企业管理中员工绩效考核存在的问题及对策研究(常用版)

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企业管理中员工绩效考核存在的问题及对策研究（常用版）(可以直接使用，可编辑完整版资料，欢迎下载）本科毕业设计企业管理中员工绩效考核存在的问题及对策研究2021年4月摘要：人力资源管理是企业管理的核心，绩效考评是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段，它与目标管理、计划管理、过程控制有机结合，就能够促进企业提高工作效率，达成企业目标。但现在有些企业把绩效考评当作一种时髦，重形式、重结果、重考核，轻过程、轻沟通、轻应用，考评的目的和作用没有得到真正发挥，有时甚至引起员工的反感和抵触。那么，如何正确认识目前中小企业绩效考评的问题，攻克其难点，就是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题，从而使绩效考核发挥真正作用，使企业目标得以顺利完成。关键词：中小企业绩效考核问题对策目录一、绩效考核的相关理论（一）绩效考核的概念…………………（二）绩效考核的内容……………………（三）绩效考核的作用……………………（四）绩效考核的原则……………………（五）绩效考核的方法…………………二、我国中小企业员工绩效考核存在的主要问题（一）缺乏完善的绩效考核体系（二）考核形式方面的问题（三）考核标准、内容方面的问题（四）考核者方面的问题（五）考核结果的公正、准确的相对性问题三、改进我国中小企业员工绩效考核的对策（一）、科学的进行工作分析………………(二）、做好培训工作，提高员工对绩效考核的支持度……………(三)、建立科学的考核制度……………(四)、科学的绩效标准,合理的考核方法………………(五)、合理的选择考核者和考核信息………………（六）、重视绩效沟通和绩效反馈………（七）、克服绩效考核过程中考核者的心理作用……参考文献我国中小企业员工绩效考核的问题研究一、绩效考核的相关理论（一）绩效考核的概念绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。（二）绩效考核的内容1、工作态度（1）很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真（2)工作从不偷赖、不倦怠(3)做事敏捷、效率高(4)遵守上级的指示(5)遇事及时、正确地向上级报告2、基础能力（1）精通职务内容，具备处理事务的力（2）掌握个人工作重点（3）善于制定工作计划的步骤、积极做准备工作（4）严守报告、联络、协商的原则（5）在既定的时间内完成工作3、业务水平（1）工作没有差错，且速度快（2）处理事物能力卓越，正确（3）勤于整理、整顿、检视自己的工作（4）确实地做好自己的工作（5）可以独立并正确完成新的工作4、责任感（1）责任感强，确实完成交付的工作（2）即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对（3）努力用心地处理事情，避免过错的发生（4）预测过错的可预防性，并想出预防的对策（5）做事冷静，绝不感情用事5、协调性（1）与同事配合，和睦地工作（2）重视与其他部门的同事协调（3）在工作上乐于帮助同事（4）积极参加公司举办的活动6、自我启发（1）审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能（2）以广阔的眼光来看自己与公司的未来（3）是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点（4）表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满（5）即使是分外的工作，有时也做出思考及提案（6）以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行（三）绩效考核的作用1、为职工的工资、奖金提供了科学的依据，工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结，据此确定职工工薪和分配奖金，比较公平、合理。

2、利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化，对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。

3、利于职工进一步了解自己的优点与不足之处，明确今后的努力方向。

4、为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才，才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析，可以揭示一个人是否胜任本职工作，是否具备担负高一级职务的条件，以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析，不仅可以发现人才，而且为培训现有员工提供了依据。（四）绩效考核的原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。7、反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。（五）绩效考核的方法1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。2、配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。3、关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。4、行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。5、目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。9、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。二、我国中小企业员工绩效考核存在的主要问题（一）缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。

（二）考核形式方面的问题1、考核方式单一我国很多企业在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查考核。2、考核目的不明确，考核过程走形式。由于培训教育和基础工作没有做到位，作为负责员工考核主体的管理人员，认为考核是作为对员工的一种控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少显示以下上司的权威。所以在考核中，要么按照与自己关系远近进行考核，与自己关系好的档次评得高些，对与自己观点相左，档次定低一点；要么不负责任，怕得罪人，一律定为中等偏上水平，你好我好大家好，使考核结果不客观、不公正，失去应有的作用。3、只重视结果考核，不注意过程指导有些管理者认为“平时我不去管你，等考核的时候我和你老帐新帐一起算，看你到底怎么办？而很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者又回到原来的轨道，继续按照原来的习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受，既不对员工提供支持、指导，也不对员工工作进行监督检查，更不对员工表现进行反馈。过程决定结果，由于未能及时对员工的工作进行检查，对存在问题未及时给予解决，对员工工作缺乏指导，肯定会影响到绩效结果，特别是法律、法规特殊管理行业，如医药、食品等，对过程管理要求比较严格，如果对过程控制不够，必然会导致结果不佳4、评价方法不当（1）评价方法过于复杂现在在管理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！（2）考核操作不合理在进行绩效考核操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，

