管理学课件 第十三、十四章

光明前景有三个建筑工人，一天工作完了各自回家,在回家的途中：第一个工人心里想：“要不是为了生活，我真不会做那砌砖工作，辛苦得很。”第二个工人心里想：“每天就是在砌墙，真是沉闷得叫人发疯。”第三个工人心里想：“我今天为了完成一所宏伟的教堂而努力，完成后教堂可容纳几百人做礼拜，这实在是一件极有意义的工程。”总结：激励的力量：在生活中，你是在投诉、在愤怒，还是有所创造呢？你是在砌砖、砌墙，还是为有意义的目标前进呢？请紧记，将思想集中于光明前景。

第十一章激励激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者所必须解决的问题。本章内容一、行为、动机与激励的关系二、激励机制三、激励理论与方法一、行为、动机与激励为什么没有学习的兴趣管理故事：养牛之道一位游人看到一位老农把喂牛的草料铲到了小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是问道：“老公公，你为什么不把喂牛的草料放在地上，方便它直接吃呢？”老农说：这种草的质量不好，我要是放在地上它就会不懈一顾，但是我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。启示：太容易得手的东西没有人会珍惜，奖品再薄也不要轻易授人，可以作为一种激励手段，让员工更努力的工作。人性模式行为理论关于人的学说动机理论激励理论人的本质(人是什么)行为产生(人为何愿意做某事)行为控制(如何使人做某事)人性动力机制激励机制图10-1人性、动机与激励之间的关系一种学说：理性模式或感性模式二种学说：行为主义或是人本主义三种学说：追求个人利益或是追求自我实现四种学说：X理论Y理论五种学说：自然人、经济人、社会人、复杂人人性的学说结论：任何一种单独模式都不足以解释清楚个人行为的各个方面。哪一种模式更为正确？启示：有效的管理者认为不同的情况下需要采取不同的管理办法，并且随着管理对象的变化而变化。关于人性的认识复杂人自然人经济人社会人人是动物，具有动物有本能情欲、学习能力、求生本能人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此处于不断的变化之中。人是社会人，其行为受到社会群体规范的制约。每个个体都受法律规章和伦理道德的制约。人是高度理性的，其行为依据其理性思考。生性好争且很自私，力求以最小的代价获得最大的满足。动机理论人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的.所谓动机，是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。形成动机的条件一是内在的需要，二是外部的刺激。动机在人类活动中具有唤起、维持、强化人的行为的功能。激励——激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。激励的作用在于激发人的内在动机，变消极为积极，使人努力地谋求上进，并充分发挥自己的才能。动机的形成：激励手段必须针对被激励者没有得到满足的需求，并且随着被激励者需求的变化而变化。二、激励机制激励机制未满足的需求动机激励手段行为行为结果组织目标的实现个人目标实现程度奖惩授权等规章制度宣传知觉培训能力价值观教育改变激励手段和方法产生新的需求管理者可以通过外部因素来诱使员工内在动机的产生，通过环境的营造来保障员工作出组织所期望的行为，通过员工的个人目标实现程度与其对组织目标的贡献相挂钩，以按组织的期望保持或改变行为，是管理者开展激励工作的要旨。三、激励理论与方法激励理论着重点代表理论内容型从研究需求入手，着重探讨什么东西能使一个人采取某种行为

需求层次理论成就激励论双因素理论

行为改造型从行为控制着手，着重探讨如何引导和控制人的行为

归因理论强化理论

过程型研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程

期望理论公平理论

人本心理学家——马斯洛具体到管理领域，马斯洛的需要层次理论不仅成为行为科学的一个理论基石，而且也是西方管理科学和管理心理学的一个重要的理论支柱。马斯洛认为人的需要归结为5个层次，由低到高依次为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。马斯洛的需要层次理论推动传统的经济理论和管理科学发生了革命性的改变，基于经济人假定的依靠物质刺激进行管理的X理论，相继被自我实现人假定的依据满足较高级需要的超越性需要进行管理的Y理论与Z理论所取代。AbrahamMaslow（1908-1970）

代表作：《人的动机理论》

马斯洛：需要层次理论1.人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升2.需要的存在是促使人产生某种行为的基础

3.当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用

需求相对强度心理发展水平生理安全社交尊重自我实现赫茨伯格：双因素理论20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区9家企业机构中对203名工程师、会计师进行了调查访问。调查中他设计了许多问题，例如，“什么时候你对工作特别满意？”“什么时候你对工作特别不满意？”“原因是什么？”目的是验证下列假设：人类在工作中有两类不同性质的需要，即作为动物要求避开和免除痛苦的需要和作为人类要求在精神上不断发展和成长的需要。

