科技计划项目管理论(完整版)

科技计划项目管理论(完整版）文档资料可直接使用，可编辑，欢迎下载

科技计划项目管理论文科技计划项目管理论(完整版）文档资料可直接使用，可编辑，欢迎下载一、对“项目”和“项目管理”的再认识对科技管理部门来说，“项目”是一个既熟悉又陌生的词汇，数十年科技管理部门上上下下都在抓项目，“报项目”、“跑项目”、“上项目”、“策划项目”、“评审项目”、“安排项目”、“检查项目”、“验收项目”是每个工作人员耳熟能详的业务，但从项目管理职业化角度看，许多人对项目和项目管理的内涵、特征和规律还缺乏真正的理解和认识。项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理”风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。根据各国专家多年研究，概要而言，“项目——是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。”，“项目管理——是为了实现一个确定的目标，从开始创意到结果完成，进行全过程全方位全要素的管理”，“项目管理知识体系——是在这个项目管理过程中派生运用许许多多的管理知识和技术的集合”。根据这些概念特性，可延伸展开许多新的认识、理念和管理技术，如：项目生命周期和阶段性，项目干系人，相关知识领域和技术方法，包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理、健康、安全和环境管理、计算机信息系统管理和整合管理等等。现代项目和项目管理的概念不仅是一套理论描述和数学规划，它是着眼实际运用的一套系统知识体系，组织实践活动是其中重要的组成部分。项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的ceo相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位”.项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。”这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。项目是政府提供公共货物和服务的载体。政府也是通过项目的投资和实施，为社会提供公共物品和公共服务产品。根据经济学关于公共物品的理论和公共管理学的理论，在市场机制下，政府不介入竞争性和排他性的行业领域，政府通过制定规则，创造环境，发挥市场在资源配置中的作用，调动企业、市场、社会组织和中介机构各方面的积极性，提高整个社会经济活力与效率。在市场调控领域之外，有关国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，是政府投资的重点。这些领域有公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，发展社会就业、社会保障服务和教育、科技、文化、卫生、体育等公共事业，以及发布公共信息，应对公共危机的能力建设等，这些领域的建设目标都是通过政府重点投资项目的实施而得以实现的。公共物品的生产过程与私人物品有同样的经济规律特点，政府必须对生产成本和效率进行核算，使政府对公共事业的投资产生应有的效果。因此，加强政府重点投资项目的管理，是政府部门的一项重要职责。2004年7月《国务院关于投资体制改革的决定》出台，这是我国行政管理走向市场机制的一个重大进步。《决定》在减少政府对企业项目干预的同时，提出加强对政府投资项目管理，并由此提出了一系列对政府投资行为规范、制约的措施，如合理界定政府投资范围，提高决策科学化和民主化水平，建立政府投资责任追究制等。科技计划是政府投资项目的重要内容，加强科技计划的实施管理是政府部门义不容辞的责任。二、科技计划与“项目”和“项目管理”自1983年“六五国家科技攻关计划”出台，标志了我国科技计划体系新的发展里程碑，之后的22年中，伴随着不同时期国家科技发展战略目标，陆续出台了多个科技计划.在各科技计划之下，管理框架有所不同。例如，科技攻关计划是按照项目、课题、专题三个层次管理，863计划是按照领域、主题、专题三个层次管理，973计划则是按照项目和课题两个层次管理，而星火计划、火炬计划等一般只设立一个项目管理层次。这些管理层次的设立，目的都是把该项科技计划的大目标进行逐级分解至可评价检测的具体实施的项目。从各个科技计划的管理格局可见，我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。“课题层”项目一般目标局限，投入和建设规模较小，对这一层次的项目采取“项目管理”方法似乎不难理解，但对于一个整体的科技计划是否也可以理解为一个“项目”，并由此认识延伸，对各科技计划按照“项目管理”方法去进行管理，是一个令人有些困惑的问题。如果我们摆脱对“项目”一词的狭义字面的认识，从“项目”的属性和科技计划的特点加以分析，就不难理解了。根据近代项目管理学的定义，项目类的工作有几个重要属性。目标的确定性：项目有明确的目标性：这些目标包括有时间目标、成果目标和其他预定的目标要求。当原项目目标发生实质变化，将形成另一个新的项目。一次性：项目有确定的起点和终点，没有完全可以照搬的先例，也没有完全相同的复制。独特性：每个项目提供的成果有自身特点，都是独一无二的。活动的整体性：项目中的一切活动都是互相联系的，协调并进，构成整体。开发与实施的渐进性：每个项目开发没有可复制的模式，即使有可参照、借鉴的模式，也需逐步补充、修改、完善，其开发过程必然是渐进性的。组织的临时性与开放型：项目组织没有严格边界，根据项目进展需要，人数、成员、职责不断变化，项目结束时团队解散。近代项目管理学也指出，有些“项目”以不同的名称描述，例如“计划”、“工程”等等，因为他们都具备上面所说的“项目”的特性，“计划”则一般是一组互相协调管理的“项目”.我国现行的各类科技计划完全具备“项目”的几个基本特征。从“目标确定性”的角度看，改革开放之初出台的“国家科技攻关计划”，在计划经济背景下作为指令性计划，着重解决国民经济和社会发展重大关键性和共性的技术问题，对我国主要产业的技术发展和结构调整起到引导作用，提高我国科技工作的整体水平。为跟踪、赶超国际先进技术发展，推出了“863计划”，促进我国高新技术研究和产业化发展。为提高我国原始创新能力，为国民经济建设和社会可持续发展提供科学支撑，推出了“973计划”，培育和支持重大发明和发现，攀登科学高峰。为实现“科学技术面向经济建设，经济建设要依靠科技进步”的目标，陆续推出了“星火计划”、“火炬计划”、“国家重点新产品计划”、“科技成果重点推广计划”等产业化环境的科技计划。可见，每个科技计划，都有自己确定的目标，符合“目标确定性”特点。从“一次性”的角度看，每个科技计划地提出和设立都是基于一个特定的历史背景和针对一个阶段性的目标要求，因此科技计划的任务都不是永久持续不变要做的事情，一旦预定的目标达到，一个科技计划的使命就结束了。然而“一次性”并不限定实现这个目标的时间长短，一个“课题层”项目的目标可能需要一个相对短的时间阶段，比如1—5年。而一个“计划层”项目的目标实现可能需要一个较长的时间阶段，比如5年或10年，或许更长一些。国际上也有把这类项目归类为“长期项目（long-termproject）”，表明实现其目标需要较长时间。科技计划大致属于这一类的项目，从“独特性”的角度看，科技开发和科学研究都是从事探索性的工作，没有可复制的成果和开发研究模式，必然符合“独特性”的特点。从“渐进性”的角度看，由于科学研发项目的目标不是能够完全可以预测的，风险度较大，进度难以把握，在各种条件和人为努力都满足的情况下，项目目标实现，以成功而结束。否则也可能由于失败而终止项目。科技计划必须在实施过程中，通过每个阶段实际执行情况和预期目标的对比，不断调整管理措施，逐步实现向预期目标的逼近。因此“渐进性”是科技计划项目的重要特点。从“整体性”和“开放性”角度看，因为科技要素渗透在各行各业各个领域，科技计划必须跨行业、跨领域、跨学科、跨部门才能得以实施，现行的各项科技计划都是在跨部门的统一协调领导小组的指导下，联合部门、地方、企业、科研机构、高等院校共同进行的。因此“整体性”和“开放性”是科技计划必然的选择。