片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。印象在考核过程中占据了极其重要的位置，甚至超过了其他一切因素。5、考核过程少沟通，考核目的难实现一些企业管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分体现出管理的严肃性和权威性。在这种思想指导下，目前在有些企业中，考核依然笼罩着一层“神秘”色彩，考核活动既不让员工本人参加，也不让员工了解，考核结果，既没有肯定员工做出的成绩，也没有指出其存在的问题和不足之处，更没有对不足之处提出改进意见，使员工对自己做的对、错无法判断，由此也失去了考核的真正意义。（三）考核标准、内容方面的问题1、考核标准不明确当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时，人们打分时必然有一定的任意度，这会导致考核评价的不正确。例如主管人员可能会对“好”“中”等几次奥标准做出非常不同的解释。对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也会产生相差很大的理解2、缺乏严谨的考核标准由于绩效考核指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别。大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，而只能得出一种主观印象或感觉；第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断；第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强；第四，采用单一的、省时省力的综合标准。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象；第五，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。3、绩效内容不完整在绩效考核体系中如果考核内容不够完整，尤其是关键绩效指标有确实，不能涵盖主要内容。同时，考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系又缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样，自然不能正确评价人的真实工作绩效。（四）考核者方面的问题1、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：（1）、只有唯一的评价者即员工的顶头上司由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。容易出现以个人印象和关系好坏作为考核标准。（2）有多个评价者但分工不清有多个评价者但分工不清，最终以最高领导人的评定为准一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。2、考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、居中趋势、偏松或偏紧倾向等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。（1）晕轮效应晕轮效应也称“光环效应”，是指在考察员工业绩时，忧郁只重视一些突出的特征而掩盖了被考核人的其他重要内容，因而往往影响考核结果的正确性的现象。例如，某经理看到某员工经常找来晚走、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对它的评价就较高，对他的综合表现，甚至对其工作的主要方面却忽视了！

（2）近因效应近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，而对整个评估期间的工作表现缺乏了解呵记录，以“近”代“远”，使考核评估结果不能反映整个估计期内员工绩效表现的合理结果。产生这种情况的原因，通常是因为考核这对被考核者近期表现印象深刻，或者被考核者在邻近评价时优异表现自己以留下较佳印象所致。（3）居中趋势居中趋势也称调和倾向或平均倾向，是指大多数员工的考核得分都属于“平均水平”，并往往是中等或良好水平。这也是考核结果具有“集中倾向”的体现。与过宽或过严倾向想喊，考核者不愿意给员工们“要么优秀、要么很差”的评价，无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。实际上这种中庸的态度很少能在员工中赢得好感，反而会起“奖懒罚勤”的副作用。（4）偏松或偏紧倾向

偏松或偏紧倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向指考核中所做的评价过高，严格倾向指考核占了个所做的评价过低，即有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价，另外一些人却倾向于总是跟员工过低的评价。这两类考核误差的原因，主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准。在评价标准主观性较强，并要求评价者与员工讨论评价结果时很容易出现偏松倾向，因为评价者不愿意因为给下属过低的评价而招致其不满并在以后的工作中变得不合作。当评价者采用的标准比组织制定的标准更加苛刻时，则会出现严格倾向。3、考核者追求一步到位患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。（五）考核结果的公正、准确的相对性问题

中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。三、改进我国中小企业员工绩效考核的对策（一）、科学的进行工作分析我们可以看到工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。(二）、做好相关人员的培训工作，提高员工对绩效考核的支持度由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。（三）建立完善的绩效考核体系

中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。(四)、科学的绩效标准,合理的考核方法1、制定合理的考核评价指标

考核指标即通常说的考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。

(1)指标维度,即考核指标的类别。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。

(2)指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右,2、采用科学的考核方法采用科学的考核方法，采用关键指标考核法为主同时辅予360度考核法相结合的方法，如月度考核以上级主管为主；半年及年度考核采取述职，由被考核者的上级、同级、下级共同对被考核者进行考核评价；同时，在晋升考核时要进行民主测评。3.明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士?海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与标准的差别，这样利于个竞争机制的形成。第三，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。(五)、合理的选择考核者和考核信息在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。员工绩效考核的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。（六）、重视绩效沟通和绩效反馈不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。企业可以根据每月、每季、每半年或每年的绩效考核结果，以正式的书面报告来公布结果。对于团队中表现最好的20%和最差的20%通过绩效面谈方式来沟通。通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效，并为进一步发展提供指导；对于表现不佳者，以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或是警告。对于那些绩效表现变化显著的员工也要进行绩效面谈，以便确切了解变化的原因从而采取针对性的措施。用，以使其更努力地工作。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况。（七）、克服绩效考核过程中考核者的心理作用

彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。中联重科审计部绩效考核指标组成表新华信管理咨询公司2002年7月

目录TOC\o"1-3"\h\z审计部经理岗位业绩考核指标组成表 3审计部外派审计室主管岗位业绩考核指标组成表 6审计部外派审计室外派审计员岗位业绩考核指标组成表 8审计部综合审计室主管岗位业绩考核指标组成表 10审计部综合审计室综合审计员岗位业绩考核指标组成表 12审计部综合审计室综合审计（基建造价审计）员岗位业绩考核指标组成表 14

审计部经理岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标部门工作报告部门报告直接上级10%1份/季度；由直接上级按照以下方面对报告考核：考核因素：报告上交及时（10分），报告数据准确（10分），内容全面（20分），问题分析（20分），公正客观（20分），建议合理（20分）本项得分为：考评期内所有工作报告的平均分数（百分制）*本项权重系数（30%）对部门审计报告负责，无重大违规行为漏查备注：重大违规行为指情节严重，给公司带来损失超过50万的违规行为董事会直接上级20%由董事会查实确定重大违规行为漏查；本项得分为：如发生一次重大违规行为漏查则扣除10分，扣完为止合理安排审计工作，完成对子公司和办事处审计工作计划，以及仓储等其他审计工作计划本岗位直接上级25%本项得分为：实际完成工作计划率（百分制）*本项权重系数（25%）指导、监督合同、基建造价等审计工作直接上级直接上级25%优良中差对合同、基建造价等审计工作给予积极指导；督察有关审计工作质量；确保有关审计工作及时完成对合同、基建造价等审计工作给予指导；监督有关审计工作质量；大部分合同、基建造价审计工作及时完成对合同、基建造价等审计工作中的问题给予解答；部分合同、基建造价审计工作未能及时完成对合同、基建造价等审计工作指导未能给予指导；相当数量的合同、基建造价审计工作未能及时完成对下属绩效考核绩效考评委员会绩效考评委员会10%绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考评工作情况进行评分（百分制）本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（百分制）*本项权重系数（10%）业绩指标内部管理直接上级直接上级10%实际得分*权重未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标扣2分；未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣2分；因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣2分；内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每发现一次本项指标扣2分；未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣5分；实际得分：100-被扣掉的分数总和

