国有企业人力资源管理的现状分析及解决办法【实用文档】doc

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一、国有企业人力资源管理的现状分析国有企业人力资源管理的现状分析及解决办法【实用文档】doc文档可直接使用可编辑，欢迎下载人力资源的发展与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组织竞争力的兴衰，已为世人共识.人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战，重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个企业所面临的重要课题。一、当前国有企业人力资源管理的现状在计划经济下,国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭"式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范,现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展,特别是随着改革开放的逐步深入,经济全球化的日益推进，以及中国加入WTＯ,人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境,企业的边界日益模糊和淡化,阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机.人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化,相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同,造成企业内部的矛盾,加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善,新员工在加盟企业后不久便滋生了不满;严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度,使员工的个性被扭曲,同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感,造成信任危机,激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口.在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进,企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口,表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手(主要是外资企业和民营企业)，失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面极度恶化，综合实力每况愈下。国有企业也投入了相当大的精力去解决人才危机问题，但通常的做法是“头痛医头、脚痛医脚"的对症下药方式，虽然在短时间内可以收到一定的效果，但从长远发展的角度看收效甚微，甚至适得其反，会产生严重的副作用。二、国有企业人力资源管理中人才危机产生的原因分析客观上讲，许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区,没有剖析深层次的原因,没有从全局和系统的角度出发去分析和研究企业人才问题，只是从局部出发,采取一些治标而不治本的对策。国有企业人才危机的外在表现反映在进口和出口，但这仅是表象，国有企业人才危机有其深刻的根源,是诸多因素综合作用的结果。１。企业对人力资源战略管理的重要性认识不足人力资源管理的含义是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度,防患于未然;将重点放在资源的获得和使用上,着重雇主或管理人员对人力资源的需求。在很多国有企业里，人力资源管理仍然是计划经济下的人事管理，存在着人力资源管理处于以“事”为中心,缺乏整体性和系统性、国有企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策、人力资源部门无法统筹管理整个企业的人力资源等现象.由于人力资源管理理念的缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。国企缺少的不是人才，而是缺少人人都成才的管理理念,缺少将人力资源作为企业发展战略不可或缺的意识和观念,缺少出人才的机制。2。企业从事人力资源管理的人员缺乏系统管理人力资源的能力素质企业人力资源管理是涉及人才的引进、培养、使用、考核、评价、激励、培训、淘汰的管理系统工程,这一系统能否健全与良性运转，是保证人力资源管理能否推动人的主观能动性发挥的关键。作为企业管理主体的人,是最具有能动性的，如何管好人，如何将人的能动意识进行充分的发挥，是人力资源管理最重要的职能。在国有企业从事人力资源管理的人员大多数是技术人员或单纯的行政人员，这些人员有懂生产实践知识，便于生产一线人员的配置，善于做职工思想政治工作,协调各部门各层次之间的人员、部门的关系等优点。但从总体上看,缺乏全面系统的管理思想和管理知识,他们的管理仍然停留在传统的经验管理模式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段，缺乏自身对人力资源管理的相应技能和认识。大多数国有企业在人力资源管理上，只就本企业的情况进行管理、调整、设置薪酬体系，没有考虑整个社会的或者本地区的人力资源环境状况，造成企业人力资源管理自成封闭系统而没有外在竞争性。同时,存在许多部门的领导甚至是高层领导，对企业的人力资源现状不满意，对本部门人员的流失归咎于人力资源部门，忽视自己本身在人力资源管理中的职责,忽视人力资源管理的全员性和系统性。