由此看来，我国现行科技计划符合项目类工作的属性，是更高层面、更大范围的“项目”，在国际上也把这类项目归类为“伞形项目（umbrellaproject）”，其含义是将宏观目标一致的项目组合比作一把伞，在其之下覆盖多个分项目，进行统一模式管理。国外这类项目有欧盟“第六框架计划”，世界银行实施管理的“消耗臭氧层物质整体淘汰计划”等。上面分析说明了科技计划以及科技计划项目虽然层次不同，涵盖范围和目标有所不同，但都同样具备“目标确定性”、“独特性”、“一次性”等项目属性。既然同是“项目”，就可以同样采用“项目管理”方法进行有效的管理。三、科技计划项目管理的问题探讨近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，如《国家科技计划管理暂行规定》、《科技评估、科技项目招投标工作资格认定暂行办法》《国家科技计划项目承担人员管理的暂行办法》、《科技评估暂行办法》、《科学技术评价办法》（试行）、《关于国家科技计划管理改革的若干意见》等，但是以“项目管理”的思路看，我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：1、没有“生命周期”管理的概念和制度任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目准备——项目启动——项目实施——项目收尾等不同阶段。“生命周期”的概念起到了两个重要作用，其一按照“生命周期”建立项目管理流程制度和程序，保证了项目管理完整有序进行；其二通过科学完整的项目逻辑设计方法，对每个阶段的工作都要提出详细的内容，并做出具体化、量化的设计，使项目实施和管理人员能够检查和评估每个阶段的结果与预期目标的差距，保证了项目执行和管理的准确性和完整性，以及与目标的拟合性。对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目投入曲线如图3.项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，一旦项目列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。对于“计划层”的项目管理，没有遵照“项目生命周期”的客观规律。多数科技计划出台之后，都没有制定明确的完成时间表，即何时达到计划目标，何时结束。这样导致的管理问题是：科技计划“只生不死”，越来越多，不得不实行捆绑管理.在这里必须解决一个重要的概念问题，即一项科技管理工作究竟是常规类的工作还是项目类的工作。前文已经分析了科技计划是项目类的工作，既然如此，不按“生命周期”属性管理，就使科技计划变成没有终结目标和阶段目标约束的常规性工作，最终目标总是处于弹性化状态，就很难对其阶段性任务目标实施控制和管理。2、缺乏项目干系人概念和干系人错位项目干系人是指项目参与人和其利益受到该项目影响（受益或受损）的个人和组织。每个项目都是一个特定人群的活动，不同的项目，有不相同的参与人，在每个项目中不同的干系人都是具有不同利益取向的个体，他们对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题相差甚远，甚至是互相冲突的。理顺项目干系人关系，才能在项目执行中形成互相制约，良性互动的关系。现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式，如攻关计划主要依托各行政部门管理，863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理，问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目管理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆，增加了项目协调的复杂性，加大了项目管理成本，降低了项目管理效率。3、缺乏训练有素的职业项目经理人所有的项目管理要求，必须落实到人才能真正实现，配备合适的管理人员是项目成功的关键。在项目实施过程中，不论是项目委托方还是承担方，都要产生大量人财物的调配和协调，每个方面（也即项目干系人）都要有自己的管理人员，在自己明确的责任范围内，管理协调好项目的有关活动。目前国家科技计划管理出台不少“办法”和“规定”，如果没有一批训练有素的项目管理人员队伍去把握，去执行，一些制度要求就成为“纸上谈兵”。项目管理本身是一门专业，世界银行的项目经理至少有硕士学位，同时在工作过程中进行不断地培训，增加实践的技能和技巧。目前国家科技计划管理中缺少这样一批专业人才队伍，现行从事管理工作的人员多数没有经过项目管理专业训练，不掌握项目管理相应的知识和技术，不懂职业经理人的道德准则。此外，项目管理人员的责任和授权不清。国家科技计划项目管理多依托行政机构，以行政的管理模式代替了专业化的管理模式，没有指定任务和责任明确的专职项目经理，管理主体动态化，使得各项管理要求和任务目标难以得到有效地执行和监督。4、采购管理欠规范采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的准备，合同管理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。“九五”之后，在科技项目管理中也陆续颁布了《科技项目招标投标管理暂行办法》等政策法规，越来越多地采用公开招投标方法，体现了科技管理的机制创新。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息发布渠道少，发布时间短，实际操作性差；申报/投标渠道以行政管理系统为主，没有对非国有机构全面开放。信息获取不对称，缺乏充分竞争的采购制度，不利于形成良好的市场环境。四、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施“十五”以来，科技部注重了宏观战略研究，提出了许多好的科技发展思路，如“12个重大科技专项”、“人才、专利、技术标准战略”、“中介机构建设”、“加强基层科技工作”“科技资源共享平台建设”等。如这些工作能按照“项目管理”的方法进行更为严谨更科学的设计和组织管理，将会减少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。国际上在各类项目实施中采用“项目管理”方法已成潮流。国内最早采用“项目管理”方法是利用世行贷款建设的鲁布革水电站项目，1984年在国内首先采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，“项目管理”在水利、建筑、化工等领域大量应用。近年来项目管理在国内已经延伸到更为广泛的领域，中国载人航天工程、国家重点建设项目、教育部211工程建设、2021年奥运会筹备组织工作，北京市政府的“实事”工程，都开始采用“项目管理”方法。劳动和社会保障部从2004年开始在全国范围内全面开展项目管理师国家职业资格培训认证工作。从市场机制发展的趋势看，项目管理走向职业化是必然的方向。与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目管理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。“中国载人航天工程”是在科研开发领域采用“项目管理”方法非常成功的一个案例，它的成功证明科研开发项目运用“项目管理”方法是十分有效的。随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施：一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划管理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求，并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目管理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；四是在科技计划中引入充分竞争的采购制度，扩大“准入门栏”，逐步规范化，使更广泛的科技机构（包括民办、个体私营机构等）参与科技计划申报与投标，增强科技计划项目的活力和效率效益；五是建立协调、共享、公开的项目管理信息系统，建立信息沟通机制，使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询，实现总体平衡的管理控制。