审计部经理岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：领导能力权重：30%指标三：计划和组织权重：20%指标五：团队发展权重：10%指标二：专业知识和技能权重：30%指标四：沟通能力权重：10%态度指标指标一：是否有责任感，愿意承担更多责任权重：30%指标三：是否注重协作，发挥团队精神权重：20%指标五：是否及时准确向上级汇报工作权重：10%指标二：是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施权重：20%指标四：处理问题是否全面周全权重：20%

审计部外派审计室主管岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标完成所交办子公司和办事处的审计任务，以及仓储和其他财务审计任务，完成审计报告审计报告直接上级60%由部门经理根据审计报告评分标准打分；本项得分为：考评期内所有审计报告的平均分数（百分制）*本项权重系数60%重大违规行为漏查备注：重大违规行为指情节严重，给公司带来损失超过50万的违规行为董事会直接上级10%由董事会查实确定重大违规行为漏查；本项得分为：如发生一次重大违规行为漏查则扣掉全部10分，扣完为止一般违规行为漏查备注：一般违规行为指重大违规行为外的违规行为直接上级直接上级10%优良中差审计工作高度负责，工作方法得当，极少出现一般违规行为漏查现象，不超过2次审计工作细致认真，遵照有关规定进行审计，有少量一般违规行为漏查现象出现，超过2次，但未超过4次按计划完成有关审计工作，存在一定数量的一般违规行为漏查现象，超过4次，但未超过7次未能认真对待所指派的审计工作，存在相当数量的一般违规漏查现象，超过7次对所辖人员审计工作进行指导，复核审计报告直接上级直接上级10%优良中差对所辖人员审计工作给予耐心指导，提出建设性建议；对审计报告复核及时，认真负责对所辖人员审计工作给予指导，提出建议；对审计报告进行复核，复合准确对所辖人员的问题给予回答；对审计报告复核不及时，应付了事未能对所辖人员审计工作给予指导；未对审计报告进行复核遵守有关审计制度和程序直接上级直接上级10由部门经理记录统计本岗位审计人员违反规定的次数；本项得分为：10分-考评期间违反规定次数*2分

审计部外派审计室主管岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：专业知识和技能权重：40%指标三：准确性权重：20%指标五：沟通能力权重：10%指标二：解决问题的能力权重：20%指标四：团队合作权重：20%态度指标指标一：是否认真完成任务权重：30%指标三：是否及时准确向上级汇报工作权重：20%指标五：处理问题是否全面周到权重：10%指标二：是否虚心好学，要求上进权重：20%指标四：是否有责任感，愿意承担更多责任权重：20%审计部外派审计室外派审计员岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标完成所交办子公司及办事处的审计任务，完成仓储及领导交办的其他审计任务，完成审计报告审计报告直接上级70%由部门经理根据外派审计员审计报告评分标准打分；本项得分为：考评期内所有审计报告的平均分数（百分制）*本项权重系数70%重大违规行为漏查备注：重大违规行为指情节严重，给公司带来损失超过50万的违规行为董事会直接上级10%由董事会查实确定重大违规行为漏查；本项得分为：如发生一次重大违规行为漏查则扣掉全部10分，扣完为止一般违规行为漏查备注：一般违规行为指重大违规行为外的违规行为直接上级直接上级10%优良中差审计工作高度负责，工作方法得当，极少出现一般违规行为漏查现象，不超过2次审计工作细致认真，遵照有关规定进行审计，有少量一般违规行为漏查现象出现，超过2次，但未超过4次按计划完成有关审计工作，存在一定数量的一般违规行为漏查现象，超过4次，但未超过7次未能认真对待所指派的审计工作，存在相当数量的一般违规漏查现象，超过7次遵守有关审计制度和程序直接上级直接上级10%由部门经理记录统计本岗位审计人员违反规定的次数；本项得分为：10分-考评期间违反规定次数*2分

审计部外派审计室外派审计员岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：专业知识和技能权重：40%指标三：准确性权重：20%指标五：沟通能力权重：10%指标二：解决问题的能力权重：20%指标四：团队合作权重：20%态度指标指标一：是否认真完成任务权重：30%指标三：是否及时准确向上级汇报工作权重：20%指标五：处理问题是否全面周到权重：10%指标二：是否虚心好学，要求上进权重：20%指标四：是否有责任感，愿意承担更多责任权重：20%