因此,提高人力资源管理方面的资金投入，加强企业高层和人力资源部门人员的业务培训，普及科学的人力资源管理方法和手段,应为国有企业十分迫切的任务。3。企业缺乏对人才成长规律、自身需求的正确认识人才是组成企业系统的特殊要素，具有其它系统要素所不同的特质，其一,它是能动的、变化的、不断发展的.其二,它有自身的需求，且这种需求是在不断发展的。其三,它具有感知能力会思考，对自身所在的系统和外部环境具有主动判断能力。事实上，国有企业人才流失的主体人群是35岁以下的青年技术人才，他们的成长存在着阶段性的客观规律,并且不同成长阶段的自身需求不同.第一阶段：大学毕业２年～3年（第一人群组）,是人才流失的高发期。这个阶段属于人才早期成长时期,青年人非常注重知识的积累、业务技能和专业技术水平的提高以及综合能力的提升。但很多国有企业没有明确的培养目标和有效的手段,对人才早期的培养和使用放任自流，工作任务不满，没有压担子,年轻人满腔的创业热情和工作激情无法在现实中得到释放，有理想有抱负的青年人才担心荒废学业,虚度年华而流失.同时这个阶段的年轻人由于跳槽的机会成本较低，处于职业生涯的探索阶段,思想的波动性较大，加剧了流动的可能性.第二阶段:大学毕业3年～５年内（第二人群组)，这个阶段的青年人大多具有一定的专业技术水平和较强的工作能力，基本完成了学生向科技工作者的转变，但他们面临着结婚成家等客观事实,生存的压力使他们变的相当现实，非常注重个人收入以及住房等福利待遇,而大多数国有企业在薪酬待遇方面与民营企业或外资企业相比存在差距，相当一批年轻人因此而流失。第三阶段:大学毕业5年~10年内(第三人群组)，这个阶段流失的人才大多是具有较高水平和能力的骨干员工，各方面都走向成熟，个人事业的发展成了他们关心的首要问题。但是国企在经营管理上存在的问题以及发展前景，不能满足骨干员工个人发展的需求，企业发展与个人发展产生了矛盾,企业不能为他们提供更为广阔的事业平台和发展空间。处于这个阶段的员工流失对国企产生的影响巨大,这个阶段跳槽的机会成本较大,流失的多是能力极强的核心骨干员工.４。企业人才的价值实现缺少公正的环境企业吸引人、留住人的关键在于充分体现和承认员工的价值，给人才的价值实现创造一个良好的环境,给人才应有的尊重和地位.建立公平、公正的工作环境也是企业留住人才吸引人才的一个重要因素。由于基础管理的薄弱,企业制度不健全，人才使用管理随意性大，对企业的管理流程的规划和界定不清晰,导致企业机构设置、工作分工不合理，对岗位的分析设置缺乏依据，造成扯皮现象。而业绩评定缺乏依据，能者多劳不多得，造成能者的不满和抱怨；企业内部竞争的机制尚未建立，人为的将岗位分出等级，人才在企业内部很难流动,最终造成在企业无可选择性的流失。＃p#海尔的“赛马不相马”的用人机制，就是给人才一个公平胜出的机制,从而使人才的价值得以确认，而不单依靠经验和感觉。缺乏胜出人才的公平机制，缺乏法制的人力资源管理的环境，使人才的价值不能被公正的评价，正是国有企业人力资源管理的弱点，从而造成人才的流失.5。企业培训机制薄弱，缺乏人才培训需求分析。在当今时代，知识的更新需要人才不断的学习，提高自己的能力以适应社会的发展需要。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就应加大员工的培训力度，增强企业的竞争力许多国有企业已充分认识到培训的重要性，把培训看作是全面提高员工素质的重要手段,也是企业表彰激励优秀员工的举措,希望通过培训来协助企业完成既定的目标，事实上却收效甚微,主要原因是人才培训机制不健全，缺乏培训需求分析。一是未能充分考虑企业员工的个体差异,未对员工个人工作及职业发展的需求进行分析，制定出员工个性化的培训计划.二是培训未能与职工的发展相结合，仅注重了企业的需求，而忽视了员工自身的发展需求,往往是有培训无考核，员工学习积极性不高。三是岗位任职资格没有明确要求，除少数国家规定的特殊（专业)工种外，大多数企业对员工上岗没有明确要求，员工对培训自然就没有了学习的压力和动力。四是能力提升与奖惩没有挂钩。大多数国企缺乏系统的人力资源管理,连最基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立。晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系,虽然渴望能力提升的员工也不乏其人，但在培训与需求严重脱节、职业生涯发展混沌的体制下，对企业培训渐渐冷漠.6。企业人力资源管理中忽视企业文化建设企业文化作为一种组织文化，它是指文化与组织联系在一起的时候，成员所共有的总的行为方式，共同的信仰及价值观。企业文化和组织文化涉及到在一段时间内对知识、信仰和行为方式的了解和传播。企业文化、组织文化是相当稳定的，它往往为企业确定了风气并奠定了人们的行为准则，也反映了企业的主张,从人们在一定组织范围内的所说、所做、所想中可以推断出它的企业文化和组织文化。正是由于企业文化对员工行为及思想意识的巨大影响,越来越多的企业将企业文化的建设与人力资源管理进行结合,从而增加企业的凝聚力。在对员工的影响因素中企业文化日益受到管理者们的关注，有些企业设立了专门负责企业文化的部门,并创办了内部刊物，对内促进员工对企业政策、宗旨、使命的认同，对外宣传企业文化、推广企业形象.很多国有企业的管理，缺少的正是对企业文化的这种认识，以为喊一喊口号,张贴几张标语就是企业文化,而对人的共同价值观的培养却无动于衷，尤其是企业的高层领导往往是企业文化、企业风气的倡导者，他们的价值观直接影响着企业发展的方向，同时常常渗透在企业的日常决策和工作方法之中，指导着企业员工在实现企业目标过程中的行为和思想，对企业文化的影响是巨大的。总之，国有企业人才危机有其深刻的根源,是诸多因素综合作用的结果,许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区,没有剖析深层次的原因，造成人才的流失严重.因此，国有企业应该正确认识人力资源管理中存在的问题，将企业人力资源管理纳入企业生产经营整体中去系统分析和研究人才问题,采取一些适合本企业发展需要的、标本兼治的有效对策是解决人才危机的当务之急。

