管理人员绩效考核方案（精选5篇）

第页管理人员绩效考核方案（精选5篇）管理人员绩效考核方案1

一、目的：

为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付供应依据。

二、考核对象

除总经理外。力同机械（上海）有限公司和力同环保设备（上海）有限公司全部在职管理干部及职员。

三、绩效考核的原则

1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；

2、客观公正的原则：在敬重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；

3、反馈原则：将考评结果干脆反馈被考核人，通过沟通确定成果、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；

4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以实力说话的工作氛围；

5、激励原则：通过考核发觉优秀与不足，激发员工的工作主动性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享。

四、考核机制

1、个人自我评价；

2、直属上司复评；

3、行政人事部审核；

4、公司的总经理核定。

五、考评的项目及内容

1、看法（45%）：主要从听从性、遵守纪律、工作主动性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作看法评价参考表》。

2、实力（30%）：主要从管理实力、专业技能、组织实力、创新实力、推断力、应变实力六个方面考评。见附件二《管理人员工作实力评价参考表》。

3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》。

六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例

1、绩效考核设以下档次：

A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；

B级：绩效得分要85—95分者，可得绩效工资的120%；

C级：绩效得分在70—85分者，可得绩效工资的101%；

D级：绩效得分在60—70分者，可得绩效工资的80%；

E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%。

2、绩效工资的定额

公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。

3、考核最高分为101分。

七、考评周期

各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特别状况顺延）必需将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。

八、影响考评结果的其它因素

1、奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。

2、考勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以下者扣1分，请假三天以上者扣3分（不含调休）。

3、因私、因病、因伤连续缺勤一个月以上者当月将不做考评，即当月无绩效奖。

4、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作看法、学识每月进行考核，其中有特别功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应当统计详载于请假记录本内，以便于供应考核的参考。

5、如考核人员违反本方案考核项目，考核扣分的，在绩效考核工资中扣除相应款项；公司根据公司其他管理制度予以罚款的，罚款项目仍旧单独执行，在总工资中扣除，与绩效考核工资不冲突。

九、试用期员工的考核

1、在试用期期间员工绩效考核为优秀者，可以依据状况提前转正，并适当调整工资标准。

2、试用期考核合格者赐予转正，并正式成为公司的员工。

3、试用期考核一般者可延长试用期再次考核，两次考核不合格者将辞退。

4、试用期考核不合格者干脆辞退。

十、各部门考核执行权责

1、在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

1.1、对下属的品德导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

1.2、按要求定期对自己和员工的工作表现和安排目标达成状况进行记录和评定，并定期上交行政部；

1.3、为下属员工供应绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施安排；

1.4、帮助行政部门宣扬绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观刚好地反映本部门对绩效考评等各方面的看法和建议；

1.5、依据该员工工作完成状况和工作表现，提出教化培训、奖惩、薪资调整、岗位调动等各项处理建议方案。

2、在绩效管理的整个过程中，行政部主要担负如下职责：

2.1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和安排；

2.2、宣扬公司的绩效管理制度和安排，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

2.3、为评估者供应绩效考核方法和技巧的培训与指导；

2.4、收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成果提成信息反馈和改进建议。

2.5、监督各部门的绩效管理按安排和规定要求落实执行；

2.6、收集考评评估看法，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；

2.7、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。

十一、考核的监督和申诉

1、各部门负责人把考核结果公布给被考核者，被考核者假如有异议应首先与部门负责人沟通，沟通无法解决时，员工有权在考评结果公布后3个工作日向人事行政部门提出申诉。

2、人事行政部接到员工的申诉后5个工作日内组织相关人员进行调查、协调、复评，并将处理结果通知申诉者，此结果为申诉最终结果。

3、如员工申诉成立应改正申诉者的绩效考评结果。

4、各部门负责人对员工的申诉不得阻挠或报复，如有发觉阻挠或报复的负责人扣当月的绩效奖金的50%。

5、对反抗绩效考核和因对绩效考核不满而对抗领导者，不参与本月的绩效考核。

十二、考核结果的运用

1、教化培训：依据考核的结果作为参考资料，对于考核不同等级的员工进行相应的培训，进而充分开发员工的潜力，让每个员工有足够的实力胜任本职工作。

2、调动调配：把握员工适应工作和适应环境的实力，依据该员工特长合理的支配员工工作岗位，让每个员工充分发挥个人实力。

3、晋升：在依据职能资格制度进行晋升时，应把实力和每月的业绩考核作为参考资料，

4、提薪：员工提薪的幅度是以每月的考核为主要依据。

5、嘉奖：为了能够使嘉奖的安排对应于所做的贡献，应当参照业绩考核的评语和结果进行。

十三、考核等级比例限制：

A级不得超过本部门员工总数的5%；

B级不得超过本部门员工总数的15%；

C级占本部门员工总数的65%；

D级约占本部门员工总数的10%；

E级约占本部门员工总数的5%。

管理人员绩效考核方案2

为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际状况制定绩效考核方案如下：

一、考核原则：

公开、公允、公正、简捷、实事求是。

二、考核对象：

中层以上管理人员和专业技术人员。

三、考核依据：

本月工作安排、岗位职责、工作标准和领导支配的重点工作。

四、考核权重：

考核实行百分制。考核实行干脆主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是干脆主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。