审计部综合审计室主管岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标完成所交办经济合同和基建造价审计任务，完成审计报告审计报告直接上级60%由部门经理根据经济合同或基建造价审计报告评分标准打分；本项得分为：考评期内所有审计报告的平均分数（百分制）*本项权重系数60%重大违规行为漏查备注：重大违规行为指情节严重，给公司带来损失超过50万的违规行为董事会直接上级10%由董事会查实确定重大违规行为漏查；本项得分为：如发生一次重大违规行为漏查则扣掉全部10分，扣完为止一般违规行为漏查备注：一般违规行为指重大违规行为外的违规行为直接上级直接上级10%优良中差审计工作高度负责，工作方法得当，极少出现一般违规行为漏查现象，不超过10次审计工作细致认真，遵照有关规定进行审计，有少量一般违规行为漏查现象出现，超过10次，但未超过20次按计划完成有关审计工作，存在一定数量的一般违规行为漏查现象，超过20次，但未超过30次未能认真对待所指派的审计工作，存在相当数量的一般违规漏查现象，超过30次对所辖人员审计工作进行指导，复核审计报告直接上级直接上级10%优良中差对所辖人员审计工作给予耐心指导，提出建设性建议；对审计报告复核及时，认真负责对所辖人员审计工作给予指导，提出建议；对审计报告进行复核，复合准确对所辖人员的问题给予回答；对审计报告复核不及时，应付了事未能对所辖人员审计工作给予指导；未对审计报告进行复核遵守有关审计制度和程序直接上级直接上级10%由部门经理记录统计本岗位审计人员违反规定的次数；本项得分为：10分-考评期间违反规定次数*2分

审计部综合审计室主管岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：专业知识和技能权重：40%指标三：准确性权重：20%指标五：沟通能力权重：10%指标二：解决问题的能力权重：20%指标四：团队合作权重：20%态度指标指标一：是否认真完成任务权重：30%指标三：是否及时准确向上级汇报工作权重：20%指标五：处理问题是否全面周到权重：10%指标二：是否虚心好学，要求上进权重：20%指标四：是否有责任感，愿意承担更多责任权重：20%

审计部综合审计室综合审计员岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标完成所交办经济合同审计任务，完成审计报告审计报告直接上级70%由部门经理根据经济合同审计报告评分标准打分；本项得分为：考评期内所有审计报告的平均分数（百分制）*本项权重系数70%重大违规行为漏查备注：重大违规行为指情节严重，给公司带来损失超过50万的违规行为董事会直接上级10%由董事会查实确定重大违规行为漏查；本项得分为：如发生一次重大违规行为漏查则扣掉全部10分，扣完为止一般违规行为漏查备注：一般违规行为指重大违规行为外的违规行为直接上级直接上级10%优良中差审计工作高度负责，工作方法得当，极少出现一般违规行为漏查现象，不超过10次审计工作细致认真，遵照有关规定进行审计，有少量一般违规行为漏查现象出现，超过10次，但未超过20次按计划完成有关审计工作，存在一定数量的一般违规行为漏查现象，超过20次，但未超过30次未能认真对待所指派的审计工作，存在相当数量的一般违规漏查现象，超过30次遵守有关审计制度和程序直接上级直接上级10%由部门经理记录统计本岗位审计人员违反规定的次数；本项得分为：10分-考评期间违反规定次数*2分

审计部综合审计室综合审计员岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：专业知识和技能权重：40%指标三：准确性权重：20%指标五：沟通能力权重：10%指标二：解决问题的能力权重：20%指标四：团队合作权重：20%态度指标指标一：是否认真完成任务权重：30%指标三：是否及时准确向上级汇报工作权重：20%指标五：处理问题是否全面周到权重：10%指标二：是否虚心好学，要求上进权重：20%指标四：是否有责任感，愿意承担更多责任权重：20%

审计部综合审计室综合审计（基建造价审计）员岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标完成所交办基建造价审计任务，完成审计报告审计报告直接上级70%由部门经理根据基建造价审计报告评分标准打分；本项得分为：考评期内所有审计报告的平均分数（百分制）*本项权重系数70%重大违规行为漏查备注：重大违规行为指情节严重，给公司带来损失超过50万的违规行为董事会直接上级10%由董事会查实确定重大违规行为漏查；本项得分为：如发生一次重大违规行为漏查则扣掉全部10分，扣完为止一般违规行为漏查备注：一般违规行为指重大违规行为外的违规行为直接上级直接上级10%优良中差审计工作高度负责，工作方法得当，极少出现一般违规行为漏查现象，不超过3%审计工作细致认真，遵照有关规定进行审计，有少量一般违规行为漏查现象出现，超过3%，但未超过5%按计划完成有关审计工作，存在一定数量的一般违规行为漏查现象，超过5%，但未超过8%未能认真对待所指派的审计工作，存在相当数量的一般违规漏查现象，超过8%遵守有关审计制度和程序直接上级直接上级10%由部门经理记录统计本岗位审计人员违反规定的次数；本项得分为：10分-考评期间违反规定次数*2分