以上措施仅仅是一些初步思路，每个措施的实现，都必须按照“项目管理”的方法，步步深入，层层细化，逻辑协调，才能最终成为可操作的实施方案。注：1.文中凡以引号标注的“项目管理”均代表由近代项目管理学科提出的项目管理知识体系2.科技攻关计划、国家重点实验室、863计划、火炬计划、星火计划、国家重点新产品计划、科技成果重点推广计划、国家基础隆研究重大项目、国家工程技术研究中心、国家级高新技术开发区、国家重大科学工程、973计划、科技兴贸行动计划、科技型中小企业技术创新基金、科技基础性工作及社会公益研究专项、科研院所研究开发专项、大学科技园、西部开发重大专项、奥运科技专项、国际科技合作重点项目计划、农业科技园、农业科技成果转化基金、十五国家重大科技专项、三峡移民科技开发专项、粮食丰产科技工程、星火富民工程、科技强县专项行动等等。3.本文中凡以引号标注的“项目”指符合上述特征的项目。4.“十五”科技计划形成3+2模式，“3”为863计划、攻关计划、973计划三个主题计划“2”为科研基础条件建设计划、产业化环境建设计划.内容提要。本文简要介绍了近代项目管理学科提出的项目管理知识体系，这一体系在国际上已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及国际组织都在应用“项目管理”进行有效的开发工作。本文以项目管理知识体系的思路剖析了我国科技计划，认为科技计划符合“项目”的属性特征，采用“项目管理”方法管理科技计划将是行之有效的措施。按照“项目管理”方法的要求，我国科技计划在项目生命周期、项目干系人、专业化项目经理人、竞争采购机制等问题上，尚需进一步改革和完善。据此提出了在科技计划中引入项目管理知识体系，实现制度创新的若干建议。工程项目管理计划书标准根据《gb8567－88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求，结合实际情况调整后的《项目计划书》内容索引如下：1引言1.1编写目的1.2背景1.3定义1.4参考资料1.5标准、条约和约定2项目概述2.1项目目标2.2产品目标与范围2.3假设与约束2.4项目工作范围2.5应交付成果2.6项目开发环境2.7项目验收方式与依据3项目团队组织3.1组织结构3.2人员分工3.3协作与沟通4实施计划4.1风险评估及对策4.2工作流程4.3总体进度计划4.4项目监控5支持条件5.1内部支持（可选）5.2客户支持（对项目而言）5.3外包（可选）6预算（可选）6.1人员成本6.2设备成本6.3其它经费预算6.4项目合计经费预算7关键问题8专题计划要点二、项目计划书的编写说明1引言1.1编写目的说明编写这份项目计划的目的，并指出预期的读者。作用。本节是为了说明编制“项目计划书”亦即本文档的意图和希望达到的效果。注意这里的“目的”不是“项目目标”，而是为了说明本文档的目的与作用。“项目目标”在2.1中说明。意义。使项目成员和项目干系人了解项目开发计划书的作用、希望达到的效果。开发计划书的作用一般都是“项目成员以及项目干系人之间的共识与约定，项目生命周期所有活动的行动基础，以便项目团队根据本计划书开展和检查项目工作。”例如可以这么写：为了保证项目团队按时保质地完成项目目标，便于项目团队成员更好地了解项目情况，使项目工作开展的各个过程合理有序，因此以文件化的形式，把对于在项目生命周期内的工作任务范围、各项工作的任务分解、项目团队组织结构、各团队成员的工作责任、团队内外沟通协作方式、开发进度、经费预算、项目内外环境条件、风险对策等内容做出的安排以书面的方式，作为项目团队成员以及项目干系人之间的共识与约定，项目生命周期内的所有项目活动的行动基础，项目团队开展和检查项目工作的依据。常见的问题。把项目本身的“项目目标”误作编制项目开发计划的目的。1.2背景主要说明项目的来历，一些需要项目团队成员知道的相关情况。主要有以下内容：项目的名称：经过与客户商定或经过立项手续统一确定的项目名称，一般与所待开发的软件系统名称有较大的关系，如针对“xx系统”开发的项目名称是“xx系统开发”。项目的委托单位。如果是根据合同进行的软件开发项目，项目的委托单位就是合同中的甲方；如果是自行研发的软件产品，项目的委托单位就是本企业。项目的用户（单位）。软件或网络的使用单位，可以泛指某个用户群。注意项目的用户或单位有时与项目的委托单位是同一个，有时是不一样的。如海关的报关软件、税务的报税软件，委托单位是海关或税务机关，但使用的用户或单位不仅有海关或税务机关，还包括需要报关、报税的企业单位。项目的任务提出者：本企业内部提出需要完成此项目的人员，一般是领导或商务人员；注意项目的任务提出者一般不同于项目的委托单位，前者一般是企业内部的人员。如果是内部开发项目，则两者的区别在于前者指人，后者指单位。项目的主要承担部门：有些企业根据行业方向或工作性质的不同把软件开发分成不同的部门（也有的分为不同事业部）。项目的特点就是其矩阵式组织，一般一个项目的项目成员可能由不同的部门组成，甚至可能由研发部门、开发部门、测试部门、集成部门、服务部门等等其中几个组成。需要根据项目所涉及的范围确定本项目的主要承担部门。项目建设背景。从政治环境上、业务环境上说明项目建设背景，说明项目的大环境、来龙去脉。这有利于项目成员更好地理解项目目标和各项任务。例句。根据《某部关于某建设工作的实施意见》精神，为了保障某建设工作的正常实施，必须加强监督考核，建立督查通报制度，某市某建设工作小组办公室把此项建设工作实施列入督查的重要内容，及时掌握进度，相关部门建立市某建设工作简报制度，及时反映全市某建设工作动态。目前对于某建设工作的工作主要采用计划部门手工编制年度计划、建设工作主管部门和建设工作实施单位联合手动编制进度计划，某建设工作单位手工上报建设工作进度情况的方式，而全市的建设工作有数百个，加上前期建设工作的数量和今后某市建设发展的趋势，建设工作的数量将越来越多，原来的工作模式已经越来越无法适应市委市政府的要求。因此，充分利用现代信息化、因特网的优势，建立“某市某建设工作信息报送反馈系统”，提高某建设工作信息报送反馈工作效率，提高信息的及时性、减轻各级相关工作人员的劳动强度是非常有必要和紧迫的任务。软件系统与其他系统的关系：说明与本系统有关的其他系统，说明它们之间的相互依赖关系。这些系统可以是这个系统的基础性系统（一些数据、环境等必须依靠这个系统才能运行），也可以是以这个系统为基础的系统，或者是两者兼而有之的关系、互相依赖的系统。例句：本系统中对外部办公部分如需要各个建设单位报送材料的子系统应当挂在市政府网站。软件系统与机构的关系。说明软件系统除了委托单位和使用单位，还与哪些机构组织有关系。例如一些系统需要遵守那些组织的标准、需要通过那些组织机构的测试才能使用等等、是否需要外包或与那些组织机构合作。1.3定义列出为正确理解本计划书所用到的专门术语的定义、外文缩写词的原词及中文解释。注意尽量不要对一些业界使用的通用术语进行另外的定义，使它的含义和通用术语的惯用含义不一致。1.4参考资料列出本计划书中所引用的及相关的文件资料和标准的作者、标题、编号、发表日期和出版单位，必要时说明得到这些文件资料和标准的途径。本节与下一节的“标准、条约和约定”互为补充，注意“参考资料”未必作为“标准、条约和约定”，因为“参考”的不一定是“必须遵守”的。常用资料如：本项目的合同、标书、上级机关有关通知、经过审批的项目任务书；属于本项目的其他已经发表的文件；本文档中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。1.5标准、条约和约定列出在本项目开发过程中必须遵守的标准、条约和约定。例如：相应的《立项建议书》、《项目任务书》、合同、国家标准、行业标准、上级机关有关通知和实施方案、相应的技术规范等。“参考资料”一般具有“物质”特性，一般要说明参照了什么，要说明在哪里可以获得；“标准、条约和约定”一般具有“精神”特性，一般是必须遵守的，不说明在哪里可以获得。参考资料的内容应该涵盖“标准、条约和约定”。