二、优化和完善国有企业人力资源管理对策2。1

建立和完善现代企业管理制度根据十八届三中全会精神,让市场在资源配置中起决定性的作用，建立和完善现代企业管理制度，让不同类型的企业都进入市场这个大环境接受考验，充分发挥企业的自主作用,让企业管理者真正成为企业的决策者，让企业的各项政策,措施更具有现实性和操作性，从而让企业的制度化建设和制度化管理进入一个新阶段，企业人力资源管理工作迎来新的发展机遇期。2。２

在现有的薪酬体系下建立起调节机制在基本薪酬体系框架下,首先让职工充分认识到整体薪酬体系的构架思路及要求,同时对薪酬方面实施针对性的调节,让职工创造的价值与岗位报酬成正比。在中国现有国有企业模式下，一般来讲,干部和工人肯定是在薪酬方面存在差距的，不同干部管理岗位的收入差距也是必要的，只是企业就如何找到收入差距的合理平衡点，还需深入研究和思考，既要考虑物质激励因素，同时要重视精神层面激励因素和工作本身的激励作用。2．3

加强绩效考核的监管企业主管绩效考核的部门不能只是下发文件，同时应该组织进行对各部门绩效考核抽查核实，绩效结果公示、反馈,对发现有偏差的按照严重程度进行部门领导的绩效考核，并及时进行纠偏.企业基层管理负责人必须充分认识到上级绩效考核的精神和要求,既要按照有关规定和程序严格进行，充分激励有突出贡献的部门和个人，同时也不要把绩效考核变成人情考核,造成不和谐局面。2。４

建立全面职业规划体系按照企业顶层职业设计和规划要求，让职工理解并接受有关方面的精神和要求的同时，考虑在底层对应顶层设计进行职业规划，并适时进行动态调整，让不同层次、不同部门和不同岗位的职工及时、清晰地知道自己职业生涯能到达的目标,发挥每个人的潜能，充分利用每个人的才能。企业不但要培养人才，同时又能吸引人才,留住人才.人才辈出的企业才有未来.２.5

明确责任，强化管理对企业每一层级管理者强化责任担当,严格层级管理,让严格管理与和谐稳定辩证统一,培养使用好现有人才，真正发挥绩效的激励引领作用，营造一个“尊重知识、尊重人才”，“能者上、平者让、庸者下"和“人尽其才，才尽其用”的有利于优秀人才脱颖而出的良好环境，同时也要让企业里的员工人人有事干，给他们以明确而富有挑战性的工作任务,让他们感到自己在企业里是“有用之人”。2.6

培训工作创新一般企业培训首先考虑的是培训方法和方式，注重的是培训内容的适用性，培训的方向和目的也是针对原部门和单一岗位的。为了适应现代企业岗位技能的多样化，企业在培训工作中就需多创新。为培养多技能多岗位能力的人员而思考培训方式、方法和内容。同时,除了重点培训特殊群体人员外，还需考虑大部分普通员工的针对性培训工作，提升企业职工整体工作能力。现代企业的竞争异常激烈,当代国有企业只有做好人力资源的管理才能在人才的竞争中获胜；只有不断解决人力资源管理中出现的新问题，完善管理方式方法,企业才能焕然一新，充满生机和活力；企业有了各方面的人才，就能不断壮大，持续健康的发展。国有企业人力资源现状［摘要］国企改革的提出已有一段时间了，特别是我国加入WTO,对国有企业的挑战更为严峻.本文旨在从我国当前国有企业中人力资源管理的一些问题加以说明并分析对策，并从四个方面加以分析。ﻫ[关键词］国有企业人力资源管理现状激励绩效评价人才管理ﻫﻫ２1世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来,人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。