审计部综合审计室综合审计（基建造价审计）员岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：专业知识和技能权重：40%指标三：准确性权重：20%指标五：沟通能力权重：10%指标二：解决问题的能力权重：20%指标四：团队合作权重：20%态度指标指标一：是否认真完成任务权重：30%指标三：是否及时准确向上级汇报工作权重：20%指标五：处理问题是否全面周到权重：10%指标二：是否虚心好学，要求上进权重：20%指标四：是否有责任感，愿意承担更多责任权重：20%重庆大学学报(社会科学版) 重庆大学学报(社会科学版) 2021年第21卷第1期J0uRNAL0FCHONGQINGUNIVERsnY(SociaIScienceEdition)v01．21No．12021 69doi：10．11835／j．issn．1008—5831．2021．01．010企业生命周期与员工绩效考核方法的匹配对组织绩效影响的实证研究王炳成，王俐，张士强(山东科技大学经济管理学院，山东青岛266590)摘要：文章采用权变的视角，利用构面偏差的方法探讨了员工绩效考核方法与企业生命周期的匹配对组织绩效的财务构面、顾客构面、业务流程构面、学习与创新构面的影响。研究结果表明：(1)初创期与特质类绩效考核方法的匹配会对组织绩效的业务流程构面和学习与创新构面产生显著的正向影响，与行为类绩效考核方法的匹配会对组织绩效的财务构面和业务流程构面产生显著的正向影响。(2)成长期与特质类绩效考核方法的匹配会对组织绩效的顾客构面、业务流程构面和学习与创新构面产生显著的正向影响，与行为类绩效考核方法的匹配对组织绩效的财务构面产生显著的正向影响，但与行为类绩效考核方法的匹配对组织绩效的业务流程构面和学习与创新构面会产生显著的负向影响。(3)成熟期与行为类绩效考核方法的匹配对组织绩效的财务构面产生显著的正向影响，但成熟期与特质类绩效考核方法和结果类绩效考核方法的匹配会对组织绩效的业务流程构面和顾客构面产生显著的负向影响。(4)衰退期与特质类绩效考核方法的匹配组织绩效的顾客构面、业务流程构面和学习与创新构面产生显著的正向影响，但与结果类绩效考核方法的匹配却会对顾客构面和业务流程构面产生显著的负向影响。关键词：企业生命周期；员工绩效考核方法；组织绩效；匹配；构面偏差中图分类号：砣70 文献标志码：A 文章编号：1008．5831(2021)Ol—0069—隧一、文献述评Mer0、Guidice和Anna指出，员工绩效考核会影响员工的薪酬、升迁、培训转移和聘用等，因此成为人力资源管理的核心内容之一。Richard等认为，人力资源对组织绩效具有根本性的贡献旧1；Kim、wri曲t和su认为，人力资源管理是组织绩效的一个重要驱动力量旧1。因此，员工绩效考核理应对组织绩效产生作用。现有研究结果也证明了员工绩效考核会对组织绩效产生重要影响，如Apospori等Ho指出绩效考核会显著作用于组织绩效，蒋春燕与赵曙明、李鑫与孙清华、徐国华与杨东涛以中国企业为样本，也得出了相似的结论峥1。但正如张正堂所指出的，战略人力资源管理(如绩效考核等)对组织绩效的作用机理，仍然是一个“黑箱”。Gomez—Mejia、wri曲t等指出，关于哪种考核方法(考核指标)对组织绩效的提升更有效，研究人员的意见至今尚未取得一致，有待于进一步的深入研究。张光进与廖建桥也指出，各种绩效考核方法的效果还需要进行深入的研究、对比与分析。此外，目前大部分文献是在探讨员工绩效考核对组织绩效的直接效果，但权变理论指出，只有人力资源管理活动与情境相匹配，才能有效地达成组织目标。而企业发展阶段是一个重要的情境变量旧。，却一直未应用于员工绩效考核与组织绩效的关系研究中，因此，本文拟采用权变的视角，探讨企业生命周期与员工绩效考核方修回日期：2021一09一06基金项目：教育部人文社会科学研究基金项目“员工绩效考评方法和企业发展阶段的匹配对企业绩效影响的实证研究”(09YJc630145)作者简介：王炳成(1974一)，男，山东青岛人，山东科技大学经济管理学院博士后，副教授，硕士研究生导师，主要从事人力资源管理和创新管理研究。万方数据，U ，U 重庆大学学报(社会科学版) 2021年第2l卷第l期法的匹配对组织绩效的影响。研究中，根据Kaplan和Nomn的平衡计分卡的概念，将组织绩效分为财务构面、顾客构面、业务流程构面和学习与创新构面。二、理论与假设(一)员工绩效考核方法c锄pbeu指出，员工绩效即员工工作绩效。员工考核则是与一组标准相比较，以决定员工工作绩效高低的过程。员工绩效考核方法总体上可分为特质类(讹itmethods)、行为类(behaviormethods)和结果类(resultsmet}lods)三种"一01。Bohlander和snell指出：特质类方法衡量员工拥有某些特质的程度，如创造性、领导能力、主动性、沟通能力等；行为类方法则明确描述出工作所应有的或不应有的行为；而结果类方法就是评价员工通过工作达成的结果。以上三种方法都有其应用的理论及实践依据，但在现实中却不能随意应用这三类员工绩效考核方法，正如Smith所指出的，人力资源管理措施(如绩效评估等)应随着组织生命周期的不同阶段而变化。Gupta和chin也认为，组织的内部沟通方式、绩效考核、组织结构等应当随着生命周期的发展而变化，只有与组织生命周期相匹配才能有助于组织绩效的提升。张正堂提出了战略人力资源管理与组织绩效间关系的权变模式，认为组织发展阶段是影响这种关系的一个重要的权变变量。王炳成与王显清¨u详细分析了每一类绩效考核方法的优点与不足，认为员工绩效考核方法的选择应根据企业的发展阶段而确定。