项目管理的三大建设

如何做好项目管理三大建设

目录

一、三大建设的核心内容三、“十大问题”研讨二、三大建设“十项规定动作”的解读四、如何做好三大建设一、三大建设核心内容一、三大建设核心内容大平台大项目部制大品牌手段基础底线要点讲解1、所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和数量多少，而是经营机制上的根本转换。是以执行项目目标责任制和风险抵押金制度为根本，以公司为主导，通过公司合理的授权、服务和管控，使项目责任担当体的作用得到充分发挥，项目员工的潜能充分释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变，最终实现企业与员工利益最大化。2、“大平台”建设包括资源平台、管理平台和评价平台三个方面。资源平台包括生产资源和人力资源平台，管理平台包括经济管理和科技管理平台。

生产资源平台分为劳务、分包、分供和租赁四大生产资源类型。

3、“大品牌”指的是提升企业品牌知名度，开拓市场。协同管理平台管理平台和评价平台

集采平台生产资源平台NC管理平台人力资源平台财务管控、资金系统经济平台一、三大建设核心内容责：对项目从营销开始的

全方位负责；项目部权：对项目运营、管理、

履约的全面决策权；利：综合绩效兑现。项目经营管理责任制一、三大建设核心内容组成：项目总监、项目经理（执行经理）、项目总工、

商务经理、生产经理、机电经理、物资部经理；授权：明确是对担当体授权，而不是只对项目经理一人

授权；项目责任担当体责任：对目标责任书共同签字确认，按照责任分解承担

相应责任；项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度；到2019年，基本消除项目间运营“质”的离散度，项目模式基本统一，行业最好项目有一局的，一局最差的项目达到行业中等水平以上，全部项目实现预收益目标、过程结算率目标和零投诉、零负面舆情，项目结算平均收益率6%以上，项目过程结算率100%以上。要点讲解一、三大建设核心内容收益分析超出预收益部分底线收益（集团底线6%）最终收益预期收益公司与项目部分享一、三大建设核心内容责：制订制度，确定指标，落实责任人，提供有效服务；公司（分公司）权：管控、分析、纠偏；利：保证预期收益下的利