入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源,规范企业管理，建立现代企业制度,开发员工潜能，提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。ﻫ一、国有企业人力资源管理的现状

从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前我认为国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：ﻫ1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,只见“事",不见“人”,只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。

２．大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策.目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。ﻫ３．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

4。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源.比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全，继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。

５.国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径.

６.员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

二、国有企业人力资源管理的对策分析

综上所述，本人认为国有企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段。另外，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等,拓展发展空间,实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重,通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果.

对此,本人提一些拙见：对人力资源认识要有观念性的转变，人力资源的激励方式要科学务实，健全员工绩效的评价,实施人性化管理国有企业的人才。ﻫ三、人力资源认识观念性的转变

当今时代是开发人力资源经济的时代,人力作为一种资源的生产要素地位空前提高，人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈，知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。ﻫ“知识资本”成为企业创造收益的推动力；在某些产业，智力成分业已取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准.许多研究成果表明：国有企业今后能否成功，主要靠的是企业员工的知识,企业人员所掌握知识能力的发挥,靠的是高素质的人力资源。因此,提高政府和企业对人力资源重要性的认识非常重要。ﻫ“以人制胜”的观念在竞争中会立于不败之地。国有企业要创造良好环境吸引人、留住人，必须营造良好的内外部人力运行环境,特别是内部软环境建设,塑造企业形象，强调尊重人、理解人、关心人、爱护人,倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范,以此来统一员工思想、观念、行为,激励大家奋发向上；要为企业内各层次间增加相互接触机会，加深相互了解,减少隔阂,缓和紧张的工作气氛，协调一切力量为企业谋发展。

四、科学务实的人力资源激励方式ﻫ1．激励应以员工需要为中心。员工是企业主体，企业利润的创造来自员工的努力。所以，要创造更多利润就要充分调动员工的积极性,从不同层次了解和满足员工需求，避免单一化。

作为管理者来说，要根据员工的基本需要实行激励，以多种报酬作为手段来满足员工的基本需要，而不局限于以工资多少让人才去留的绝对论。报酬有内在的报酬和外在的报酬。内在的报酬包括参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多样化等，员工在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励；外部的报酬有直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。直接报酬包括基本工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金、利润分红、股票购买权和分配等;间接报酬包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等.非金钱性报酬包括满意的午餐时间、满意的办公设备、满意的工作分工、配有秘书、有魅力的头衔等。

就报酬方面实行薪酬制度,也可以实行灵活方式。例如,编制内和编制外就业，因为人才流动的政策限制性使得编制内就业实现较难，而且个人对人力报酬各有偏好。自由编制就业可实现企业和人员互利合作。ﻫ员工需要与组织目标常常不尽一致,这就需要通过激励来使二者协调起来，首先要增加个人实现工作绩效的可能性,采取措施进行强有力的控制,比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要与组织目标的协调时，还要考虑个人实现组织目标之后，组织对个人需要的满足。管理者在奖酬员工时既要以员工绩效的大小为标准,又要考虑员工想要的是什么报酬，考虑员工需要的差异性，尽可能地做到员工奖酬的个性化与灵活性,但应在客观上尽力做到公平、公正。ﻫ２.从目标、强制、竞争和合作四个方面实施激励目标管理是在实践中直接倡导具体的目标和绩效反馈,作为有效激励方法被人们当作一种管理科学。ﻫ目标管理强调把组织的整体目标转化为组织中群体、个人的具体目标。所有的目标构成一个互相联系的整体，当个人目标、群体目标都实现时，组织目标就会实现。在目标管理过程中，要注意目标要具体，尽可能量化，而且在目标的制订过程中强调参与性，即不是由上级制定好目标后分派给下级,而是下级也参与制定目标,上下级共同制定目标，达成一致意见。在目标管理中,对每一个目标都规定具体的时间阶段,目标必须要在这个时间阶段内完成，并在整个实现目标的过程中都伴随着信息的反馈，使员工了解实现目标的情况，以便让员工控制和修正自己的行为。