(二)企业生命周期企业生命周期理论或组织生命周期理论最早由Greiner正式提出，Adizes等众多学者都为该理论的发展作出了重要贡献。虽然他们各自理论的侧重点不同、阶段划分指标不同，但所有研究人员都认为，组织从出生、成长、成熟、衰退以至死亡，有一显著的周期存在，并呈现出一个倒钟形的抛物线形状。kontiades、C踟emn和_陆etten等根据过去的研究发现，企业成长阶段的划分以四阶段最为常见且最合适。K毗anjiall和Drazin指出，四阶段或三阶段的组织生命周期模型均比五阶段模型更具有预测能力。因此，本研究中将企业的生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在初创期，组织管理处于非规范化和非官僚制阶段，创业者与公司员工一般都充满激情，创业者更会到处推销自己的“奇思妙想”，但由于创业者的时间和精力有限，企业一般缺乏计划和制度，管理工作容易出现混乱。企业生存在很大程度上依靠员工的自觉与努力，依靠创业者的人格魅力。创业者需要与利益相关者实现良好的沟通，以便及时获取企业发展所需的关键资源；同时创业者要具备一定的领导能力，创设一个美好的愿景，指引下属努力的方向、激发下属的潜力，努力解决产品研发中的关键技术问题、产品的销售问题等。创业者的创业精神对企业未来的发展影响极大，会成为初创期企业的文化支柱。同时，初创期各种制度与规范的缺乏性、管理流程的模糊性，使企业的每一位员工都有较大的工作自由裁量权与活动空间，工作绩效的高低在很大程度上依靠员工个人的自主性，即由员工的人格特质所决定。如果员工的自觉性高，具有严谨、勤奋、积极的特质，则其工作绩效水平就会较高，相反，其工作绩效水平则会较低。而员工绩效水平的高低又会直接影响组织的绩效，因此，就员工绩效考核方法而言，初创期应与特质类考核方法相匹配。我们提出如下假设：H1一l：初创期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的财务构面有正向影响。H1—2：初创期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的顾客构面有正向影响。Hl一3：初创期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的业务流程构面有正向影响。H1—4：初创期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的学习与创新构面有正向影响。在成长期，企业会快速地发展壮大。由于初创期缺乏计划和制度，员工一般根据各自对工作的理解，应用自己的知识与技能解决工作中遇到的问题，没有形成统一的业务流程与行为规范，因此在员工之间会产生诸多冲突。此时，创业团队的成员会分化，领导能力较强的创业者会脱颖而出，为企业规划出明确的方向和目标。D硪指出，当企业处于成长期时，相关部门也会随着工作分派、权力科层及劳动分工的完善而逐步建立¨。Adizes明确指出，成长期的企业必须形成一套完善的制度体系，用以规范员工个人的行为。为了使员工的行为能够统一，企业除了用规章制度、业务流程规范员工的行为外，Ⅺeiner和Roth认为，企业还应当编写“学习志”(1e咖inghistory)，通过学习志中关于企业真实事件及事件中所蕴含的预期目标、处理方式、最后结果、差距的描述，使员工体会到企业希望他们如何行动。因此，与成长期相匹配的绩效考核方法应是行为类考核方法。H2—1：成长期与行为类考核方法的匹配对组织绩效的财务构面有正向影响。H2—2：成长期与行为类考核方法的匹配对组织绩效的顾客构面有正向影响。H2—3：成长期与行为类考核方法的匹配对组织绩效的业务流程构面有正向影响。万方数据王炳成，等企业生命周期与员工绩效考核方法的匹配对组织绩效影响的实证研究 王炳成，等企业生命周期与员工绩效考核方法的匹配对组织绩效影响的实证研究 ，lH2—4：成长期与行为类考核方法的匹配对组织绩效的学习与创新构面有正向影响。处于成熟期的企业，一般有比较稳定的收入、市场占有率与特定的客户群，但创新可能受到束缚，组织的文牍主义盛行。成长期为了规范员工行为而设置的规章制度，这时却因为过多反而成了企业发展的桎梏，其反作用开始显现出来，这将导致企业面临教条主义的危机和僵化的困境。Adizes的企业生命周期模型比较细致，把这一阶段细分为盛年期、稳定期和贵族期。此时企业中比较典型的表现是目光短浅，出现“近视症”，整个企业对研发创新、获取行业前沿新技术、占领与开辟新市场的努力越来越低，比较关注短期目标，开始重视短期盈利能力。而员工的表现则比较容易自满，企业家精神逐渐丧失，不再关注企业的发展，更有可能出现为了利益、权力而展开内部争斗的情况。因此，在成熟期的企业，若想取得良好的业绩，除了继续对员工的行为进行规范外，还应再次强化员工的企业家精神，并关注每一项业务的结果。H3—1：成熟期与特质类、行为类和结果类考核方法的匹配对组织绩效的财务构面有正向影响。H3—2：成熟期与特质类、行为类和结果类考核方法的匹配对组织绩效的顾客构面有正向影响。H3—3：成熟期与特质类、行为类和结果类考核方法的匹配对组织绩效的业务流程构面有正向影响。H3—4：成熟期与特质类、行为类和结果类考核方法的匹配对组织绩效的学习与创新构面有正向影响。经过了成熟期的繁荣后，企业或者进入衰退期，逐步走向消亡，或者进入蜕变期，进入新的行业或产业。进入衰退期的企业，公司制度一般严重僵化，员工对制度、规范视而不见，缺乏活力与创新，可控感丧失，官僚型文化充斥着整个企业。在这种企业文化背景下，员工的工作绩效会与其个人的人格特质紧密相关。因为人格特质具有极强的稳定性，具有勤奋特质的员工即使在官僚型企业文化气氛中仍然会努力工作。