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文档简介

团队的智慧理念与框架工作手册

A本手册及附件包括了XXX公司顾问培训所需的全部基本资料。拿到本手册的XXX员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开XXX公司时,有义务归还本手册。文件。第一部分了解团队概述本部分主要论述何为团队及企业为何需要团队,同时通过案例向读者说明作者观点。技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西;三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素XXX团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任XXX团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组,对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能,也有必要再分下一级小组数量较多的人群,理论上可以成为一个团队,但实际上很可能再分出一些下级团队,而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多,则很难达成共识,相互间较难配合以采取有效的行动。需关注的问题对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的,还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的所使用的工作方法是否具体、明确;每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法需关注的问题形成共同工作方法的核心在于,在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任,什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺,是从两个方面支持团队的保证:责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量案例:北方伯灵顿顿的联合运输团队队背景由于美国对铁路运运输业放松管制,导致联合运输的的产生,北方伯灵灵顿公司对此反应应缓慢业绩的挑战北方伯灵顿公司进进行联合运输业务务,但并不认真经经营,对联合运输输团队的管理非常常混乱和缺乏效率率结果该公司的排名成为为全行业的倒数第第一第二部分成成为团队群体绩优团队真正的团队潜在团队团队的业绩曲线团队的业绩曲线表表示任何小的群体体按照它自己所采采取的基本做法行事时能能干到多好,以及及它的做法会不会会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组或许有重大业绩增增量要求或机会成员之间的相互影影响抵消了每个成成员的个人业绩,,也没有产生共同的好处,,整体的总和小于于个人的潜力成员并不真正想实实现共同的目标或或群体业绩有重大业绩增量需需要,也确实想改改善其业绩成果只要求比较明确的的目的、目标或产产品,也要求更多多的约束以形成共同的工作作方法没有建立起共同的的责任感有重大业绩增量需需要,也确实想改改善其业绩成果成员之间有互补技技能,愿意为了共共同的目的、目标标和工作方法而彼此负责具有团队具有的一一切特点,同时能能对成员的个人成成长和成功给予极大支持团队的能力远远大大于个人能力的总总和工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队没有重大的业绩增增量要求成员之间的相互影影响表现在交流信信息、最佳经验或或看法,也表现在作出决定定,帮助每个人尽尽职尽则上没有实际的或真正正符合理想的方法法,也没有共同的的目的、业绩目标或共同的的生产产品不同群体的特点工作组和团队的差差异强有力的目标明确确的领导人个人负责制工作组的目的与更更广的组织任务是是一致的个人的工作产品通过有效的会议运运行通过工作组对他人人的间接影响来评评定其效率(如企企业的财务业绩))讨论决策和代表作作用(团队)成员分担担领导作用个人负责和相互负负责相结合团队自己产生具体体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员员参加的讨论和积积极的解决问题的的会议通过评价集体的工工作产品直接评定定业绩(团队成员)共同同讨论,共同决策策,也共同做实事事工作组团队现在团队已为麦肯锡分分布在全球的1/4客户和咨询询人员提供了服务务过去公司日益全球化,,在共享知识和经验及为客客户提供最满意方案方面发发生困难创建潜在团队成为真正的团队诞生绩优团队由志愿者组成团队讨论、决策和认清任务提出所有的障碍进行讨论探讨工作方法中的不确定问题在工作中学习所需的技能共同克服障碍,体现友爱和支持团队工作超出了共同目的和方法,关心彼此成长和成功掌握所需技能,共同使命感案例:麦肯锡公司司的绩优团队利用团队成为知识和经验共享的枢纽如何确定团体在团团队业绩曲线上的的位置基本要素用以测定群体的种类——工作组或是团队人数不多具有互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互负责主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史个人责任感业绩成果“生命体征”用以确定一支团队在业绩曲线上的位置确定迫切的重点和和方向根据技能和学习技技能的潜力选择成成员,而不是根据据个性选择特别关注最初的见见面或行动建立一些明确的行行为规则提出和抓住几个有有立竿见影效果的的注重业绩成果的的工作和目标经常用新鲜事物和和信息向成员挑战战多花时间在一起开拓积极反馈、承承认和奖励的能力力总结:建立立团队业绩绩的共同方方法案例:安然然铺设钢管管特别工作作组特别说明———该公司司(XXX长达12年的客户户)已经因因财务问题题而破产,,但是其团团队建设的的先进理念念依然值得得学习确定方向业绩挑战现状安然公司是是美国最大大的天然气气公司,其其管道部下下属五个公公司与经营营公司未实实