2项目概述2.1项目目标设定项目目标就是把项目要完成的工作用清晰的语言描述出来，让项目团队每一个成员都有明确的概念。注意，不要简单地说成在什么什么时间完成开发什么什么软件系统或完成什么什么软件安装集成任务。注意“要完成一个系统”只是一个模糊的目标，它还不够具体和明确。明确的项目目标应该指出了服务对象，所开发软件系统最主要的功能和系统本身的比较深层次的社会目的或系统使用后所起到的社会效果。项目目标应当符合smart原则：lsspecific明确的陈述lmmeasurable可以衡量的结果laattainable可以达成的目标lrrealistic合理的，现实的或者说是能和实际工作相结合lttrackable可以跟踪的项目目标可以进行横向的分解也可以进行纵向的分解。横向分解一般按照系统的功能或按照建设单位的不同业务要求，如分解为第一目标、第二目标等等；纵向的分解一般是指按照阶段，如分解为第一阶段目标、第二阶段目标等等，或近期目标、中期目标、远期目标等等。阶段目标一般应当说明目标实现的较为明确的时间。一般要在说明了总目标的基础上再说明分解目标，可加上“为实现项目的总目标，必须实现以下三个阶段目标······”2.2产品目标与范围根据项目输入（如合同、立项建议书、项目技术方案、标书等）说明此项目要实现的软件系统产品的目的与目标及简要的软件功能需求。对项目成果（软件系统）范围进行准确清晰的界定与说明是软件开发项目活动开展的基础和依据。软件系统产品目标应当从用户的角度说明开发这一软件系统是为了解决用户的那些问题。产品目标如“提高工作信息报送反馈工作效率，更好地进行工作信息报送的检查监督，提高信息的及时性、汇总统计信息的准确性，减轻各级相关工作人员的劳动强度。”2.3假设与约束对于项目必须遵守的各种约束（时间、人员、预算、设备等）进行说明。这些内容将限制你实现什么、怎样实现、什么时候实现、成本范围等种种制约条件。假设是通过努力可以直接解决的问题，而这些问题是一定要解决才能保证项目按计划完成。如：“系统分析员必须在3天内到位”或“用户必须在8月8日前确定对需求文档进行确认”约束一般是难以解决的问题，但可以通过其他途径回避或弥补、取舍，如人力资源的约束限制，就必须牺牲进度或质量等等。假设与约束是针对比较明确会出现的情况，如果问题的出现具有不确定性，则应该在风险分析中列出，分析其出现的可能性（概率）、造成的影响、应当采取的相应措施。2.4项目工作范围说明为实现项目的目标需要进行那些工作。在必要时，可描述与合作单位和用户的工作分工。注意产品范围与项目工作范围的不同含义。产品范围界定。软件系统产品本身范围的特征和功能范围。工作范围界定：为了能够按时保质交付一个有特殊的特征和功能的软件系统产品所要完成的那些工作任务。产品范围的完成情况是参照客户的需求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。2.5应交付成果列出需要完成的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式。其中软件对象可能包括：源程序、数据库对象创建语句、可执行程序、支撑系统的数据库数据、配置文件、第三方模块、界面文件、界面原稿文件、声音文件、安装软件、安装软件源程序文件等等。列出需要移交给用户的每种文档的名称、内容要点及存储形式，如需求规格说明书、帮助手册等。此处需要移交用户的文档可参考合同中的规定。可根据《gb8567-88计算机软件产品开发文件编制指南》附录o：“文件编制实施规定的实例（参考件）”结合各企业实际情况调整制定《软件开发文档编制裁减衡量因素表》。根据《因素表》确定项目对应的项目衡量因素取值，以确定本项目应完成的阶段成果。将不适用于本项目的内容裁减，以减少不必要的项目任务和资源。根据因素取值列出本项目应完成的阶段成果，说明本项目取值所在的区间，将其他因素值区间删除。根据合同或某重点建设工作需要，列出将向用户或委托单位提供的各种服务，例如培训、安装、维护和运行支持等。具体的工作计划如需要编制现场安装作业指导书、培训计划等，应当在本计划“4.3总体进度计划”中条列出。2.6项目开发环境说明开发本软件项目所需要的软硬件环境和版本、如操作系统、开发工具、数据库系统、配置管理工具、网络环境。环境可能不止一种，如开发工具可能需要针对java的，也需要针对c++的。有些环境可能无法确定，需要在需求分析完成或设计完成后才能确定所需要的环境。2.7项目验收方式与依据说明项目内部验收和用户验收的方式，如验收包括交付前验收、交付后验收、试运行（初步）验收、最终验收、第三方验收、专家参与验收等等。项目验收依据主要有标书、合同、相关标准、项目文档（最主要是需求规格说明书）。项目管理计划统计应用综述统计作为企业管理中的基础工作，主要任务是充分发挥统计信息、咨询和监督的功能作用，旨在提高项目质量和效益。在企业的生产经营活动中，计划统计工作不仅是项目管理的重要部分，更是企业经营状况的“显示屏”，直接向外展示企业经营的成败与得失。随着我国社会经济的快速发展，国际化程度日益加深，各种工程项目、科研项目如雨后春笋般涌现，因此，计划统计工作逐渐成为项目管理中不可或缺的一部分，计划统计工作的重要性越来越明显。1.项目管理的统计学特征分析。数据性是项目管理的第一个统计学特征，项目管理中的搜集、汇总和计算等工作都通过统计学来完成，并形成最终的统计数据。透过这些数据，可以发现项目实施过程中特定时间、特定方面的数量性特征，帮助我们对项目的管理进行定量与定性的分析，从而设计出恰当的管理方案。项目管理中不仅需要进行数据统计、市场预测、分配与项目相关的劳动力资源与设备，还需了解贷款利率、保险费率等。同时，也要考虑各种法律法规。上述情况与统计学的综合性分析特征相一致，即综合性为项目管理的第二个统计学特征。2.应用计划统计的重要性。（范本）只有做好统计工作，才能使项目实施过程中的计量、变更、结算等得以顺利开展，并更好地实施。也只有把计划进度统计工作做好了，才会及时准确地了解项目目前已完成与未完成的工作量，并以此为基础制订出科学合理的剩余项目实施计划，引领良性施工。同样，根据实际实施情况，计划统计也可以明确哪些项目计划需要变更。在资金管理方面，做好计划统计，结算时会起到参照的作用。因此，计划统计在项目管理中占据着重要的位置，虽然它实施起来并不困难，可真正做到完善也不是一件易事，我们只有在实践过程中，通过不断地总结与改进来找寻更为有效的办法。3.项目管理中计划统计工作存在的问题。在项目管理中，计划统计工作目前主要存在以下问题：（1）对计划统计工作重要性的认识还不够。有些认为项目管理的计划统计工作，就是在项目之初制定一个项目计划就行了，计划统计不过是在玩数字游戏，找几个专业人员编写出报表就可以了。反正这些报表可以随时根据自己的需要进行修改，他们觉得在这些方面花费功夫是浪费时间，由于对计划统计的职能和作用认识不够，重项目、重工作而轻计划统计工作的现象在许多项目中都或多或少地存在，使得计划统计工作处在近乎边缘化状态。（2）计划统计队伍建设还存在不足。正是由于重视程度不够，在许多项目中计划统计岗位人很少，人员配备不齐，力量薄弱，而且部分业务人员的专业素质不高。许多项目中甚至根本就没有专门的计划统计人员，只是在需要时临时找人来应付差事式地制作报表，这种方式得到的资料既不及时也不准确。项目人员身兼数职，变动频繁，不重视计划统计人员的培养和使用，使得计划统计人员缺乏进修培训的机会，导致现代科学知识不足，从而影响了计划统计工作的质量。（3）计划统计工作方法落后，效率不高。在目前的项目管理中还普遍存在计划编制简单、手段原始，使得统计分析能力不强，分析面宽度与深度不够。对现代科学方法和先进的分析工具掌握较少，为项目管理、决策提供服务的能力不够。同时，这种落后的计划统计工作方法往往缺乏对计划执行过程的跟踪检查和分析调整，制订完计划后，在项目实施过程中便完全照搬。这种对计划执行过程不跟踪、不检查，不分析工作方式，由于缺乏系统的分析，超前性、预测性信息较少，对项目运行过程动态（范本）的反馈少，使得计划统计工作的管理职能得不到有效发挥。为提高计划统计的应用效果，我们应切实做好以下工作：1.建立合理的计划统计体制，提升计划统计人员素质。一方面，要建立合理的计划统计体制，设立综合统计部门并明确职责。