影响⑹一般人都是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济效益管理者的职能和相应的管理方式：

⑴管理人员关心的是如何提高劳动生产率，完成任务。他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。⑵管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。⑶强调严密的组织和制定具体的规范及工作制度。⑷以金钱报酬激励员工。第二节人性假设与领导风格2、社会人假设

是梅奥等人依据霍桑试验提出来的。社会人假设：指人在进行工作时将物质利益看成次要的因素，重视的是和周围人的友好相处，以此来满足其社交和归属的需要。第二节人性假设与领导风格3、自我实现人假设

又称“Y理论”也由道格拉斯提出主要内容：

⑴人们并非天生就对组织的需求采取消极或抵制态度。⑵工作是一种自然的活动，正如娱乐和休息一样。⑶严格的控制和惩罚性威胁并不是使人干活的唯一办法，如给每个人一个目标，那么他们将会非常愿意地朝着目标去工作。⑷在合适的工作条件下，人们不仅愿意承担一定责任而且他们还追求责任。⑸大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想像力、聪明才智和创造性。第二节人性假设与领导风格

与“Y理论”相应的管理措施

⑴改变管理职能的重点⑵改变激励方式⑶在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策。第二节人性假设与领导风格4、复杂人假设人的需求是复杂的，既不是纯粹的经济人又不是纯粹的社会人或自我实现人。

复杂性表现在：⑴每个人都有许多不同的需要和不同的能力。⑵人的许多需求不是生来就有的，而是在后天的环境影响下形成的。⑶人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。⑷一个人在组织中是否感到满足，肯于奉献，关键在于该组织的状况是否和他的需要结构相一致。⑸由于人的需要各不相同，能力有差别，工作性质也不相同，因此对不同的管理方式各人的反应也不一样，了解每个人的个别差异，对不同的人，在不同的情况下采取不同的领导方式。第二节人性假设与领导风格二、领导行为理论

是一种着重研究领导者如何以自己的不同行为和作风来影响被领导者，以及分析判断领导是否有效的理论。领导方式的基本类型有以下三种：专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。

领导方式理论

⑴专制式领导方式①从不考虑别人的意见，所有决策都由自己做出②很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。③依靠行政命令，纪律约束，罚多而奖少。④下级没有权力，没有参与决策的机会，只能服从。第二节人性假设与领导风格

⑵民主式领导方式①鼓励下层参与决策，下属个人有相当大的工作自由和灵活性。②在领导工作中主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。③分配工作时尽量照顾别人能力、兴趣和爱好。④积极参与群体活动，与下级没有任何心理上的距离。⑶放任作风把权力完全给予组织成员或群体，自己对于工作尽量不参与，也不主动干涉，毫无规章制度。第二节人性假设与领导风格领导方式理论（二）连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和施米特(W.H.Schmidt)认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。下图概括描述了领导方式的连续统一体理论：

2、四分图理论是美国俄亥俄州立大学领导行为研究组提出首先列出多项刻画领导行为的因素，最后归纳出“抓组织”和“关心人”两大因素。

⑴抓组织：组织设计，明确职责和关系，确定工作目标，制定工作程序、方法和规章制度，给下属分配任务等。⑵关心人：建立相互信任的气氛，尊重下级意见，注意下级的感情问题。第二节人性假设与领导风格

这两种因素结合方式形成不同的领导行为类型：①低关心人而高组织的领导人，关心工作任务。②高关心人而低组织的领导人，关心合作，重视相互信任相互尊重。③低组织低关心人的领导者对组织和人都不关心。④高组织高关心人的领导，对工作和人都比较关心。第二节人性假设与领导风格四分图理论关心组织关心人（三）管理方格理论

管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（RobertR·Blake）和简·莫顿（JaneS·Mouton）提出。

1964年设计一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。横轴表示领导对生产的关心；纵轴表示领导对人的关心

管理方格图高关心人低低关心生产高1-99-95-51-19-1对工作的关心对人的关心典型方格所表示的领导行为特征：

1.1型(贫乏型管理)

只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。9.1型(任务第一型管理)