强制会给员工以巨大的推动力,不论员工喜欢与否，迫于这种强有力的推动,员工会发挥积极性、主动性、创造性。在组织中，强有力的控制应该是激励的一个重要方面,从个体角度来说，自我实现需要占主导地位的人，成就需要为优势需要的人和自控能力非常强的人毕竟是少数，从群体、组织角度来说,仅仅是出于对实现目标的强烈渴望而充分发挥积极性、主动性、创造性的人也是少数，努力地提高水平在很大程度上是因为强制的推动作用.控制包括个体、群体、组织三个层次的控制，它们可以来源于环境和竞争的压力,也可以来源于组织、群体、个体的自我要求.竞争是激励的重要方面。在没有竞争对手的情况下，虽然员工可能发挥积极性、主动性、创造性，但是当存在竞争时其积极性、主动性、创造性会发挥得更充分.ﻫ合作也是激励的必要方面。通过合作可以综合运用不同员工的技能、经验，使工作绩效更高。员工的个性因素会影响合作的效果，进行合作的成员之间要互相信任,这就要求员工要诚信、正直、可依赖、具有技术技能与人际技能、愿意与别人维护和保全面子、愿意与别人自由地分享观点和信息、行为表现前后一致、处理问题时具有较强的判断力等。ﻫ五、健全员工绩效评价

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。ﻫ首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工.同时，通过定期考评，也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足.在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训方法。

其次，考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为.

考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献.

六、实施人性化管理

1.通过多样化的措施培养人才,留住核心员工ﻫ人力资源管理工作的出发点应该尽量从感情方面出发、从工作对员工自身的提升方面出发动脑筋,在可能的情况下也要尽量不断提高待遇，使员工分享企业发展的成果.

①工作多样化给员工全面的锻炼。通过一定的岗位轮换,一方面员工获得各方面的锻炼,另一方面企业也可以发现员工的所长,有潜力的员工可以脱颖而出,而不是像以前那样大家的工作都是明确固定的，久而久之,容易使大家产生厌倦感，试想这样的状态能做好工作吗.

另外，员工了解到企业运作的各方面，使他更了解这个企业,有潜力的员工甚至还会提出一些意见建议。这样对其以后职业生涯的发展也比较有利。

②让员工承担更多的责任.通过对员工的授权,让他们承担更多的责任，允许他们有犯错误的机会,从中得到宝贵的经验，加快员工的成长。

对员工的授权并不意味着管理的放松，反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因为在不清楚员工的真正能力时,管理者必须跟进该员工的工作但又不能过分干涉,另外还必须准备当该员工工作得不好时的应对措施。ﻫ这种授权管理的方式对员工的激励往往非常有效，经过锻炼，可以很快发现有潜力的员工，使其很快得到成长。如果员工不通过实践锻炼,那他永远也不能挑起重担,公司永远只能靠原有的几个“能人”,对于企业来说不可能在那么长的一段时间内维持一种经营方式,这样不管对企业还是对社会都不会进步。ﻫ③关心员工,感情留人。相对于民营企业而言,国有企业的员工与老板接触的机会较少，老板对员工也不怎么熟悉.然而在对员工进行激励时，老板要尽可能多地和员工进行交流,尤其在目前国有企业有困难,物质奖励不太多的情况下，老板对员工的关心往往是激励员工工作的一个有效措施。比如在工作繁忙时，老板时不时的鼓励；在员工生病时，老板的慰问.这些都是与员工建立私人感情的有效途径。ﻫ④营造和谐的同事关系。单位中和谐的同事关系能满足员工的情感需求，使员工具有愉快心情来投入工作，这样工作成效肯定好。要形成和谐的同事关系，一方面是多组织集体活动，通过增强员工之间的互动,使员工产生归属感、认同感;另一方面,在单位中尽量为员工创造沟通的平台,如中午大家一起就餐就是一个较好的措施。此时，大家都比较放松，讨论的话题也比较活跃，从而可以增加员工之间彼此的了解。ﻫ⑤保持管理制度的灵活性.相对于民营企业,国有企业的管理制度没有那么灵活，但也应该提高灵活性，以体现对员工的尊重.如根据员工的要求，实行一定程度的弹性工作制.一些员工由于家庭方面的原因比较看重休假时间的长短，他们可以选择把加班的时间累计起来，以后需要时集中放假.在员工完成自身工作的前提下，对员工的请假采取比较宽容的态度，这些措施都体现了企业对每个员工的重视,容易让员工产生好感。ﻫ2．人力资源管理工作要注意的问题ﻫ①注意与员工建立共同的价值观。员工是否愿意与企业一起成长,克服可能遇到的困难,关键在于员工是否与企业有共同的价值观。这方面也要求老板必须转变观念，重要的是如何同员工一道将“蛋糕”做大，实现“双赢",而不是如何“分蛋糕”。老板与员工的理想关系应该是一种共同创业的关系,而不仅仅是一种雇佣与被雇佣的关系。