制订项目管理的统计指标体系及统计信息要求，要充分考虑项目发展的需要，考虑面向市场、参与竞争的需要，为此必须随时掌握大量的信息资料，为项目实施方在激烈的市场竞争中做出正确的决策，获得良好的经济效益而提供全面的、系统的、科学的决策依据。另一方面要大力加强计划统计人员的职业道德教育和业务技术教育，每隔一定阶段，___统计人员进行专项培训，以更新知识，提高业务素质。这对于提高项目管理水平，强化计划统计的职能有着重要意义。2.注重统计资料的收集与管理，规避不必要的风险。许多项目中统计资料较少，或者是零散地掌握在个人手中，无法做到互通与信息共享，这样一来，项目管理也就无从谈起了。因此必须提高对项目统计资料积累重要性的认识，在项目内部创建良好的氛围，同时从制度上、经费上为统计资料的收集与管理提供保证，建立必要的风险管理统计信息处理体系，分析、识别与预测各种可能遇到的风险，从而将项目管理中的风险尽可能的降到最低。3.实现计划统计信息的自动化，构建集中的计划统计管理系统。计划统计工作要适应新的竞争环境，就必须跟上科技发展的步伐。勇于推新、创新，将先进的统计技术引入到统计工作中来。同时，要进一步加大加快计划统计信息自动化系统的建设，充分发挥计划统计系统的整体功能。实现计划统计工作自动化，一方面能减轻统计人员的劳动强度，另一方面可以提高企业效益和工作效率。因此，项目管理方必须要加大投入力度，使信息自动化落到实处。项目管理总结12一、单项选择题（每小题___分，共___分）1.为了标识项目产品之间的关系，可以使用a.产品分解结构2.采用工程评价技术（pert）估计项目历时，根据专家提出的___个估算值（最悲观值a、最可能值m和最乐观值c），则采用的历时估算值公式为3（a）3.创建wbs时可以使用多种方法，其中项目需求最清楚的方法是（d）4.关于邀请投标的说法中，哪一项是错误的。a.指定提交包含价格提议的截止日期b.需要给供货商提供需求文档c.需要给供货商提供一封说明如何应标的信d.在需求文档完成之前，就可以开始投标了二、填空题5.软件项目管理有___个阶段，其中，项目规划和项目跟踪控制是软件项目管理的核心。6.产品从调研到淘汰的全过程为软件产品的。7.在软件项目管理中，功能需求和非功能需求是的两大类型。8.构成项目计划的主体及核心的三个计划是。范围计划、成本计划、进度计划。9.对项目进行跟踪控制，是为了更好地实施计划，保证项目能够按照计划实施。10.根据是否有可交付的成果，是否实现了预期的目标以及是否达到项目顾主的期望，是评第1页（共6页）定项目成功与失败的主要标准。11.所谓成果的项目管理指按限定时间、限定范围和限定成本完成的一次性任务。12.计算项目活动时，通过法可以计算每个活动最晚开始时间和最晚结束时间。三、名词解释。13.团队管理团队管理是对项目___全体成员的管理和项目___自身的管理，是项目管理中最为根本的一项管理，更好地实现项目___的既定目标。四、简答题14.donaldmcgregor（麦克勒格）的y理论答。麦克勒格的y一理论认为人天生是喜欢挑战的，如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期，具有创造力、想像力、雄心和信心来实现___目标，能够自我约束、自我导问与控制，渴望承担责任，需要用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励。15.理想的项目管理可以用“多，快，好，省”四字来概括，用集成项目管理的任务来解释这四个字。答：集成项目管理的任务是：项目范围和产品目标的集成；在既定的工作范围内时间、成本、质量三大目标的集成。“多”指项目范围广，“快”指项目用时少，“好”指项目质量高，“省”指项目成本低。16.项目中的资源被分成那几类。软件项目管理中的主要资源是什么。答：资源是执行项目所需要的任何细目或人员，资源一般可以分为：劳动力，设备，材料，场地，服务，时间和资金（金钱）___类。软件项目管理中的主要资源是劳动力（人员），资金和时间。五、计算题（每小题___分，共___分）17.某软件项目有四个任务组成，各任务的历时及它们的最早开始时间如表所示（单位为周）。1）制作此项目的网络图；2）确定各任务的最早完成时间；3）确定关键路径并计算总工期。题37表第2页（共6页）答：1）网络图为：d开始b结束2）各任务最早完成时间a：___周；b：___周；c：___周；d：___周。3）关键路径：a－d，路径长度___周。18.根据某软件项目的进度计划，工作时间为___天，相应的工作量估计为600工时。设开发人员的平均人力参数为___元/天。（1）若每人每天工作___小时，则每天需要安排多少开发人员。项目的人力资源成本是多少。（2）为了进一步缩短工期，若每人每天加班工作___小时，加班的平均人力参数分别为___元/小时。则项目工期可以提前几天完成，此时的人力资源成本是多少。答：（1）每天需要安排的人数：600/8/15=___人；需求分析阶段的人力资源成本：5___15___400=___元。（2）项目工期：600/10/5=___天，可提前15-12=___天完成。人力资源成本：5___12___（400+200）=___元。六、论述题（每小题___分，共___分）19.某软件开发公司受某企业委托需要开发专业管理软件，如果你是项目经理你将如何进行该软件项目的管理。答：（1）一个合同启动了一个软件项目，同时贯穿项目的始终；（2）根据合同的sow等进行软件的需求分析，获得需求规格；（3）根据需求规格进行任务分解，任务分解的目的是可以很好地规划和管理项目；（4）根据任务分解的结果，给出项目需要的资源，估计项目总的成本，（5）再进一步分析完成项目的活动以及活动之间的关系，以便于估计活动的历时，最终编制项目计划以及项目的预。（6）这样便可以形成项目的三个核心的基准计划：项目范围基准、成本基准、时间基准计等。（7）项目控制过程中，根据基准计划控制项目的执行情况，包括范围控制、成本控制、进度控制等。（8）还要进行辅助计划和辅助控制。第3页（共6页）20.在项目管理中，项目的范围目标、成本目标、进度目标、质量目标等各个目标是相互制约的。假设不改变既定的工作范围，论述时间、成本、质量之间的相互关系，应该怎样进行时间、成本、质量三大目标的集成。答：项目的范围目标、成本目标、进度目标、质量目标等各个目标是相互制约的。在诸多项目指标中，项目的进度和成本是关系最为密切的两个，几乎成了对立关系，进度的缩短常常要依靠增加成本实现，而成本的降低也常常以牺牲工期进度为代价。工期和成本与质量的关系也一样很密切。在一些项目中如果盲目缩短工期就会导致项目质量的下降，同样，质量出现问题就会出现返工，也一样会延长工期；当然，有的项目为了压缩成本而减少一些必需的质量环节，也会导致质量的下降。时间、成本、质量三大目标是彼此相关的。为了更好地对三者进行管理，在三者集成管理的同时，还应该综合考虑其他方面（例如团队管理、沟通管理、合同管理、风险管理等），应该一并进行集成管理。关于时间、成本、质量三大目标管理的集成，既要依靠项目管理者和项目团队的经验和智慧，又要运用一些专业的工具（例如挣值分析等）。七、案例分析题（共___分）21.设某项目有___个任务（a，b，c，d）组成，如图是它们的网络图，a，b，c，d任务的历时估计分别为___周、___周、___周、___周，成本估计分别为___万、___万、___万、___万，可压缩的最短历时分别为：___周、___周、___周、___周，压缩后的成本分别为：5.2万、___万、___万、___万。如果将工期分别压缩到___周、___周、___周并保证每个任务在可压缩的范围内，应该压缩哪些任务，并计算压缩后的总成本。假设任务在可压缩的范围内，进度压缩与成本线性正比关系。题41图答：2）在压缩不同周数后，根据成本最少原则，下表给出可以压缩的任务，实际压缩的任务及第4页（共6页））由上表可知：目前项目总工期为___周，总费用为___万元。压缩到___周应压缩任务c，总成本是___万元压缩到___周应压缩任务c和d，总成本是___万元压缩到___周应压缩任务a，c和d，总成本是___万元22.pert要求对每个任务的历时做三次估计，从而得到三种估计的时间，对这三种时间描述不正确的是（a）（c）（b）24.项目计划被分核心计划和辅助计划，下面的计划中属于辅助计划的是a.范围计划七、填空题（每空___分，共___分）25.