现资源上上的共享,,关系紧张张和勾心斗斗角,必须须进行全面面改革理想使安然成为为“名列第第一的天然然气大公司司”,“在在世界范围围内创造美美好环境、、最富创新新精神和最最值得信赖赖的清洁能能源提供者者”价值理念“你的个人人佳绩造就就安然最佳佳”、“沟沟通——事事事融洽””选择成员在安然内部部大范围挑挑选人才,,以确保人人员有所需需的技术和和职能,同同时根据需需要请教外外部专家提提高解决问问题的能力力最初的见面面和团队领领导人的行行动异地开会,,提供轻松松的环境和和气氛领导人需表表现出灵活活性和勇于于承认错误误的态度,,允许大家家畅所欲言言,并不失失时机地表表明团队今今后方向明确的行为为规则例如出席会会议的规则则,“对事事不对人””的原则,,有助于集集中注意力力、承担责责任和建立立信任案例:安然然铺设钢管管特别工作作组用新鲜事物物和信息向向团队成员员挑战新的信息会会使潜在的的团队重新新解释和再再度丰富对对业绩挑战战的理解,,从而有助助于团队形形成一个共共同的目的的,建立更更为明确的的目标,改改进团队的的共同方法法多花时间在在一起尤其是在团团队组建的的初期显得得更为重要要,以至于于特别小组组的成员发发现小组的的任务几乎乎成了他们们的第二职职业开拓积极反反馈、承认认和奖励的的能力安然公司的的高层对于于参与者给给予奖励。。但作为潜潜在的团队队,则必须须开发出自自己的方法法,直到最最后,对团团队业绩的的满足感成成了最高的的奖赏提出和抓住住几个有立立竿见影效效果的注重重业绩成果果的工作和和目标安然公司下下属的经营营公司的负负责人拒绝绝放弃对预预算的某些些控制,却却帮助促成成“特别小小组”。明明智的团队队认识到注注重业绩目目标的事件件的价值,,并利用这这些事件团队领导者者的作用团队领导者使目的目标和方法恰当而有意义干实事为他人创造机会处理好与团队外人们关系包括排除障碍建立责任感和自信心强化综合技能提高技术水平评价团队领领导者的态态度、行为为和成果领导者是选选定了团队队还是工作组组的形式团队领导者者是否:A制订所有重重要的决策策B分派所有的的任务C评价所有个个人的情况况D保证工作主主要是在个个人负责的的基础上进进行的吗E除了决策、、授权和安安排日程外外,还做““实事”吗吗领导者是否否努力在团团队中保持行行动和耐心心之间的恰当当平衡团队领导者者是否:A提倡建设性性的争论和和解决方式式B利用距离和和看法使团团队的行动动和方向有有意义C经常想团队队质疑,以以明确它的的共同目的的、目标和和方法D用团队的目目的和团队队的一致行行动激发出出人们的信信任感E有时候牺牲牲他或她自自己的利益益为他人创创造机会领导者是否否宣传团队队的目的,并并拿出行动动促进和共同同承担团队队的责任团队领导者者是否:A按照个人的的或层级制制的而不是是团队的方方式思考和和描述其任任务B能找出并采采取行动消消除团队业业绩提高的的障碍C在团队内外外责备失误误的个人D用“难以控控制的”外外部力量为为理由姑息息业绩的下下降第三部分开开发潜潜力本部分介绍绍团队与团团队业绩之之间的良性性循环以及及为了实现现这样的目目标而必须须进行的变变革。管理理高层对团团队所起的的主要作用用也将详细细论述。。客户员工股东建立在技能基础上上的竞争优势来来源有干劲的工作人员开放的沟通渠道和知识管理理有理想的高层领导明确的、以以业绩为基基础的目标标绩优组织之之业绩成果果平衡的业绩绩成果明确的、挑挑战性的目目标有坚定信念念又专注于于事业的领领导一支精力充充沛的全身身心投入提提高生产产率率和学习的的工作人员员队伍建立在技能能基础上的的竞争优势势来源开放的沟通通交流和知知识管理支持绩优组组织的六个个特点业绩观的注注重和平衡衡——良性性循环提供机会的的股东产生价值的员工产生公司收入的客户户说明:公司中的每每个人均严严格的追求求共同的业业绩成果,,即具有强强烈的业绩绩观。同时时也意味着着业绩观的的平衡,即即向其客户户提供优越越的价值,,这种价值值又会为公公司的所有有者带来有有吸引力的的营业收入入和为向客客户提供优优越价值服服务的员工工带来个人人的成长机机会和有吸吸引力的个个人收入。。忽视三者者中的任何何一个都会会为公司带带来长期的的损害。Motorola的的联系人团团队此案例说明明标志着任任何群体从从潜在团队队向团队进进化过程中中的决策、、行动和事事件为什么更容容易出现在在业绩观强强的公司中中。真正团队潜在团队组成团队目的:政府府电子部希希望同供应应商结成更更有效的合合作伙伴,,把物资供供应管理看看作是一种种把供应商商的贡献变变为客户的的满意的跨跨部门过程程业绩目标::使内外部部客户随时时可以在他他们需要以以最低的总总成本得到到所需物资资和材料时时满足其愿愿望衡量业绩的的五个标准准:退货率率、改错次次数、周转时间、、推迟送货货和供应商商数量缺陷:没有有形成共同同的工作方方法和相互互负责的精精神。由于于两个关键键管理职务务的存在导导致意见冲冲突为了弥补缺缺陷制定一一些原则,,如当有人人需要帮助助时,被要要求的人必必须提供帮帮助;实行行同事考评评制度;取取消了两个个关键的管管理职务以以调整团队队中成员的的关系自上而下形形成公司文化跨部门重新新设计和整合合自下而上实现目标和解决问题题公司大变革革大变革的进进行:三个个维度每种有前途途的大变革革都是沿着着三个主要要维度开始始变革的最主要的变变革必须沿沿着这三个个维度同时时全面展开开团队必须在在这三个维维度上都起起到重大作作用业绩的提升升通用电气公公司变革范范例(一))1、自上而而下地设定定方向/形形成文化在“快速、简捷捷、自信和和工作作不分彼彼此”的基础上建建立起一一种文化化,树立起起一个明确确的由业绩绩导向的理理想,使通通用电气公公司能在它它选中的行行业中名列列第一或第第二通过一个被被称为“再想一想((Work-Out)”的旨在消灭灭不必要工工作的放慢慢节奏的过过程,再通通过一个被被称为“最佳实践”的旨在扩大大成功事例例的过程,,着重强调调组织的简简单化用公司的人人财物力和和关注来支支持处于各各个层次上上的人们,,特别是第第一线的人人们,给他他们必要的的解决问题题的技能、、决策的技技能和相互互配合的技技能通用电气公公司变革范范例(二))以通用电气气公司属下下索尔兹伯伯里工厂为为例解释2.自下而而上实现目目标和解决决问题3.跨部门门进行重新新设计和整整合

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