润增长。项目经营管理责任制一、三大建设核核心内容大超市大平台赛马平台业主的视角角，五个维维度。大品牌企业的未来来五维安全质量品质工期成本大品牌业业主视角角的五个维维度二、三大建建设“十项项规定动作作”解读引言：《项目管理标标准化验收收手册》修订总体思思路：两个个不变，一一个调整一是内容范范围不变既突出体现现“三大建建设”的核核心内容，，又全面覆覆盖股份公公司《项目管理手手册》的基本要求求。二是结构设设计不变三大建设公司层面项目层面标准化公司层面项目层面扩展动作（创新要求）标准动作（规范要求）规定动作（底线要求）一个调整：：三大建设设规定动作作的调整公司层面责任服务管理纠偏项目层面十项规定动作的落实业务系统考核底线二、三大建设““十项规定定动作”解解读项目部组织或参与投标标报价、成成本测算、、商务策划、现金流量测测算和承接项目目决策，拟派项目经理对对中标价格格和预收益益进行签字字确认。关键点：1.拟派项目经理组组建项目团团队，项目责任担担当体组织或参与与投标工作，并留留有记录（（如项目责责任担当体体对各项测测算、策划划共同商议议的会议纪纪要）。投标需进行行成本测算算、现金流流量测算、、盈亏分析析及商务策策划。2.项目经理确确认中标价价格和预收收益，且预预收益不低低于集团预预收益底线线。（一）要点讲解项目商务策策划应由（项目经理）主持，组织织商务、技技术、工程程、质量、、安全等部门组成成策划小组组完成编制制二、三大建设““十项规定定动作”解解读1、确保一次次经营的质质量中标价=成本+预期收益2、二次经营营的突破投标报价预预留的不平平衡报价和和经营方向向。3、履约中的的平稳和诚诚信团队的到位位率，取信信业主，回回避风险。。二、三大建设““十项规定定动作”解解读（二）项目中标后，项目部组组织编制现现金流量分分析表，公公司对现金金流量表的的实施情况况进行管理理。关键点：1.公司有完善善的项目现现金流编制制管理要求求和表样。。2.公司审核项项目编制的的各阶段项项目现金流流量表，并并按照审核核通过的项项目现金流流量表控制制项目资金金支付。3.项目在中标标后完成项项目现金流流的完善，，确定资金金使用高峰峰期、资金金缺口最大大值、项目目实现正现现金流时间间，并报公公司审核通通过后实施施。4．按月度编编制项目资资金计划，，报公司审审核后作为为资金支付付依据，公司保证计计划审批后后的资金支支付。二、三大建设““十项规定定动作”解解读1、平均支付付率（项目目资金管理理能力）2、公司资金金的平衡（（现金预算算）3、双方的诚诚信要点讲解项目部组织织或参与投投标报价、、成本测算、整体商务策策划、现金流量量测算和承接项目决决策，拟派项目目经理对投标价价格和预收益益进行签签字确确认。。项目部部及时时进行行成本本策划划，编编制项目计划成成本、商务创创效策策划，按月月分析成成本控控制、、创效效效果果。项目成成本盘盘点按按月进进行，，分包包、分分供实实行“月结结月清清”，并及及时对对分包、分分供成成本进进行锁锁定，，公司司按规规定进进行审审核。。项目中中标后后，项项目部部组织织编制制现金流流量分分析表表，公司司对现金流流量表表的实施情情况进进行管管理。。二、三大建建设““十项项规定定动作作”解解读（三））项目经理组组织编编制施施工组组织设设计报报公司司审批批；项项目部部严格格按照照审批批后的的施工工组织织设计计施工工。关键点点：1.技术准准备：：项目目经理应应牵头组组织并并全程程参与与编制制施工组组织设设计；；2.管控：：公司司应按照照相关关管理理制度度在规定定时间间内对技术术文件件审批批；3.执行力力：项项目部应按按照审审批后后的施施工组组织设设计进进行施施工。。二、三大建建设““十项项规定定动作作”解解读（四））公司按规定定与项项目部部责任担担当体体签订项项目目目标责责任书书，及及时进进行考考核、、兑现现，项目部部对目目标进进行分分解落落实，按规规定缴缴纳风风险抵抵押金金。关键点：1.公司在在合同同签订订之日后60天内与项目目部签订项项目目目标责责任书书（合同同未签签订时时以实际开工时时间为为准））。2.公司按按本单单位相相关规规定对对项目目部目目标责责任书书指标标完成成情况况进行行考核核、奖奖罚、、兑现现。3.项目部部在成成立及及公司司人员员任职职文件件公布布之日日起2个月内内（或或开工工后三三个月月内））按规规定足足额缴纳风风险抵抵押金金。4.项目部部将目标进进行责责任分分解落落实到到部门门或个个人。5.项目的的班子子组建建、重重大资资金使使用、、收益益兑现现，劳劳务、、分包包、分分供、、租赁赁的招招标，，投标标策划划、商商务策策划、、结算算、履履约中中的重大事事项等等应由由项目目责任任担当当体共共同决决策。。要点讲讲解公司按按规定定与项项目部部签订订项目目目标责责任书书，及时时进行行考核、、兑现现；项目目部对对目标进进行分分解落落实，，按规规定足额缴缴纳风风险抵抵押金金。