软件开发主要需要使用人力资源，而不需要使用大量的物质资源。26.是需方描述的实现开发约定所要执行的所有任务。27.从项目批准到交付的过程是项目的。第5页（共6页）b.进度计划c.风险计划d.成本计划第6页（共6页）第二篇：项目管理复___结[___]★系统的目标决定了系统的___，___是目标能否实现__决定性因素（影响目标实现的因素还有人的因素、方法与工具）1、建设工程的全寿命周期包括。项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段）。2、项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、9策划的内容：___项目实施环境和条件的调查分析；___对项目目标的分析和再论证；___对项目实施的___、管理、合同、经济、技术风险进行策划（计划）。1一业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同解，确定计划值2第二步：收集实际值，并与计划值比较，存在偏差，采取措施纠偏3第三步：如有必要，调整目标（计划值）。循环进行。投资的计划值与实际值是相对的。二纠偏措施。___措施、经济措施、技术措施、管理标准和合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。工程监理人员发现施工企业有违反强条的，有权责令施工企业立即整改；发现施工活动已经或可能危及施工质量时，应当及时向监理工程师或总监理工程师报告，有总监理工程师下达局部暂停指令或采取其他应急措施工阶段、动用前准备阶段和保修期。3、建设工程项目管理的内涵。自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的进度目标、质量目标和费用目标得以实现。4、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。5、决策阶段项目管理工作的主要任务就是确定项目的定义（做什么、谁做、在哪里做）6、项目实施阶段项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。7建设工程项目管理时间范畴是建设工程项目实施阶段8、项目管理的核心任务是目标控制。9、业主方的项目管理是该项目项目管理的核心。10、项目各个参与方的项目管理不仅应服务于自身利益，也要服务于项目的整体利益。11施工方项目管理主要在施工阶段涉及项目整个实施阶段12建设项目工程总承包方项目管理涉及项目实施阶段全过。13工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。14业主方项目管理任务中安全管理是最重要的任务。___项目全寿命管理包括：项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理。★控制项目目标的主要措施包括。___措施、经济措施、技术措施、管理措施，其中___措施是最重要的。一___论。主要研究系统的___结构模式、___分工模式和工作流程___。___结构模式：反映了一个___系统中各子系统之间（各工作部门）或各元素（各工作人员）之间的指令关系。___分工模式：反映了一个___系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。___结构模式和___分工模式是一种相对静态的___关系。工作流程___：反映一个___系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态（范本）关系。二___工具：项目结构图、___结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图一概念。通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。二项目结构的编码依据于项目结构图。___结构模式可用___结构图来描述，___结构图也是一个重要的___工具，反映了一个___系统中组成部门（组成元素）之间的___关系（指令关系）。___论的三个工具是___结构图、项目结构图、合同结构图。一职能___结构特点有多个指令源，影响企业管理机制运行二线性___结构的特点：每一个工作部门只有一个指令源，指令路径过长影响系统的运行（不用于特大的___）。三职能___结构的特点有两个指令源，适用于大的___系统。项目___结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的___关系（大图）；业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的___结构都可用各自的项目___结构图予以描述（小图）★管理是由多个环节组成的，包括。提出问题—筹划—决策—执行—检查（有限循环过程问题就是目标，有问题就管理）管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。1工作流程图用图的形式反映了一个___系统中各项工作之间的逻辑关系（不可逆向）。2合同结构图是用双箭线联系有合同关系的两个单位。3建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行___、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目的决策和实施增值。4策划的本质也是一种计划，项目策划的目的是为项目建设的决策和实施增值。5工程项目策划的过程是专家知识的___和集成，以及信息的___和集成的过程，其实质是知识管理的过程。___项目实施阶段策划的本质是对决策（立项）后项目制定指导性的实施方案，其主要任务是确定如何___该项目的开发和建设。意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分措施（合同措施）。施。分包给其他符合资质的分包人。三项目目标动态（范本）控制的核心是在项目实施的过程中定实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单2二业主方委托一个施工单位或由多个施工单位作为组期进行项目目标的计划值与实际值的比较，当发现目位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，标偏离时采取纠偏措施。企业。业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。施1z___81掌握施工企业项目经理的工作性质由总监理工程师下达局部暂停施工指令或采取其他应急工总包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项措施。包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建建设工程项目施工成本管理体系应包括___管理层和项部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。设质量、安全、工期的重要岗位。目经理部。1施工任务委托的模式（工程发包方式）主要有：1施建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托1z___11掌握施工成本管理的任务工总承包；2施工总承包管理；___平行发包。对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑建设工程项目施工成本有直接成本和间接成本组成。2一施工总承包的特点：施工图设计全部结束后，才能施工企业法定代表人在工程项目上的代表人直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于进行施工总承包的招标，开工日期晚，建设周期长。1z___83掌握施工企业项目经理的责任工程实体形成的各项费用支出。