强调有效地控制下属，努力完成各项任务——世界上一些大型的跨国公司的总裁。1.9型(俱乐部型管理)

内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。——中国大多数国有企业的管理者。5.5型(中间型管理)

既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持现状——中国的传统管理者。9.9型(团队型管理)

日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。（三）管理方格理论“管理方格图”理论在企业管理中应用，就是要每一位领导都分析衡量一下自己工作管理行为所处的位置，帮助自我剖析，给自己提出如何向9—9型方向努力，做一个有效的管理者。4、利克特的四种领导基本方式（美国行为学家）

⑴专权－权威式权力集中，管理层决策，命令宣布，强制执行。⑵温和－权威式类似主仆，上下级并不以平等地位，注重对重大决策权掌握。⑶协商式对下属抱有相当大但并不是完全的信任。⑷参与式让下级参与一切事务的决策第二节人性假设与领导风格（四）权变理论

权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。即：S＝ƒ（L，F，E）在上式中，S－领导方式L－领导者特征F－追随者的特征E－环境。三、领导的权变理论

1、领导的权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为，一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。公式：领导＝ƒ（领导者，被领导者，环境）2、认为任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适合第二节人性假设与领导风格权变理论--菲德勒权变理论（美国管理学家）

美国当代著名心理学和管理专家，弗雷德·菲德勒（FredE.Fiedler）认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。①职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。②任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。③领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态决定领导方式有效性的环境因素主要有：

⑴领导者与下属的关系⑵职位权力⑶任务结构

领导风格：关系导向、任务导向第二节人性假设与领导风格菲德勒权变理论状态最有利中间状态最不利情景12345678领导者与下属的关系好差职位权力高低高低任务结构强弱强弱强弱强弱任务导向关系导向2、领导生命周期理论（情景领导理论）美国管理学家卡曼1966年提出的该理论是一个重视下属的权变理论领导的成功要根据下属的成熟度水平选择领导风格。⑴情景领导模型将领导风格分为四类：①高工作，低关心－命令式②高工作，高关心－说服式③低工作，高关心－参与式④低工作，低关心－授权式第二节人性假设与领导风格

⑵该理论将成熟度分为四个阶段：①第一阶段下属既不能胜任工作也不能被信任②第二阶段下属虽有积极性但缺乏足够的技能③第三阶段下属有能力却不愿干领导安排的工作④第四阶段下属既有能力又愿接受工作安排生命周期理论认为，随着下属成熟度的提高，领导者可不断减少对其活动的控制还可不断减少关系行为。第二节人性假设与领导风格领导生命周期理论命令式说服式参与式授权式下属成熟度不成熟初步成熟比较成熟很成熟对工作关心对人关心3、途径－目标理论加拿大多伦多大学豪斯提出这种理论认为：领导者是使下属获得更好的激励，更高的满足程度和工作成效的关键人物，领导的主要职能是使下属在工作中获得满足需要的机会，并使下属清楚哪些行为能够导致目标点实现并获得价值及奖励。第二节人性假设与领导风格

⑴该理论把领导行为分为四种类型①支持型②参与型③成就型④指令型⑵在选择领导方式时应考虑以下两方面因素：①职工的个人特点②环境因素第二节人性假设与领导风格第三节激励理论

管理的激励功能就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。一、激励的概念

激励就是通过一定的方法激发人的内在潜力和工作动机，充分发挥人的积极性和创造性，从而自觉努力地工作。一个人的工作成绩＝能力×积极性（动机激发）激励过程：刺激因素－需要－动机－行为－满足－目标激励与行为

人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。

激励力＝某一行动结果的效价×期望值

需求动机行为目标需求满足紧张消除新需求反馈刺激诱因2、激励理论也称为需要和动机理论，通过研究人的积极性的形成及变化规律，找出管理激励的依据和途径。二、内容型激励理论