赫茨伯格：双因素理论

1.满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。激励因素：能够使员工感到满意的因素，如成就感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性等保健因素：使员工感到不满意的因素，如公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金。光干活无报酬不满意（无保健因素）工作有报酬没有不满意（有保健因素）不表扬不授权没有满意（无激励因素）给予赞赏、发展的机会满意（有激励因素）赫茨伯格：双因素理论

2.激励因素是以人对工作本身的要求为核心的

工作本身是否富有吸引力，对工作具有激励作用。3.只有激励因素的满足，才能激发人的积极性

激励要以满足需要为前提，激励因素的满足才能激发人们的积极性，保健因素的满足能防止人们产生不满情绪。要调动员工的积极性，首先具备必要的保健因素，防止员工产生不满情绪，更重要的是满足员工的激励因素。需要注意的是，保健因素和激励因素因人而异。弗洛姆：期望理论人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测；一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关。激励力量(Ｍ)＝效价(Ｖ)×期望值(Ｅ)。

这件事我能做吗？做得好能得到什么？我重视这个报酬吗？第二级结果第一级结果努力业绩报酬期望员工相信通过努力能完成任务手段员工相信好的业绩会给他带来报酬效价员工相信这报酬是他所需要的亚当斯：公平理论人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。每个人都会根据对投入产出的比较结果，决定今后的行为。

比较过程当事人AO—I当事人BO—I

OO——IAIBOO—<—IAIB

OO—=—IAIB

OO—>—IAIB不公平公平不公平减少贡献或要求增加报酬工作满意行为继续增加贡献要求减少报酬式中：O（Outcome）=报酬：工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等

I（Input）=贡献：工作数量与质量、技术水平、努力程度等员工评价自己是否得到了公正的待遇，一般情况下是以他人、制度或自己以前的情况作为参考。管理者必须对员工的贡献给予恰如其分的承认，否者产生不公平感觉。公平理论的研究结果对于管理者客观的评价工作业绩和确定合理的工资报酬，以及敏锐地估计员工的行为非常重要。亚当斯：公平理论斯金纳：强化理论人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。几种行为改造策略：正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。负强化：通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。惩罚：对不良行为给予批评或处分。综合策略：指对某人的不同行为采取一种以上的策略。

基本激励方法工作激励：通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情；成果奖励：在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环；培养教育：通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。

一.合理设计、分配工作工作内容中要考虑员工的特长和爱好。工作目标要具有一定的挑战性二.针对员工的需求给予合理的报酬报酬必须能在一定程度上满足员工的需求。报酬多少应与员工的工作业绩挂钩三、通过教育培训，增强员工自我激励的能力通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德通过专业培训，提高员工的工作能力。基本激励方法DELL公司的“太太式培训”Dell将销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力！），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。让员工了解公司内部的信息也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何的。信息能产生很大的激励作用。商业周刊的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司的，77%的经理也是这样认为。具体如何操作？部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。

为什么事情做不好？明确了目标，执行了计划，落实了分工，关键之一在于没有跟进相应的控制工作。

第十二章控制本讲内容一、控制及控制系统二、控制类型三、控制的基本原则一、控制基础控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程，是为确保活动能产生期望的结果而进行的工作。为什么需要控制？可不可以不要控制？控制的对象——控制什么？人财物时间信息组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等

组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等

组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境

组织的控制应该是全面的控制和统一的控制，组织控制对象原则上应是整个组织的各个方面。

１、控制类型事前控制保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。事中控制及时处理例外情况、纠正工作中发生的各种偏差。事后控制

把好最后一关，并根据对实际工作绩效的评价，为未来的事前和事中控制打下基础按照其控制点的不同

预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费采用纠正性控制的目的是，当出现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平。

根据控制的性质前馈控制通过情况观察、规律的掌握、信息分析、趋势预测，预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。反馈控制是根据过去的情况来指导现在和将来，从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应措施纠正偏差。

按照控制信息的来源集中控制

分层控制分散控制

按所采用的控制方式最高明的管理者就是要让哪些不该发生的事情不发生，这才是控制。管理者应该更注重事前控制和事中控制，而不是事后控制，不是监督。控制难点之一：标准的明确标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感请你把这份文件打一下分配任务时你怎么还没有打好？一天后我还以为你周未才要··你怎么打成这样？你又没有说要怎样验收时最终结果我真没用气死我了！检验标准合理性的准则符合目标和理念导向。无论是工作标准还是管理标准，都应体现组织的理念、有助于目标的实现。清楚明确，保证员工能清楚开展工作。无论是工作标准还是管理标准，都应做到清晰明确。标准不明确会使员工无所适从。客观合理，保证检查监督的客观性。在确定标准时，工作标准和管理标准的描述应该准确无误，不会产生歧义。为了做到标准的客观化，应尽可能量化，不能量化