对于具具备条条件图图纸完完善、、现场场条件件具备备的项项目，，计划划成本本须在在开工工后60天内完成成；对对于体体量大大、单单体多多的项项目或或图纸纸不完完善的的项目目，可可以分分阶段段编制制计划成成本，，但必必须在在相应应施工工内容容备料料和实实施前前30天完成。。项目的的分包包分供供采购购、结结算、、资金金支付付等重重大事事项应应由项目责责任担担当体体共同决策二、三大建建设““十项项规定定动作作”解解读1、内部部契约约精神神①责任任书②抵押押金③考核核兑现现①抵押押金制制度②责任任下达达制度度③过程程和最最终考考核制制度2、管理理制度度3、执行行力公司的的管理理权威威二、三大建建设““十项项规定定动作作”解解读（五））公司下达项项目策策划书书，项项目部部制定定项目目实施施计划划书，，项目部及时进行成成本策划，编制项项目计划成本、商商务创效策划，按按月度进行成本盘盘点，分析成本控控制、创效效果。。及时对分包分供成成本进行锁定，并完成结算策划，公司按规定进行行审核。关键点：1.在项目中标后三周周内，公司组织项项目部编制项目策策划书，公司下达达项目策划书（合合同交底）；2.项目部在中标后2个月内制定完整的的以商务策划为核核心的项目实施计计划书并适时更新新；3.公司对项目创效策策划进行立项备案案，定期督导、检检查创效策划的实实施情况，分析创创效成效并及时进进行奖励。4.公司建立项目人工、主主要材料（钢筋、、混凝土、模板、、电缆、等主材及及周转材料）和机机械的消耗量控制制指标。至少按季季度组织项目经济济指标分析会，重重点对风险项目进进行成本控制、创创效情况进行分析析。二、三大建设“十项规规定动作”解读（五）公司下达项目策划书，，项目部制定项目目实施计划书，项目部及时进行成成本策划，编制项项目计划成本、商商务创效策划，按按月度进行成本盘盘点，分析成本控控制、创效效果。。及时对分包分供成成本进行锁定，并完成结算策划，公司按规定进行行审核。关键点：5.开工后60天内，项目部完成成项目计划成本的的编制，将成本控控制指标落实到部部门或岗位。计划划成本内容要求全全面、适合项目分分判和控制使用；；同时完成项目整整体商务创效策划划，在施工过程中中进行动态跟踪调调整。6.项目部按月进行成成本盘点，并对主主要指标进行对比比；按季度及重要要节点（如基础、、主体、竣工）对对项目成本及经济济指标进行全面分分析，包括收益、、成本管控问题查查找以及针对问题题的解决措施。7．单项工程完工3个月内及整体工程程竣工后3个月内分别完成单单项工程及整体工工程的完全成本锁锁定（分供成本锁锁定在竣工后7天内完成），并在在项目竣工前进行行竣工结算策划，，公司按规定审核核。二、三大建设“十项规规定动作”解读公司分析报告项目策划书实施计划书商务管理项目公司项目交底商务经营阶段分析月上报公司管理纠偏项目指导计划成本锁定定期分析季年基础结构竣工二、三大建设“十项规规定动作”解读（六）项目部必须实施完全成成本核算，并按月月以货币形式上缴缴收益；公司与项项目实行资金有偿偿使用规定，并有有明确约定条款，，确保过程上缴利利润不回流。关键点：1.所有项目部必须实实行完全成本核算算原则；2.公司制定明确的资资金管理办法且与与项目签订书面的的资金使用协议并并严格执行；3.项目部按月足额以以货币形式上缴收益；4.严禁已竣未结算、、已竣已结项目利利润回流，公司对对利润回流项目进进行责任追究。（一）项目完全成本①项目所发生的直直接成本、间接成成本；②经营成本；③税金；④资金成本；⑤各项奖励、包括括最终的兑现；⑥预提维修成本。。二、三大建设“十项规规定动作”解读计划成本可从土建、机电两个维度，包括人工费、专业分包费用、、采购材料（设备））费用、租赁（周转）材料料费用、机械费五个方向向进行划分，同时时加上其他直接费用、间接费用（含资金金成本）、税金及附加总计计八个部分组成计计划成本。子企业业应建立计划成本本模板，实行标准准化管理。大项目部之间材料料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有有据摊销。要点讲解（二）有偿的资金使用①货币上缴收益；；②有偿使用的资金金协议；基础：A-资金管理办法；B-项目现金流策划③杜绝回流基础：诚信+阶段性分析预期垫资按策划记记入资金成本与投投标时的资金成本本一致，超出资金金策划超额额成本项目目成本增加二、三大建设“十项规规定动作”解读公司建立资源平台台；项目部负责分分包、分供的择优优选择、使用；公公司总部对采购过过程监管，对结果果进行有效的分析析。二、三大建设“十项规规定动作”解读关键点：1.公司负责资源平台台建设、维护、更更新，确保能够提提供丰富、优质、、有效的采购资源源；2.公司制定采购规则则及范本，设定红红线作为否决项；；3.项目部在公司提供供的资源平台上按按规则行使选择权权，其中现阶段钢钢筋、砼必须在股股份公司集采平台台上采购；4.公司监督采购过程程，对采购结果定定期进行有效分析析，并对出现的管管理缺陷制定有效效措施，及时纠偏偏。（七）二、三大建设“十项规规定动作”解读公司采购平台采购范本采购红线数据分析劳务分包分供租赁统一、更新清晰、科学择优选用项目部决策权上报数据丰富优质