内容型激励理论主要研究的是“什么样的需要会引起激励”典型的内容型激励理论主要包括需要层次理论和双因素理论。第三节激励理论需要层次理论

马斯洛需要层次论美国心理学家马斯洛在1943年提出的，认为人的需求可以归纳为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次。是由低级向高级逐渐发展起来的。①生理需要②安全需要③社交需要④尊重需要⑤自我实现生理需要：人们维持生命的最基本需要，衣、食、住、行。需求强度最高，一直到一定程度满足为止。否则，人们绝大部分行为将停留在这个水准，其他需要不产生激励。安全需要：对人身、财产、安全和职业保障的要求，以及避免基本需要被剥夺的恐惧的需要，即自存需要。社交需要：归属感，希望得到某一团体成员的要求，希望伙伴、朋友、同事之间关系融洽，友谊、温暖、爱情等。这个需要比前两种更复杂，与人的性格、经历、教育、信仰、风俗习惯有关，通过人的接触、访问等得到满足。尊重需要：要求得到别人认可、尊重的需要，包括：自尊心、荣誉或地位。当满足后会产生自信心，权威、权利及控制的感觉，感到对环境的影响力。自我实现需要：自我成就，发挥个人潜力极限之需要。实现个人理想、抱负、事业的需要。成就感、成就欲。如科学家、工程师、企业家、政治家、艺术家、运动员等。需要模式特征不一定准确，不同国家情况不同：⑤④②①③⑤④③②①发展中国家发达国家

人都具有上述五种需要，由低级到高级，由精神到物质。五种需要由低向高发展，一个层次需要满足后，就会向高一层次发展。当某一需要满足了，就不再具有激励作用。只有未满足的需求才能够影响行为。低层次需要满足后，成为高层次满足的原动力层次从低到高并非固定，有许多例外情况，有人“为了理想、崇高社会标准与价值观”可置安全于不顾，如马克思、江姐等。同一时刻可能同时存在几种需要。人的行为是优势需要决定的。如图：A—生理需要占优；B—社交需要占优；C—尊重需要占优低层次需要满足人数比较高，高层次需要满足人数比较少。低层次需要满足是外部条件使人满足，高层次需求则是从内部使人满足。第三节激励理论生理安全社交尊重自我实现ABC需要的相对强度心理发展2)赫茨伯格的双因素理论激励因素保健因素激励因素（内部因素）包括工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能得到发展和成长等。这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。保健因素（外部因素）指和工作环境或条件相关的因素包括组织的政策与行政管理、技术管理、工资、工作条件、安全设施和人际关系等.这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。2.双因素理论美国心理学家赫茨伯格提出。采取调查访问的方式进行试验。试验目的在于验证：人类在工作中有两类性质不同的需要，即作为动物要求避开和免除痛苦，作为人要求在精神上不断成长。通过试验赫茨伯格提出了双因素理论。⑴保健因素：人们对本组织的政策、管理、监督系统、工作条件、人际关系、薪金、地位和职业安定以及个人生活所需等，如得不到基本的满足，会导致人们的不满；如得到了则没有不满。把这类与工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素。第三节激励理论⑵激励因素：人们对成就、赏识、艰巨的工作和工作中的成长、晋升、责任感等如得到满足则会给人们以极大的激励，产生满意感，有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性。保健因素不能直接起到激励作用。但能防止人们产生不满情绪，管理者必须充分利用激励因素为职工创造出贡献与成绩的工作条件和机会，加强职工责任心，使其在工作中取得成就，促使其不断步。⑶激励因素和保健因素人们的反映不同，对一个人起激励作用的因素，可能对另一个人起保健作用。第三节激励理论第三节激励理论三、过程型激励理论

过程型激励理论研究“激励是怎样产生”的问题，解释人的行为是怎样被激发、引导、维持和阻止的，着重分析人们怎样面对各种满足需要的机会以及如何选择正确的激励方法。过程型激励理论解释的是“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使员工努力工作”两个问题。第六节激励

（二）期望理论

美国管理科学院院士、耶鲁大学管理学院教授维克托.弗鲁姆(VictorVroom)1964年提出的期望理论认为:人的积极性与被激发的力量大小有关，而激发出的力量与追求目标的价值大小，以及实现目标的可能性大小有关。M=V×E