间接成本是指为施工准★二施工总承包管理与施工总承包比较：★项目管理目标责任书：编制依据包括项目合同文件、备、___和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用★1工作开展程序不同：施工总承包模式：图纸设计结___的管理制度、项目管理规划大纲，___的经营方于也无法直接计入工程对象。束后，进行施工总承包单位招标，确定施工总承包单位针和目标。施工成本管理就是要在保证工期和质量的前提下采取相开始施工。在项目实施之前，有法定代表人或其授权人与项目经应的管理措施包括___措施、经济措施、技术措施、合同施工总承包管理模式：部分图纸设计结束后，进行施工理协商签订项目管理目标责任书。措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的总承包管理单位招标，确定施工总承包管理单位后开始1z___84掌握施工企业人力资源管理的任务成本节约。施工（施工总承包管理单位的招标只确定总承包管理费资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机械设备施工成本管理的任务和环节主要有：施工成本预测—施工而不确定工程的建筑___工程造价）。管理、技术管理和资金管理。成本计划—施工成本控制—施工成本核算—施工成本分★2合同关系不同：施工总承包管理模式的合同关系：项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控析—施工成本考核。分包单位与业主签订合同或分包单位与施工总承包管制和处置。1z___12掌握施工成本管理的措施理单位签订施工合同。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积建立成本管理责任体系是施工成本管理工作最根本、最重施工总承包模式的合同关系：总包单位与分包单位签订极性，在项目承担___的内部和外部建立有效的工作要的基础工作。合同机制，以实现项目标。施工成本管理的措施包括___措施、经济措施、技术措施、★___分包商的确认：施工总承包管理模式：业主可以选项目人力资源的管理全过程包括项目人力资源管理计合同措施。择分包商，但要经过施工总承包管理单位认可。划、项目人力资源管理控制，项目人力资源管理考核。★一施工成本计划的三类指标1数量指标2质量指标（计施工总承包模式：总包单位选择分包商，业主认可。1z___91了解建设工程项目的风险类型划本身的质量，如成本降低率）、效益指标（成本降低额）。___分包单位的付款：施工总承包管理模式：总包管理单一风险、风险量、风险等级的内涵施工成本计划的三种类型：1竞争性成本计划：工程项目位可以付款，业主也可付款单位；1风险：损失的不确定性，对于建设工程而言，风险投标和签订合同阶段的估算成本计划；施工总承包模式：一般由施工总承包单位付款。是可能出现的影响项目目标实现的不确定因素2指导性成本计划：公司与项目经理部签订的责任成本目优点：___克服了设计与施工的分离致使投资增加；2施★2风险量反映不确定损失程度和损失发生的概率标，企业施工定额为依据；工与设计的不协调影响建设进度。二建设工程项目的风险类型1___风险2经济与管3实施性成本计划：以工程实施方案为依据，落实项目经建设工程项目总承包的模式的核心意义是通过设计与理风险3工程环境风险4技术风险。理责任目标为出发点。施工过程的___集成，促进设计与施工的紧密结合，以三项目风险管理的工作流程风险的管理过程包括项★三施工成本计划的编制方式有：★1按施工成本组成编达到为建设项目增值的目的。目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目制施工成本计划★2按项目组成编制施工成本计划★3民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描风险响应（规避、减轻、自留、转移及其组合）和项按工程进度编制施工成本计划。述的方式，而不采用构造描述的方式目风险控制。★四施工预算和施工图预算的区别：★1编制依据不同：1z___50建设工程项目管理规划的内容和编制方法监理工作的性质有如下特点1服务性2独立性3科施工预算依据企业施工定额；施工图预算依据国家预算定建设工程项目管理规划是项目实施的纲领性施工方案，学性4公正性。额。★2适用的范围不同施工预算是企业内部管理的一种其内容主要是5w1h（whywhatwho、when、where、1z___02了解建设监理的工作任务1工程监理单位文件；施工图预算既适用于施工单位，又适用与建设单★how）、资金、进度等方面的分析和描述。应当依照法律、法规及有关技术标准、设计文件和建3作用不同：施工预算是___生产、经济核算的依据；施建设工程项目管理规划分两类：项目管理规划大纲和项设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，工图预算主要用于投标报价。目管理实施规划。并对施工质量承担监理责任。（监理是建设单位的代理1z___23熟悉按施工成本组成编制施工成本计划方法建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动人）2工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标态调整。工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师成本。★建设工程项目管理规划大纲（由___管理层编制或委签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使施工成本计划可以按成本组成分解为人工费、材料费、施托）的编制程序1明确项目目标___分析项目环境和用或___，施工单位不得进行下一道工序施工。未经工机械使用费、措施费和间接费。（建筑___工程费用组条件3收集项目的有关资料和信息4确定项目管理___总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行成表见工程经济资料）模式、结构和职责5明确项目管理内容6编制项目目标竣工验收（监理工程师和总监理工程师的权限不同之1z___25熟悉按工程进度编制施工成本计划的方法计划和资源计划7汇总整理，报送审批。处3监理工程师（总监）应当按照工程监理规范的要按工程进度编制施工成本计划时，应在充分考虑进度控制二项目管理实施规划（项目经理___编制）的编制程求，采取旁站、巡视和平行检查等形式，对建设工程对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划序1了解项目相关各方面的要求___分析项目条件和环境实施监理。对项目划分的要求，做到二者兼顾。3熟悉相关法规和文件4___编制5履行报批手续。★4施工验收阶段监理工作的主要任务（1）督促和检★时间—成本累计曲线（s曲线）必然包络在由全部工作一施工___设计内容1工程概况2施工部署及施工方查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，受理单位都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟开始时间开案3施工进度计划4施工平面图5主要技术经济指标工程竣工验收报告并提出意见（2）根据施工单位的竣始的曲线所组成的“香蕉图”内。二施工___总设计的编制程序（深度：单项工程——工报告，提出工程质量检验报告（3）___工程预验收，1z___50施工成本控制和施工成本分析单位工程——分部工程——分项工程）参加业主___的竣工验收。施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验1收集资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研5工程监理规划应有总监理工程师主持编写。收的全过程，施工成本控制可分为事前控制、事中控制（过究2计算主要工种工程的工程量3确定施工的总体部6工程建设监理实施细则应由各专业监理工程师参与程控制）、事后控制。署4拟定施工方案5编制施工总进度计划6编制资源编制，总监理工程师批准。成本控制的依据1工程承包合同2施工成本计划3进度需求量计划7编制施工准备工作计划8施工总平面图7关键部位、关键工序要实行旁站监理，应在施工前报；4工程变更设计9计算主要经济指标。