有效服务纠偏管理二、三大建设“十项规规定动作”解读（八）公司负责建立项目部的的考核、评价、分分析体系和工作机机制，对项目部进进行考核、评价、、纠偏，并定期进进行整体运营分析析。关键点：1.公司对项目部进行行考核评价，并按按评价标准排名，，并进行管理使用；；2.对考核中超出允许许偏差的项目部及及时进行纠偏；3.公司对所有项目部部进行整体运营分析（每年不少于二次次）。要点讲解根据目标责任书确确定的考核分成比比例进行考核兑现现，总的原则是确保公司收益大于项目获得奖奖励、兑现金额。。公司建立科学的评评价体系评价项目目公司依据效益、资资金、质量、安全全、履约等，形成成量化的评价方式式，集团在此基础础上抽查项目代表表公司的管理能力力。公司对项目进进行管理、纠偏，，并对项目的整体体运行进行经济活活动和运营分析，，形成赛马平台、、晒业绩的曝光台台。二、三大建设“十项规规定动作”解读二、三大建设“十项规规定动作”解读（九）项目团队具备独立完成成项目履约、盈利利、创优责任和客客户维护的能力。关键点：1.从项目实施策划、、履约到结算、收收款、品牌建设等主要责任全部在在项目；2.项目部应具备除重重大施工组织设计计、重大技术方案案、重大合同谈判判等需要公司或集集团层面组织或介介入外其他各种问问题的解决能力；；3.公司及项目部分别别建立有效的工期期管理体系并保证证有效运行，过程程进行预警、分析析及纠偏；4.项目部负责品牌建建设维护责任，发生对企业品牌牌产生影响的问题题时能够及时处理理，消除负面影响响；5.项目团队由项目经经理主导形成；6.有能力的项目经理理可以同时负责多多个项目。1、全过程的履约责责任①对质量、安全、、施工技术、资源源组织全面负责；；②对开工→过程履约→竣工→保修→创优，全过程负责责；③一次经营二次经营三次经营项目承接过程经营结算收款二、三大建设“十项规规定动作”解读对项目团队的能力力建设和独立履约约的意识强调一：完美的履履约是成功的基础础关注业主的核心利益展示的中建一局和和产品的品质契约精神二、三大建设“十项规规定动作”解读强调二：应急处理理是能力的体现也也是管理的积累强调三：预警和预预见性是组织体系系必备的职能强调四：任何一个个独立的项目团队队都是大项目部，，必须统一政策、统一编号号，只有规模的区区别，没有类别的的区别强调五：“大”项项目部经理并不一一定是“建造师””意义的项目经理理，资源组合和掌掌控能力是核心素素质，尽可能从事事务性工作中抽出出来。二、三大建设“十项规规定动作”解读大项目部组建不要要强制合并！大项目部经理不要要事事全揽！大项目部管理不能能以包代管！二、三大建设“十项规规定动作”解读二、三大建设“十项规规定动作”解读（十）公司是否制定底线管理理标准，是否对逾逾越底线的项目部部予以责任追究。关键点：1.安全管理十项禁令令；2.质量管理16条强制性条文；3.承接工程底线预收收益为6%，专业类为7%；4.未完成项目目标收收益率的项目经理理、商务经理，3年内不得再从事相相应岗位工作；5.禁止挂靠；6.子分公司制定的底底线标准必须不低于集团底线要要求。1、必要的底线安全、质量、收益益明确且人人详知知。2、管理权威的建立立及时强硬的处置：：管理兑现。