M—激励力量MotivationV—价值，目标的价值ValueE—期望值，概率，即目标实现的可能性Expectation1.期望理论

⑴公式：M（激励）＝E（期望值）×V（效价）⑵公式产生的四种情况①期望值和效价都大则激励值也大。②期望值很大，而效价较小，则激励力也较大。③期望值较小，而效价很大，则激励力也较大。④期望值和效价都小，则激励力就小。（3）人的期望模式个人努力－个人成绩－组织奖励－个人需要第三节激励理论-过程激励第三节激励理论

2.公平理论——社会比较理论美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）1976年提出基本思想：职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影响，还受其相对报酬的影响。人能否受到激励，不仅取决于自己得到了什么，而且与他们看到别人得到什么以及两者关系是否合理密切相关。心理上的不公平感会通过心理或行动的调整措施逐渐减少。3)斯戴西·亚当斯的公平理论本人（A)输出（O)

工资福利表扬晋升奖励地位他人（B)输出（O)

工资福利表扬晋升奖励地位比较(O/I)A输入（I)努力技能绩效生产数量生产质量输入（I)努力技能绩效生产数量生产质量(O/I)B第六节激励

认为公平，心情舒畅，努力工作。一旦认为不公平，职工感到苦恼、不安、产生紧张心理。为消除紧张，可能采取如下行为：自我诠释要求提高工资更换比较对象内心不满，消极怠工，发牢骚，放弃工作

2.主管人员可以采用四种强化类型来改变下属行为：⑴积极强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。⑵消极强化⑶惩罚惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

⑷自然消退四、强化理论

美国心理学家斯金纳(B．F．Skinner)提出，该理论认为人的行为是对其所获刺激的函数。采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。人的行为是受外部环境刺激的调节，因而也受外部环境刺激的控制，改变刺激就能改变行为。第三节激励理论五、如何建立有效的激励系统有效的激励系统是保证激励机制实施的关键性因素。管理人员所做的一切努力只是一个诱发过程，能真正激励员工的还是他自己。1.有效性的标志⑴简明⑵具体⑶可以实现⑷可估量第三节激励理论2.步骤与要旨一个有效的激励系统的建立大致分为以下5个步骤：⑴制定高的工作绩效标准⑵建立一套准确、可行的工作绩效评价系统⑶训练对工作绩效的评价技巧，以及与各级管理者上情下达的沟通艺术⑷制定一个范围较宽的提高工作绩效指标⑸将激励与工作绩效密切联系第三节激励理论三、激励方式

（一）激励的基本方法

1.直接满足

也叫“职务内”满足或“岗位上”满足。这就是工作本身和工作中与其他人的正常关系使他得到满足。

2.间接满足

又叫“职务外”满足或“岗位外”满足。这是工作以外，即工作过程以后获得的满足。包括工资和奖金福利等。（二）常见的激励方式

1.目标激励2.参与激励3.领导者激励4.关心激励5.公平激励6.认同激励7.奖励激励8.惩罚激励第四节沟通沟通：指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。沟通无所不在：计划者与企业外部人士的交流，组织者与被组织者的信息传递，领导与下属的感情联络，控制者与控制对象的纠偏工作等。一、信息沟通的过程

1、信息沟通三要素：发送者、接受者、所传递内容

⑴发送者对信息的“编码”方式多种多样⑵信息传递媒介或渠道多种多样⑶译码就是把信息译回思想。只有双方对信息符号的含义有相同或相近的理解时，才能出现正确的沟通。⑷沟通会受到“噪声”影响。⑸为了检验沟通的效能，“反馈”是必不可少第四节沟通二、沟通的作用

1、沟通是协调各个体、各要素使企业成为一个整体的关键

2、沟通是转变员工态度，改变员工行为的重要手段

3、沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁第四节沟通三、沟通的分类

1、正式沟通与非正式沟通

正式沟通：就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流优点：效果好，较严肃、正式。约束力强、易保密，可使信息沟通保持权威性缺点：比较刻板，沟通速度慢