五、考核流程：

被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至干脆主管，干脆主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。

六、考核比例：

集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，依据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，依据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每削减1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。

七、年度考核：

集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参加年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，详细考核实施细则依据年度目标责任制中的指标制定。

八、考核反馈：

1、考核结果由考核人刚好反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明缘由，以便改进工作。

2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

管理人员绩效考核方案3

【摘要】管理人员绩效考核工作是企业绩效考核体系的重要组成部分，由于管理人员工作的特别性，造成其考核体系设计有别于干脆生产和销售人员。本文分析了管理人员绩效考核特点，并提出了管理人员绩效考核体系设计思路。

【关键词】管理人员绩效考核

一、前言

管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参加决策等多项职能，其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用，所以，必需对管理人员绩效进行考核。但由于管理工作的特别性，在实际考核中造成诸多难点，主要表现在：首先，管理人员的绩效具有隐性的.特点，不易量化;其次，管理人员的绩效具有多因性，绩效的优劣不是取决于单一的因素;第三，反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。

正是由于上述难点，形成绝大多数单位对管理人员的考核采纳传统的领导与群众打分确定的方法，考核结果受主观因素影响较大，绝大部分体现的“人缘分”，造成管理严者得罪人多得分少的不利局面，不但影响管理人员工作主动性，而且影响管理工作的正常开展。探究一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。

二、管理人员绩效考核体系设计

(一)明确绩效考核目的

不少企业认为绩效考核目的主要体现在：一是确定薪酬，发放奖金;二是评价职工，防止员工偷懒;三是约束职工，强调威慑与听从。由于对考核目的相识的偏颇，导致结果是考核过程和考核结果流于形式。

绩效考核的真正目的应当是：通过考核，引导员工行为，刚好发觉员工实际工作与目标间的偏差，帮助员工改进工作，确保企业总体经营目标的实现。

(二)考核组织

不少人认为，绩效考核是人力资源部门的事，与其他部门无关。

殊不知，绩效考核是为了使上级领导刚好发觉工作中出现的偏差，提高和改进工作，须要各级领导、各部门和全体员工共同参加。

在整个绩效考核管理工作中，人力资源部门负责供应绩效考核技术、方法和考核指导，各级领导和职能部门根据管理层级依次对管辖人员实施考核，即：董事会负责实施总经理班子成员绩效考核，总经理负责职能部门中层管理人员考核，各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。

实行分级考核可使干脆主管刚好发觉工作和生产经营中存在问题和偏差，刚好调整工作策略，订正工作偏差，确保整体目标的实现;同时使考核结果更接近于客观实际。

(三)绩效考核体系设计

1.确定绩效考核目标。首先，进行自上而下的目标分解，将企业愿景转化为企业总体目标，然后依据组织层次将企业总体目标根据职能分解到每个职能部门，形成各职能部门详细的目标，再将部门目标进一步分解，落实到个人，成为每位员工的工作目标;其次，进行自下而上征求员工对目标分解看法和建议;再次，找出目标差异，分析缘由，修正不合理部分，确定目标内容。最终，达成一样看法，形成书面文件并签订目标责任书。

员工参加到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，可刚好发觉和订正目标确定过程中偏差，通过上下级共同设定目标，提高目标确定的科学性，调动员工工作主动性。

2.分析影响目标完成关键胜利因素，提炼关键绩效指标。管理岗位工作内容较多，许多具有临时性和不确定性，对全部工作内容和岗位职责加以评价的话，显得不经济。另外，我们知道事物的主要方面确定事物的性质，抓住关键就能把握事物的性质。

因此，就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。

首先，从部门职责、岗位职责中标识出关键胜利因素，并不是全部职责的重要性都是一样应分清主次，关键胜利因素是全部职责中对部门或个人胜利起到关键作用的那部分内容;其次，从这些标识出来的关键胜利因素中提炼关键绩效指标。