②注意公平感的问题.公平理论显示，员工不仅会把自己的所得与自己的付出相比较，还会经常把别人的付出所得与自己的付出所得比较，这就启发我们,任何管理措施都必须注意公平的问题，尤其是涉及到员工的奖励问题。公平的奖励才能树立榜样，引导员工奋发向上,否则，不仅起不到激励的作用，还将影响员工工作的积极性.在大企业里,主要是部门里的员工比较较为频繁，如果员工觉得不公平,肯定会大大影响其工作情绪,工作成效肯定不会好。

③加强与员工的沟通。有效的沟通对完成企业任务目标十分重要。老板应该定期、不定期与员工进行交流,从中发现员工思想的变化，也可以传达出企业对员工的希望。在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见.这样,老板才能了解员工的需要，更好地有针对性的对员工进行激励。

④对表现好的员工及时奖励,社会学习理论认为那些被强化或被奖励的行为容易再次发生，人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。所以根据社会学习理论,我们要必须及时的对表现好的员工给予奖励,以对其他员工起到导向的作用,使他们能对被奖励的人学习。但在奖励时要注意到客观公正这个问题。

⑤处理好员工离职的问题.由于人的需求的复杂性和多样性，有时，即使企业做了很多的努力也留不住员工,一些企业往往在这时候为离职的员工制造一些不便，双方搞得不欢而散.员工可能因为各种原因离职。如果在员工离职时企业能够给予员工应有的理解，及时为员工办理离职手续，结算工资,甚至给予另外的经济补助，这将给员工留下非常好的印象,离职的员工本身也会成为企业未来的关系资源,在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去,而且留下来的员工也会因为企业的“有情有义”而对企业产生好感。ﻫ

参考文献：ﻫ［１]杨文明．中华管理论坛，２０04。06。03．ﻫ［2]ZＪＳTＵ．浙江大学生网,2004.5．24.ﻫ[３]林泽炎.国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路.中国人力资源开发，7—8。ﻫ［4］王玫.员工绩效的评价．企业改革与管理,2002，(５)．

［５]黄培伦。组织行为学．华南理工大学出版社,2００1。

[6］车驾明，房晓莉。国外人力资源管理方法六种。经济与管理。科学的人力资源管理是是企业获取竞争优势的必要保障,企业的人力资源管理体系中尤其以绩效评价体系最为重要,企业的整体营运绩效，固然与公司战略规划、部门目标设置密不可分，但更深层次的决定因素是员工个人的工作绩效,因为企业绩效取决于员工的工作效率、工作士气、团队精神和工作奉献，然而大多数中小民营企业的绩效评价体系目前还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段。

本文拟通过中小企业绩效评价体系的设计与应用研究,为中小企业建立一套科学的绩效评价体系，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效评价方法,为中小企业人力资源管理走向科学化、规范化、制度化提供有力的保障。工作任务及要求绩效评价体系是企业人力资源管理管理活动中最重要同时也是最难操作的实务之一，本论文希望在理论研究的基础上，结合分析中小企业成功绩效管理的案例,总结一些有用的绩效管理经验和技巧。因此本文的工作任务及要求如下：随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，我国中小民营经济也得到迅猛发展，前景极为广阔。然而大多数中小民营企业目前还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段。科学的人力资源管理是企业管理的重要职能，是企业获取竞争优势的必要保障。企业的人力资源管理体系中尤其以绩效评价体系最为重要，企业的整体营运绩效,固然与公司战略规划、部门目标设置密不可分，但更深层次的决定因素是员工个人的工作绩效，因为企业绩效取决于员工的工作效率、工作士气、团队精神和工作奉献。因此，对员工工作绩效的评价是企业人力资源管理的核心内容之一。绩效管理是人资规划的必要前提，同时也是招聘与配置的重要依据；而绩效管理直接影响的职能就是培训开发与薪酬福利管理，除此以外,绩效管理也是调整人事政策、激励手段的重要依据。然而，绩效评价体系是企业人力资源管理管理活动中最重要同时也是最难操作的实务之一,通过理论研究，如果能将实务技巧和不同企业的实际情况相结合，设计出适合企业自身需要的绩效评价体系，从而达到绩效管理效用最大化的终极目标是本文研究的宗旨。主要研究内容本文着重研究以下内容:(１）绩效评价的基本理论、要求、方法以及内容;(２)中小民营企业的人力资源管理中绩效考核方面存在的问题;(3）以笔者实习单位为例进行的中小企业绩效评价系统设计；(４）中小民营企业绩效管理体系的建设对人力资源管理和企业竞争力提升的重要意义。