禁入制度管理兑现经济兑现行政兑现奖罚（风险抵押结算）提职、扩大管理范围、荣誉二、三大建设“十项规规定动作”解读3、杜绝挂靠、规范联联营挂靠五要素主要项目管理人员没有履职明确合同以包代管资源决策对方管控资金无流向控制施工方案、项目控制无一局痕迹挂靠危害包赢不包亏→伤利润品质伤害→伤市场低线生存→伤士气暗藏交换→伤人员二、三大建设“十项规规定动作”解读杜绝挂靠二、三大建设“十项规规定动作”解读模式：大带小以我为主主总分包专项分包包全管起全面接管管硬收编为我所用用3、杜绝挂靠、规范联联营规范联营处置方案：市场控制：限制使使用集团品牌导向控制：曝光约约谈行政控制：必要行行政处置三、“十大问题”研研讨根源：体系审审批的官官僚式（（程序式式）；表现：①过五关斩斩六将（（审批程程序多））；②长征两万万五千里里（审批批时间长长）。处置：简化程程序、责责权分明明、定时时审批。。问题一：：公司认认为已授授权，项项目认为为由公司司决策。。一、发展展规模分分析根源：①公司司缺乏大大资金平平衡意识识，眼大大肚小；；②资金责任任制无法法落实。。表现：①没有不敢敢接的活活，没有有不敢夸夸的口；；②资金大锅锅饭；③公司、、项目为为钱而内内耗。问题二：：公司资资金高度度紧张，，项目现现金流量量表无法法执行。。一、发展展规模分分析处置：①公司司现金流流量表是是承接任任务的前前提；②信用至至关重要要；③敢于““不救””；④“粘””上去。。问题二：：公司资资金高度度紧张，，项目现现金流量量表无法法执行。。一、发展展规模分分析根源：主要管管理者对对实现或或超额实实现预期期收益没没有信心或或措施。。表现：①未形成责责任担当当体；②风险抵押押金不能能足额缴缴纳；③被动式式接受任任务，一一肚子““怨气””。问题三：：项目没没有形成成积极向向上的态态势。一、发展展规模分分析处置：①榜样样的力量量是无穷穷的；②不要与与民争利利，起步步阶段要要坚定团团队赢利信心；；③创新抵抵押模式式；④以态度度来选择择人，敢敢于淘汰汰。问题三：：项目没没有形成成积极向向上的态态势。一、发展展规模分分析根源：不信任任别人，，不自信信。表现：①授权后用用怀疑的的眼光看看待项目目出的管管理结果；②个别项目目确实有有问题，，造成项项目最终终亏损,打击了公公司的信信心；问题四：：始终在在管结果果与管过过程之间间徘徊。。处置：①一定定将管事事的思想想转化成成管人的的思想，，用结果说说话；②用分析析管控平平台的赛赛马机制制来心里里约束；；③“杀鸡鸡给猴””看（过过程警示示）。问题四：：始终在在管结果果与管过过程之间间徘徊。。一、发展展规模分分析根源：能力不不足，团团队没有有；表现：①能干好一一个项目目，当不不好大项项目经理理；②事必亲为为，一言言堂。处置：①不要要强加于于个人（（因人施施位）；；②责任担当当体至关关重要；；③生产型向向经营生生产型的的转变,明确主责责。问题五：：大项目目经理忙忙而无效效。一、发展展规模分分析根源：项目部部没有真真正从营营销源头头上介入入；表现：①公司接活活项目做做，预期期收益各各执一词词；②公司（项项目）盲盲目决策策无依据据，最终终为拍脑袋买买单。处置：①项目目成本测测算是营营销的前前提，杜杜绝接干干两层皮，，谁干、、谁测、、谁谈，，谁对接接市场。问题六：：亏损或或未实现现收益项项目责任任不清公公司项目目互相推推。一、发展展规模分分析根源：目标责责任没有有分解没没有策划划。表现：①平时报赢赢利，结结算亏损损一槽烂烂；②赚钱有想想法，没没办法，，简单粗粗暴引冲冲突；③过程细部部粗放，，却想有有个好结结果。问题七：：项目有有决心没没办法。。一、发展展规模分分析处置：①商务务策划细细分解，，人人有有责；②抓细节节、抓小小钱，积积少成多多有结果果；③过程有有盘点、、有分析析，不能能盲目乐乐观；④资金紧紧张，过过程结算算率低，，已完工工未结算大，危危险信号号先报警警；⑤消灭糊涂涂虫。问题七：：项目有有决心没没办法。。一、发展展规模分分析根源：对责