这时，为了重新焕发生机，企业一般采取两种策略，一是更换领导人和高管团队，建设全新的企业文化，重新唤起员工的创业精神；二是退出原来的产业或产品市场，进入新的产业或开发新的产品。这相当于一次新的创业，企业家精神会再次起到关键性的作用。因此，衰退期企业所采用的员工考核方法，应当与初创期相同，采用特质类考核方法。H4一l：衰退期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的财务构面有正向影响。H4—2：衰退期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的顾客构面有正向影响。H4—3：衰退期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的业务流程构面有正向影响。H4—4：衰退期与特质类考核方法的匹配对组织绩效的学习与创新构面有正向影响。三、研究设计(一)研究架构根据前面提出的相关假设，本研究的理论框架如图l所示。(二)问卷设计 企业生命周期本研究的问卷包括员工考核方法子问卷和组织绩效子问卷两个部分。所有题项均采用nken五点量表，1表示“非常不同初创期成长期意”或“非常低”，5表示“非常同意”或“非常高”。 成熟期 组织绩效员工考核方法子问卷综合了BohlaIlder和SneU、cascio、Jack— 衰退期son，schuler和wemer、Noeeta1．所给出的相关指标，分为特质 匹一配一-特质类考核方法 一一一一类、行为类和结果类三个部分。特质类部分以“我公司较少关注员工绩效考核方法丑学员工的积极主动性(R)”等7个题项进行衡量，行为类部分以“我公司的上级主管会对下级员工的工作提出明确的行为要求”等6行为类考核方法个题项进行衡量，结果类部分设计了“上级主管只对下级员工的结果类考核方法工作结果感兴趣”等3个题项。图l研究框架图组织绩效子问卷根据K印lan和N。non的平衡计分卡发展而来，分为财务构面、顾客构面、业务流程构面、学习与创新构面，每个构面都设计了5个题项。(三)分析方法匹配是权变理论中一个非常重要的概念，Drazin和vandeven提出了三种权变的匹配方法，分别是选择(selection)、交互作用(interaction)和系统方法(systems印proach)‘”1。Venkatr锄蚰定义了匹配的六种类型，分别是调节(moderation)、中介(mediation)、配对(matching)、共变数(cov撕ation)、构面偏差(pmfiledeViation)和格式塔(gestalts)n“。本研究拟采用构面偏差(profiledeviation)的方法，来检验员工考核方法与企业生命周期的匹配对组织绩效的影响。Venkat瑚naIl指出，构面偏差方法就是假设组织有理想型态存在，然后判断组织理想型态与实际型态的相似度，实际型态与理想型态越符合就表示越匹配，其原理如图2所示。为了清楚，图中只有一个理想型态和两万方数据72 72 重庆大学学报(社会科学版) 2021年第2l卷第l期个结构维度，但很容易扩展到多个理想型态或多个维度的状态。三个假设的组织(A，B，c)被描绘在理想型态周围。在构面偏差方法中，一个组织越偏离理想型态，预期其绩效越差。在图2中，绩效顺序是A、B和c，其中组织C的绩效最差。处理匹配问题时需要解决两个关键点，一是理想型态 一的建置，二是匹配性的计算，即计算实际型态与理想型态的划桀偏离，缺乏比较或对偏离的了解，匹配概念的应用就不算完整。Nohria和Ghoshal指出，匹配性不仅是匹配与否的问题，而且还是偏离性高低的问题。venkatra眦n认为，理想型态相当于标杆(benchr腿rk)，有两个来源：一是理论性来源，即从特定环境的一组维度发展而来，如在不同环境下会有所谓理想战略(idealstrategy)存在；二是实证性来源，如Drazin和VaJldeVen以累积百分比为前10％的绩效较佳的厂商作为理想型态。本研究以第二种方法分析企业在生命周期不同阶段与相应的员工绩效考核方法的匹配程度。根据企业生命周期的划分结果，将样本企业根据组织绩效由高到低排序，以排 维度2在前10％企业的员工绩效考核方法为理想型态，计算每一 图2构面偏差原理示意图个企业的员工绩效考核方法与理想型态的偏离值(匹配程 图表来源：Drazin和V狮deVen(1985)。度)。然后将此值汇入到sPSsl5．0中，用阶层回归分析的方法检验匹配程度对组织绩效的影响，以检验相关假设。四、研究结果(一)样本的描述性统计本研究共发放500份问卷，问卷发放前先通过取得了企业的同意，然后由项目组成员亲自到企业发放并逐份回收，每个企业由高层管理人员填答一份匿名问卷。经检查，有22份问卷填答不全或不认真，不进入研究数据库。最后共收回478份有效问卷，有效回收率达到95．6％。(二)信度与内容效度分析为了使问卷达到要求，根据相关标准删除部分题项：一是如果删除某个题项可以较大幅度提高cronbach’s仪值，则考虑删除；二是如果“题项一总分”相关值(Item—totalcoⅡdation)小于0．3或为负值，也予以删除‘151。然后计算各构面的组成信度(cR)，由表1可知，每个构面的组成信度都大于o．8，高于Pavlou和Fygen—sonu刮所建议的组成信度值应高于O．7的标准。所有题项都根据相关学者的研究而设计，并经过相关专家的修改，因此具有内容效度。表l各构面的信度检验(三)相关性分析我们用sPSSl5．O对各个构面进行了相关性检验，如表2所示。