主要研究思路和方法首先分析绩效考核理论领域的相关研究、绩效评价的基本理论知识，再重点研究设计绩效考核的方法,考核面谈与反馈以及面谈时注意的事项；最为重要的研究是结合自己实习所在的公司进行个案研究，并总结提升中小民营企业绩效评价体系的建设对人力资源管理和企业竞争力提升的重要意义。主要研究思路：一、绩效考核的理论研究;二、绩效考核方案的设计;二、绩效考核制度的分类分层设计；三、绩效考核的目的；四、绩效考核的方法；五、绩效考核面谈和反馈；六、绩效面谈的注意事项；七、绩效考核效果的评估；八、绩效考核结果的应用；九、结合自己实习所在公司的案例，谈谈自己对绩效体系设计的认识和看法主要研究方法:一、文献研究法；二、系统研究法;三、个案研究法.已有工作条件

目前，已经认真阅读了与绩效管理与绩效评价相关的书籍和论文，形成了系统的研究思路；我现在的实习单位可以提供个案研究的素材和条件,对本论文的完成有很大的帮助。（接下页）工作进度安排论文(设计)完成计划(含时间进度、写作地点）：第一阶段,２007年1月12日—２007年3月15日,开题阶段,主要任务是阅读参考文献和撰写开题报告.

第二阶段,20０7年3月15日－20０7年4月15日,完成论文初稿。

第三阶段,2007年4月1５日—20０７年４月30日,完成论文二稿。第四阶段，２007年4月3０日-2007年５月10日,完成论文三稿。第五阶段，20０7年５月10日—２00７年5月30日，完成论文定稿。第六阶段,2０07年5月30日—2007年6月20日,论文答辩。由于我已经签约了就业单位,配合我个人的实习，论文初稿和二稿将2０0７年3月—２00７年5月10日前深圳实习单位边实习边完成论文写作工作，2０07年５月1０日后返校后进行三稿的写作和定稿完善等工作。预期成果本科毕业论文一篇，如果条件许可，可以公开发表一篇论文。主要参考文献目录

方振邦编著:《绩效管理》[M］,中国人民大学出版社,２０0３年第1版。刘颖、杨文堂等编著：《绩效考核制度与设计》［Ｍ］，中国经济出版社，２0０5年第１版本；曹荣、孙宗虎编：《绩效考评与激励管理》［M］，世界知道出版社,2006年出版；武欣编著：《绩效管理实务手册》[M],机械工业出版社2005年出版；陈维政等编著：《人力资源管理》(第二版)[Ｍ],高等教育出版社，2０06年10月出版；余凯成等编著：《人力资源管理》[M］，大连理工大学出版社,20０2年1０月出版.（以上内容在教师指导下由学生填写）

学生签字:

2007年3月1日

指导教师审核意见

廖成敏同学的论文选题符合人力资源管理专业的培养目标；通过该开题报告的内容可以看出，该同学阅读了与研究论文相关的文献,能将绩效考核体系对人力资源管理的重要意义理解深刻,对绩效评价的理论、方法、内容和注意事项有比较明确的把握,注重了体现应用型能力培养的中小企业绩效考核体系个案研究；有明确的研究思路和写作纲要，有合理的时间进度安排。因此同意开题,并请严格按照该开题报告的设计思路认真撰写毕业论文。