关键绩效指标一般应根据层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化，一般采纳相对数，如顾客满足度、失误率等表示。对不能量化的考核指标，如工作看法、工作实力等关键因素，采纳分级方法。

3.确定考核方法。对能够量化绩效考核指标可依据实际执行状况，比照评分方法干脆确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采纳360度绩效考核方法，收集被考核对象、干脆上级、干脆下级、服务对象和相关方评价看法。

确定考核方法过程中应依据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。

为增加员工团队意识，对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩效考核结果。

4.实施绩效考核。实施绩效考核前，考核人员应仔细学习考核政策，收集证明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应比照目标撰写述职报告，进行自评，考核者依据被考核对象实际工作状况，比照考核标准实施考核。

5.绩效考核反馈与面谈。对管理人员的绩效状况进行评价后，为了更好的保证绩效考核实施的效果，达到绩效考核的目的，绩效沟通必不行少，必需与管理人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的：(1)通过考核反馈与面谈，使被考核对象参加到绩效考核中，提高了管理人员对绩效管理制度的满足度，共同分析完成果效目标过程中各种问题产生的缘由，找出解决这些问题的方法。(2)使被考核对象清晰上级管理者对自己工作绩效的看法。(3)绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。

6.绩效考核结果的运用。依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用，可调动被考核人员工作主动性，不断提高其工作技能，实现人力资源的合理运用。依据绩效考核结果主要运用于以下方面：

(1)依据考核结果实施绩效薪酬嘉奖，达到奖优罚劣，激励先进的作用。

(2)作为员工岗位调整和晋升的依据，做到人与工作岗位的匹配，人尽其才，削减人力资源奢侈。

(3)通过分析考核结果的记录，发觉管理人员群体或个体与组织要求实力差距通过教化培训，开发管理人员潜力，提高其工作实力。

(4)为员工调整个人职业生涯发展规划供应依据，实现员工个人与企业的共同发展。

三、结束语

对管理人员绩效进行客观、公正地评价能够激励员工，调动其工作主动性。但由于管理人员工作的特别性，造成了其考核体系的困难性,不行能一蹴而就,需结合企业实际,不断地修订与完善。

管理人员绩效考核方案4

案例：张某，学校综合办公室会计，职员二级。学校会计岗位的任职条件中对任职者的学历没要求。张某在日常工作中常常出现错误，但人醇厚，在学期绩效考核中多次被评为优秀。王某，学校综合办公室人事干部，职员二级。学校人事干部岗位的任职条件中要求人事干部要本科毕业。王某主动肯干，工作实力强，教职工评价很好，但在学期考评中始终被评为合格。王某有想法，部门主管又没有与王某进行沟通，王某的工作主动性受到影响。

一、学校绩效考核管理方面存的问题

通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。

1.在绩效考核中出现了晕轮效应。

晕轮效应是指“光辉的延长”。在绩效考核方面，这就意味着假如你对下属的某一绩效要素（如“为人醇厚”）的评价较高，就会导致你对此人全部的其他绩效要素（如“工作的质量”）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特殊友好（或特殊不友好）的员工时，这种问题最简单发生。

2.绩效评价标准不清。

学校采纳的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做具体说明，不同的主管人员对绩效标准会做出不同的说明，导致考核结果的不精确。

3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。

学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。如部门主管就考核结果刚好与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，确定成果并加以激励，这样会爱护王某工作的主动性，正确对待绩效考核的结果。

二、在绩效管理中避开可能出现的问题的对策

加强对考评者的培训，避开在绩效考核中出现晕轮效应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人素养、对绩效考核的重视程度等都干脆关系到绩效考核结果的正确性及公允。所以，在学期绩效考核打算阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的相识，提高考评的技巧技术水平，客观、公允、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。

2.考评标准详细，内容具体，指标尽量量化。

学校要想使绩效考评的结果具有肯定信度和效度，那么就必需投入肯定精力和时间，下肯定功夫，把考评标准制定详细，内容具体，考评指标凡是能量化的，应尽可能运用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量精确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及担当本岗位工作的全部被考评人的素养结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。

3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。

绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工，让其了解自身的工作状况，总结阅历，发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展安排，最终达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反馈对教职工的发展非常关键。有效的绩效管理制度不仅须要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职工的沟通，以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的时机，而不是一次发觉错误的时机。绩效考核面谈应当包括五方面的内容：一是对整体上的工作成果以及进步进行总结；二是探讨遇到的问题；三是就如何改进绩效尽可能达成一样；四是就当前的绩效与长期的职业目标进行探讨；五是为下一个绩效考核周期做出详细的行动安排。另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行探讨，将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应激励教职工多说话。