非正式沟通：是正式沟通渠道以外进行的信息传递交流。人们的真实思想和动机往往是在非正式沟通中表现出来。信息传递快且不受限制，起到补充正式沟通的作用。第四节沟通

2、书面沟通和口头沟通

书面沟通是以书面文字的形式进行沟通，信息可长期保存

口头沟通是以口头交谈的形式进行沟通，信息传递快，双向交流，立即得到反馈信息，常常带有感情色彩，其规范性不如书面沟通第四节沟通

3、上行沟通、下行沟通和横向沟通

上行沟通是下级向上级进行信息传递

下行沟通是上级向下级进行信息传递

横向沟通指正式组织中同级部门之间的信息传递，在分工基础上产生，是协作的前提，有利于协调各部门的工作步调，减少矛盾。第四节沟通沟通方式口头书面非语言沟通方式电子媒介沟通方式沟通的定义人际沟通：

传递信息和改善关系。管理沟通：通过情感与意见的交流，最终达成一致。

小结：传达及完成任务的启示什么因素影响着有效的沟通？沟通的障碍

障碍过滤或选择性知觉过往的经验语言障碍（语言与非语言暗示）心理状态性别差异地位差别距离环境（过长的信息传递链）职责不明确

克服消除偏见谈行为不谈个性注意非语言提示正确使用语言文字、采用断言型的沟通风格学会聆听积极倾听承认差异能容忍不同意见安全距离提高面谈艺术营造气氛、正确对待传言

行为句子的特征：

1、清楚说明行为的事由

2、明确要求的结果是什么

3、给对方一个有效的建议

个性句子的特征：

1、关注对方的主观认识和感觉

2、可能引发对方的情绪反应，不良情

绪有时会造成冲突

形式

使用频率

听

最常用

说

次之

写

再次之

读

最不常用商业交流的格式交流的正规训练

形式

使用频率

听

没有正规训练

说

有限的训练

写

正规学习

读

正规学习积极地聆听目光接触，注意力集中充满鼓励和信任的沉默学会发问（话术训练）不要急于下结论，用重复、节录其意的方式确认对方的意思等候对方回答积极做出回答性别差异——男性注重事实

女性注重感觉安全距离——安全距离越短越利于沟通营造气氛——亲切、随和的非正式气氛利于沟通有效沟通五步曲

营造气氛交流意见（聆听发问）达成共识（确认事实）确定方案（行动计划）定时跟踪（检查监督)莫瑞冰交流公式

7%——语言

38%——语气语调

55%——肢体语言沟通技巧沟通无极限，发展无障碍管理人员用70％以上的工作时间在人际沟通。请注意两个基本事实你没能晋升，不是因为缺乏能力，而是不会待人接物。3大管理技能：首席执行官中层部门经理基层管理人员决策能力人际交往能力执行能力——人际交往能力是最难把握的。人际交往能力反映在4个方面：沟通能力——主动交流适应能力——因势利导评估能力——客观判断激励手段——主观能动性——人际交往能力不是天生的，是一种管理技巧。两个公司的CEO干得都很成功，但他们的领导风格截然不同。

脾气直率，穿着讲究，在商业场合引人注目。

性格开朗，思维活跃，喜欢突破条条框框。不怕竞争，一心把企业做大做强，对周围的人很有感召力。外表随和，为人低调，做事从不声张。

开会时乐于倾听下属的意见，别人打断她的话也没关系。

做事有条不紊，该拿主意时，她能一锤定音。

课堂讨论：“你更喜欢谁？”1.一个人锋芒毕露，另一个人以柔克刚，你更喜欢在谁的手下工作？

2.如果你是公司的董事长，你更喜欢聘任谁当CEO，为你管理公司？

讨论问题有哪一些典型的领导风格？支配独断专行友善关系为重

顺从优柔寡断合作民主集中领导风格的典型——4维模式它们与管理的权力有关友善对立顺从支配它们与人们的态度有关对立顺从支配友善领导风格的典型——4维模式独断专行民主集中