万方数据王炳成，等企业生命周期与员工绩效考核方法的匹配对组织绩效影响的实证研究 王炳成，等企业生命周期与员工绩效考核方法的匹配对组织绩效影响的实证研究 ／3表2各构面间的相关系数构面 1 2 3 4 5 6 7注：+p<0．05，一p<O．0l，p<0．00l。(四)企业生命周期与员工绩效考核方法的匹配对组织绩效影响的检验我们以初创期的业务流程构面为例进行说明。根据Drazin和VandeVen的方法，以累积百分比为前10％的绩效较佳厂商为理想型态，因此，我们以业务流程构面得分最高的前9个样本企业的特质类、行为类和结果类考核方法为理想型态，如表3所示，分别计算每个样本的三类绩效考核方法相对于理想型态的欧氏距离，并汇入到sPSsl5．O中。表3初创期业务流程构面的理想型态值(前9个样本企业)以初创期第1个样本“企业10lO”为例，其特质类、行为类和结果类员工绩效考核方法的标准化值分别为1．87、2．1l和2．23，则其特质类、行为类和结果类员工绩效考核方法与业务流程构面理想型态的距离为：r特质类 ／(1．87—0．46)2+(1．87一o．46)2+(1．87+o．01)2+(1．87—1．40)2+(1．87+o．01)2 一屯二J厶业务流程一√+(1．87一1．40)2+(1．87—1．40)2+(1．87+0．48)2+(1．87一o．93)2，行为类 一 ／(2．1l+o．46)2+(2．1l—o．82)2+(2．11一o．82)2+(2．11—1．25)2+(2．1l+o．89y一‘7一u’’JL业务瘴程一√+(2．11一o．82)2+(2．11一o．39)2+(2．11+o．46)2+(2．11+1．74)2￡苗鬈。： ／(2·23一l-39)2t(2·23一o·13)2．=(2·23—1．39)2专(2．23+1．13)2l!：(2·23一l·39y：7．8L业务流程一^／+(2．23+1．55)2+(2．23+0．29)2+(2．23+1．13)2+(2．23+1．13)2对初创期的所有样本进行计算，得到业务流程构面的三类员工绩效考核方法与理想型态的距离值，如表4所示。表4初创期业务流程构面的三类 参照Youndt等的数据处理方法，以公司规模(人考核方法与理想型态的距离值(前10个样本) 数、资本额)进行对数化处理并作为控制变量，将已标准化的组织绩效业务流程构面作为因变量，将计算得出的特质类距离、行为类距离和结果类距离作为自变量，以检验员工绩效考核方法与初创期的匹配对组织绩效业务流程构面的影响，结果如表5所示。模型13(M13)为只将控制变量加入模型的回归结果。R2=0．009，F值为0．385(p>0．1)，显示模型整体未达到显著性水平。万方数据注：+p<0．1，‘p<0．05，’’p<0．01，注：+p<0．1，‘p<0．05，’’p<0．01，p<0．00l。模型14(M14)是将特质类距离、行为类距离和结果类距离加入模型后的回归结果。露=0．254，△帮=0．245，表示加入三个自变量以后，可以解释模型总体的25．4％，相比模型13，模型14的解释能力增加了24．5％。模型14的F值为5．711(p<0．001)，达到显著水平。检验各变量的方差膨胀因子(VIF)，其最大值为1．404<5，表明因子间的多重共线性问题可以忽略。检验各变量的回归系数发现，特质类距离的卢=一0．468(p<0．001)，表明样本企业的特质类绩效考核方法偏离理想型态越小(特质类距离越小)，其业务流程绩效越高(届值为负)，即初创期阶段与特质类绩效考核方法的匹配对组织绩效的业务流程构面有正向影响，假设H1—3成立。同样可以发现，在初创期，特质类距离对组织绩效的学习与创新构面的卢值为一0．438(p<0．001)，表明初创期与特质类绩效考核方法的匹配对组织绩效的学习与创新构面的影响达到显著性水平，假设Hl一4成立。另外，初创期与行为类绩效考核方法的匹配对组织绩效的财务构面和业务流程构面的p值分别为一O．205(p<0．1)和一0．171(p<0．1)，达到显著性水平，表明样本企业的行为类绩效考核方法越接近理想型态(行为类距离越小)，其财务绩效和业务流程绩效越高，因此初创期阶段与行为类绩效考核方法的匹配对组织绩效的财务构面和业务流程构面有正向影响。同样的，利用上述方法，我们检验了员工绩效考核方法分别与成长期、成熟期与衰退期匹配的情况下，对组织绩效各个构面的影响情况。其中在成长期，行为类距离对组织绩效的财务构面的卢值为一0．175(p<0．1)，表明成长期与行为类绩效考核方法的匹配对组织绩效的财务构面的影响达到显著性水平，假设H2—1成立。而特质类距离对组织绩效的顾客构面、业务流程构面和学习与创新构面的届值分别为一0．227(p<0．01)、一0．410(p<0．001)和一0．229(p<0．01)，表明成长期与特质类绩效考核方法的匹配对组织绩效的顾客构面、业务流程构面和学习与创新构面有显著的正向影响。另外，在成长期，行为类距离对组织绩效的业务流程构面和学习与创新构面的口值分别为0．189(p<0．05)和0．154(p<0．1)，虽然都达到显著性水平，但届值都为正值，表明样本企业的行为类绩效考核方法离理想型态越近，其绩效越差，因此假设H2—3和H2—4不成立。在成熟期，行为类距离对组织绩效的财务构面的届值为一O．269(p<0．01)，作用效果显著；特质类距离对组织绩效的业务流程构面的卢值为0．152(p<0．1)，结果类距离对组织绩效的顾客构面的卢值为o．165(p<O．1)，皆达到显著性水平，但卢值都为正值，表明在成熟期采用特质类绩效考核方法会对组织绩效的业务流程构面起反作用，采用结果类绩效考核方法会对组织绩效的顾客构面起反作用。在衰退期，特质类距离对组织绩效的顾客构面、业务流程构面和学习与创新构面的卢