24小时前书面通知项目监理机构。凡是旁站监理人员工成本控制的步骤比较—分析—预测—纠偏—检查。注意先有方案（4）才能有进度（5）有了进度（5）可和施工企业现场质检人员为在旁站监理记录上签字一施工成本的过程控制方法编制资源需求量计划（6）上述顺序是不可逆转的的，不得进行下道工序施工。（一）人工费的控制。实行“量价分离”的原则，将作施工___总设计是以整个建设工程项目为对象编制的8工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、业用工和零星用工按定额的一定比例综合确定用工数量项目目标动态（范本）控制是项目管理最基本的方___。施工技术标准和合同约定的有权要求建筑施工企业改和单价，通过劳务合同进行控制。★一项目目标动态（范本）控制的工作程序1第一步：目标分正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量（二）材料费的控制：同样实行“量价分离”的原则，控制材料的用量：1定额控制；2指标控制；3计量控制；4包干控制。材料价格的控制：掌握市场信息，应用招标和询价的方式控制材料和设备的采购价格。（三）施工机械使用费的控制1减少因安排不当引起的设备闲置2避免窝工，提高设备的利用率3加强机械维修保养，避免停置4做好上人员与辅助人员的协调与配合，提高台班产量。★决定分包范围因素主要是施工项目的专业性和项目规模。___天内，提出变更涉及追加合同价款的报告，经工程师确认后相应调整合同价款。如果承包人___天内未提出追加合同价款的报告，视为此项变更不涉及合同价款调整。（2）工程师在收到承包人报告后___天内，对承包人的要求予以确认或作出其他答复。工程师不答复时，自承包人的报告送达之日起14___，视为变更价款报告已被确认。（3）工程师确认的工程变更价款作为追加合同价款，与工程款同期支付。工程师不同意承包人提月扣___万元）的方式；2从未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于工程预付款数额时扣起t—起扣点（时已支付的工程款）p—合同价款m—工程预付款数额、n—材料比重四工程进度款（一）工程进度款的计算主要涉及两个方面。1工程量；2单价。计算时分别按双方约定的单价（工料单价或综合单价）计算工程进度款。（二）工程进度款的支付；在确认计量结果后___天内有按期中支付工程款累计超过中标合同价款扣除暂列金额后价款的___%后开始扣回，数量是每一次期中支付工程款的___%.2材料、设备预付款：承包人将施工材料或设备运至施工现场，经工程师认可后，发包人可以支付部分预付款（一般为___价的___%）。3保留金：保留金的限额为合同价的___%。1z203011建设工程项目进度控制的目的。通过控制以实现工程的进度目标。★二赢得值（挣值）法★（一）三个基本参数。已完工作预算费用、计划工作预算费用、已完工作实际费用。★（二）四个评价指标。进度偏差、费用偏差、进度绩效指数、费用绩效指数。★进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用★费用偏差=已完工作预算费用-已完工作实际费用★费用绩效指数=已完工作预算费用/已完工作实际费用★进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用三条曲线靠得很___稳上升、表示项目按预定计划目标进行。（最理想状态）三偏差分析的表达方法成本偏差的控制分析是关键，纠偏是核心。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。★偏差分析的表达方法有：横道图法、表格法、曲线法；其中表格法是最常用的方法★施工成本分析的依据是会计核算、业务核算（范围较其他两类核算广）、统计核算。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。一施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。（一）比较法（指标对比分析法）。1将实际指标与目标指标比较；___本期实际指标与上期实际指标比较；3与本行业平均水平、先进水平比较。（二）因素分析法（连环置换法）。分析各种因素的变化对成本的影响程度。（分析的步骤1确定分析的对象，并计算出实际值与目标值的差异；2确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则是先实物量、后价值量先绝对值、后相对值）3以目标数为基础，将各因素的目标数相乘作为分析替代的基础；4将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来。5将每次替换所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度。6各个因素的影响程度之和，应与分析对象总差异相等（三）差额计算法（因素分析法的简化）（四）比率法：常用的比率法有1相关比率法（产值与工资的比率）2构成比率3动态（范本）比率（同比、环比）。二综合成本的分析方法：（一）分部分项工程成本分析。分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。（二）月（季）度成本分析1通过实际成本与预算成本对比2通过实际成本与目标成本对比。1z___56掌握施工成本的核算施工成本核算的两个基本环节是。一是计算施工费用的实际发生额；二是计算施工项目的总成本和单位成本。★施工成本一般以单位工程为成本核算的对象（有关成本核算对象确定参考项目管理）。★形象进度、产值统计、实际成本归集三同步（误差不能太大，使用统一单位如工程量或价值等）对竣工工程的成本核算应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本；竣工工程现场成本是有项目经理部进行核算分析，目的是考核项目管理绩效；竣工工程完全成本是施工企业财务部门进行核算分析，目的是考核企业经营效益。1z___57施工成本考核。施工成本降低额和施工成本降低率作为考核的主要指标，成本考核也可分别考核___管理层和项目经理部。工程变更包括。工程量变更、工程项目变更、进度计划变更、施工条件变更。《建设工程施工合同（示范文本）》条件下的工程变更（一）工程变更的程序1工程设计变更的程序1）发包人对原设计提出变更：（2）承包人原因对原设计进行变更2工程变更价款的确定程序（1）承包人在工程变更确定后出的变更价款，按合同约定的争议条款处理。支付工程进度款，如果发包人不能及时支付工程进度1z203012建设工程项目进度控制的任务：控制进度二fidic施工合同条件下的工程变更款，应与承包人协商签订延期支付工程款协议，承包1z203013建设工程项目进度计划系统的建立（一）工程变更权：在颁发工程接收证书前的任何时间，人同意可延期支付。协议应明确延期支付的时间和从★一建设工程项目进度计划系统（多个进度计划组成的工程师可通过发布指示或要求承包人提交建议书的方计量结果确认后第___天起计算应付款的贷款利息。发系统）的分类：1不同（计划）深度的进度计划系统；2式，提出变更。包人不安约定支付工程进度款的，承包人可停止施工，不同功能的进度计划系统；3不同参与方的进度计划系（二）工程变更程序。1工程师发出变更指示（如果工发包人承担违约责任。统；4不同周期的进度计划系统。程师在发出变更指示前要求承包人提出一份建议书，承五竣工决算★二不同（计划）深度的进度计划系统包括。总进度规包人应尽快做出回应或提出不能照办的理由。工程师收工程竣工验收报告经发包人认可后___天内，承包人向划（计划）；项目子系统进度规划（计划）；项目子系统的到建议书后，应尽快答复，在等待工程师答复期间，承发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按单项工程的进度计划等。包人不应延误任何工作）。2承包人确认收到该指示。照合同约定进行竣工结算。★★三不同功能的进度计划系统包括：控制性进度规划三建设工程监理规范规定的工程变更程序专业监理工程师审核承包人报送竣工结算报表，总监（计划）；