学校在绩效考核管理方面也要与时俱进，不断学习和驾驭科学的绩效考核方法，不断提升绩效考核的管理水平，为学校的更大发展创建和谐的人力资源环境。

管理人员绩效考核方案5

一、服务型企业管理人员绩效考评必要性分析

服务型企业一般是指主要从事第三产业（服务业）尤其是现代生产型服务业经营活动的企业。服务型企业的经营理念是一切以客户的需求为中心，并能以最快的服务速度和最优的服务质量来满意不同客户特性化的需求。绩效管理作为现代企业中人力资源管理的重要部分，通过持续加强企业员工的绩效以及组织的绩效，实现员工工作业绩的提升和企业管理的改善。对于服务型企业而言，服务的特性确定了企业的绩效（经营业绩）依靠于员工的绩效（工作业绩），而在服务型企业中，管理人员则是企业的核心资源和重要组织部分。在日益激烈和困难的市场竞争中，特殊是处于关键环节的管理人员无疑是服务型企业获得核心竞争力的重要保证。在服务型企业的人力资源体系中，管理人员是一批具有肯定组织、决策、指挥和管理权的人，是开展工作、做好工作的重要依靠力气，是企业与员工联系的桥梁和纽带。绩效考评是服务型企业加强管理人员管理的重要途径和手段，也干脆影响着企业的经营业绩，更确定着企业综合实力的凹凸。作为现代服务型企业有必要对管理人员的绩效进行考评。

二、服务型企业管理人员岗位特征

管理人员是指在企业经营活动中，通过对企业各种资源的安排、组织、领导和限制，以高效的方式实现企业经营目标的人。在企业人力资源这个组织中，管理人员主要任务是执行企业制定的发展战略和目标，协调和监督各部门的工作与经营活动，并检查督促协调下属员工的工作，保证其工作的完成。同时，随时依据企业的发展，为企业供应决策参考的各类信息和方案。在企业经营活动中，管理人员既是企业战略决策的执行者，又是企业战术方案的制定者，企业的经营业绩状况的好坏，很大程度上都取决于管理人员的管理水平。结合服务型企业的行业发展，一般来说，其管理人员具有以下特点：

（1）管理人员的素养水平一般相对较高，驾驭的企业管理技能和方法较先进，熟识企业的内部组织结构和经营业务，积累了肯定的工作阅历，在工作中，都能具备良好的个人素养和管理实力，无形中能影响到其下属员工的言行。

（2）管理员人在工作中，常常会表现出获得事业胜利的剧烈愿望，期盼能实现个人在企业发展中的价值。他们在工作生活中注意自我学习、技能培育以及管理阅历的积累，希望得到进一步的发展，工作中能主动主动的处理繁杂工作。

（3）管理人员同时具有领导和被领导的双重职责的特点，一种是相对于企业，处于被动领导的位置，要执行企业的确定，另一种是相对于一般员工，他们又处于主动领导位置，须要履行领导职责。这种些特点，使他们既要在战略上与企业经营发展保持一样，又要在企业的详细操作运行中，处于一个承上启下的位置。

三、管理人员绩效考评指标设计

通过对部分服务型企业进行调研，对其管理人员绩效考评指标内容进行分析不难发觉，一般服务型企业在对管理人员绩效考评时，常常出现两种状况，一种是企业只唯管理人员产生的业绩（或经营效益）而考评，而不看重管理人员的综合业绩考评；另一种是企业只进行综合考评，忽视或淡化管理人员的业绩考评。业绩考评是对应于工作任务（职责）的，对不同岗位有不同任务（职责）或者是关键业绩指标，通过对每个详细指标进行考评而得出管理人员的绩效；综合业绩考评比业绩考评的范围更全面，所以一般管理人员绩效须要从工作业绩、工作实力、工作看法等方面进行全面考评，这样就能既包括结果也能包括行为。所以，在设计服务型管理人员的绩效考评指标时，要依据服务型企业的行业特点，在对管理人员进行工作岗位特征分析的基础上，结合他们的任职特点和实力素养要求，确定对管理人员的考评指标内容：一是对管理人员的工作结果（经营效益）的考评，工作结果（经营效益）主要反映为管理人员的工作业绩；二是对管理人员工作行为的考评，工作行为主要反映为管理人员日常表现出的工作实力和工作看法。以多维绩效理论为指导，建立全面且真实体现业绩的绩效考评指标，力求强化管理人员绩效考评指标对其业绩与行为的综合导向性。工作业绩、工作实力。

1．工作业绩指标的确定

工作业绩主要反映了企业员工取得的工作成效，能体现企业员工的最大价值，是企业员工绩效考评的重点。工作业绩通过员工的