关系为重优柔寡断对立顺从支配友善领导风格的典型——4维模式独断专行民主集中

关系为重优柔寡断我精明能干，照我说的去做，否则你将有麻烦。充分进行授权，要有团队精神，组织与个人双赢。抬头不见低头见，人缘好最重要。善有善报，恶有恶报。明哲保身，见风使舵。多做多错，少做少错。为了生存，保持低姿态。4维领导模式的价值观：竞争合作凝聚力谨慎团队不但能做大做强，而且能做久。企业要以人为本，员工是核心资产。循序而渐进，欲速则不达。竞争是我们的一种生活方式。优柔寡断独断专行关系为重民主集中麦克莱兰的激励机制：成就感管理人员的成就感非常强，愿意承担风险，并希望获得相应的回报。权力欲权力欲是一把双刃剑。与企业目标一致，它是积极的；不惜损人利己，它是消极的。归属感蓝领、白领还是金领？外企、民营还是国企？4维领导模式的激励机制：独断专行型——民主集中型——关系为重型——优柔寡断型——权力欲成就感归属感安全感Q4保住乌纱帽，管理上不求有功，但求无过。——麦克莱兰的激励机制Q1管理就是权力，要么你领导别人，要么别人领导你。Q2管理重在成果，上下齐心，争取双赢。Q3物以类聚，人以群分，只有同舟共济，才能地久天长。马斯洛的需求层次理论：民主集中型独断专行型关系为重型优柔寡断型自我实现尊重归属安全生存不要因为自己有某种需求，就误以为别人有同样的需求。

我们对下属的沟通方式——民主集中型对有团队精神的员工要实话实说，并充分授权。关系为重型他们希望得到认同，喜欢领导表扬。优柔寡断型让谨小慎微的员工放心，增强他们的团队意识。独断专行型尊重争胜好强的员工，他们会攻城略地。我们对上级的沟通方式——民主集中型坦率与他交换意见，他重视数据和结果。关系为重型积极融入他的群体，参与他们的娱乐活动。优柔寡断型不要让上级冒风险，稳扎稳打，循序渐进。独断专行型尊重上级的权力，把功劳归于他。我们对上级的沟通方式——喜欢交谈还是批复文件？喜欢分析问题还是提建议？什么是他为难的事情？什么是他容易接受的方式？领导工作太忙，不想罗嗦。你没有必要挑明结论。他爱做决定，但不爱谈工作细节。他不爱看数字，却接受图示。他的工作习惯我们对同事的沟通方式——建议旁观者清，提建议是一种善意。他只需要参考意见，你不要越俎代庖。倾听你愿意倾听，就是待人真诚。他并不需要你出力，理解万岁。4A模式的沟通方式：Ask然后，了解来龙去脉。Advise交换意见，动之以情，晓之以理。Adjust根据对方的接受程度，因势利导。Accept先认可别人的意见.适应接受建议询问换个角度，将心比心——宁可用第一人称表达感受，不用第二人称批评别人。“你的老毛病又犯了。”“我真希望你更上一层楼，好吗？”换个角度，将心比心——宁可用第一人称表达感受，不用第二人称批评别人。“你拖了整个公司的后腿。”“你能帮我一把吗？我不知道怎么办才好。”按对方的习惯开始交谈：“我有要事相告，很想听听你的看法。”——独断专行的人需要尊重“好久不见，真想和你去喝一杯咖啡？”——关系为重的人需要认同“我守口如瓶，能不能听听您的高见。”——优柔寡断的人需要安全在沟通中，鼓励对方补充意见：“上个月销售量下降，还有什么别的原因？”“为什么你觉得这个项目可能半途而废？”“真的吗？呣嗯，啊哈！我真的不敢相信。”确认的提问方式有助于你培训员工：促使独断专行的员工脚踏实地。——他喜欢夸大其词让关系为重的员工关注焦点问题。——他爱开无轨电车让优柔寡断的员工独立作出选择。——他容易患得患失管理文化图管理风格民主集中型独断专行型优柔寡断型关系为重型基本态度高级合伙人我行我素伴君如伴虎忠心耿耿沟通下情上达报喜不报忧保持距离无轨电车决策目标管理据理力争惟命是从惟命是从组织扁平化独当一面金字塔大锅饭领导成就感权力欲安全感归属感控制流程再造先斩后奏按部就班效率不高——如何与上级相处管理文化图管理风格