签名：李贵卿

2007年3月６日

1．1

1。１时代背景本世纪九十年代，随着IＴ（InforｍatiｏnTｅchnolｏgy,信息技术)产业的飞速发展,特别是Iｎternｅｔ网络的迅猛成长，给我们的经济、社会、文化生活带来了深刻的变化.无庸置疑,二十一世纪我们将全面迎来e时代。人作为企业三组成部分（人财物）中一个重要部分,处于企业的中心地位。从古典的科学管理到现在的人本管理,对人的管理一直受到企业管理者和管理专家们的重视,对人的认识也历经了从”手段人”到”目的人”的深化。然而,将人作为一种资源提到战略高度，却是近二十年的事情.在国际上，人力资源经过这十年的从早期的孕育到飞速成长的发展,已初步形成了自己的结构体系。经济全球化与贸易自由化的国际背景.ｅ时代是网络化的时代,”地球村＂的感觉将更真切。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化将从物理上消除企业的”国籍＂，一个小企业也有可能是一个国际企业。国际竞争的深化必然推动企业在全球内配置资源，更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要问题，这必然提高对人力资源管理系统的需求.ﻫＩT时代，我们所处的经济环境发生根本的变化.e时代是数字化的时代,是十倍速、百倍速的时代，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈。企业将面临顾客(Custoｍer）、竞争(Comｐeｔｉtｉoｎ)和变化（Cｈangｅ）（简称３C）三种力量的冲击。任何方面的管理创新都比较容易被竞争对手所模仿,只有人力资源管理的创新才容易为企业形成管理竞争力，人的创造力与潜力的有效发挥是企业实现”数字化生存"的基础。1。2

1．2人力资源系统的发展１）

薪资计算系统时代人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。由于当时计算机技术已经进入实用阶段，同时企业的规模也越来越大，用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错,为了解决这个问题，第一代的人力资源管理系统，其实就是薪资管理系统应运而生.当时由于技术条件和需求的限制，用户非常少,而且那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具。2)

薪资/人事管理系统时代第二代的人力资源管理系统出现于20世纪70年代末。随着计算机技术的飞速发展，无论是计算机的普及性,还是计算机系统工具和数据库技术的发展第二代薪资管理系统基本上解决了第一代系统的主要问题，开始纪录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据,此外，它的报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善.这个时代的管理系统以薪资处理为主，并兼具了一部分人事信息管理的功能。3）

人力资源管理系统时代人力资源管理系统的第一次革命性变革出现在20世纪9０年代初。由于企业管理理论，特别是人力资源理论的发展，使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争优势中的关键性作用,另外随着IＴ技术的发展,把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也变为可能.这一阶段企业最关注的时员工的绩效考评和管理系统,以及培训管理系统。第三代人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据(如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料)统一管理起来，形成了集成的信息源。友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。4)

E人力资源管理系统或EHＲＭS时代人力资源管理信息系统的第二次革命性变革出现在２0世纪90年代末和２1世纪初.由于inｔeｒnet和intrａneｔ技术的普及，以及人力资源管理理论的进一步发展，学习与发展成为企业与员工个人的永远的主题,而IＴ技术为这一主题给出的答案就是Ｅ-LＥARＮING。为了快速响应企业内部和外部的各种要求与变化，WEB使人力资源部门与企业的内部员工和外部世界之间的距离成为０，这就是人力资源管理系统的E化。E化的ＨRMS除了具有人力资源管理系统的所有特征外，还可以实现员工或潜在员工和企业人力资源管理者互动和零距离。1．3

1.3绩效评价我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。其实，绩效（Ｐerｆorｍａｎceaｐpｒaiｓaｌ)的概念很广，它可以是一个结果,也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西.也可以说是结果，但如果某些因素相对于其它因素而言,对结果有明显、直接的影响时,绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变,改变特定因素能促进产生良好的结果时,控制这些因素就等于同时控制了绩效。绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益.1．4

1．４绩效评价在人力资源系统中的重要作用１）

绩效评价是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短.要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过评价，对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价,并在此基础上对人员的能力和专长进行推断.也就是说，绩效评价是“知人”的主要手段,而“知人”是用人的主要前提和依据。2）

绩效评价是决定人员调配和职务升降的依据人员调配前,必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效评价。通过全面、严格的评价，发现员工的素质,进行合理的晋升或降低,更好的调配企业的人员。3）

绩效评价是进行人员培训的依据人员培训是人力资源开发的基本手段,但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势,需要什么,缺少什么.4)

绩效评价是确定劳动报酬的依据按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则,不言而喻，准确地衡量“劳"的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有评价,报酬就没有依据。5）

评价是对员工进行激励的手段奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是人事管理的基本原则。要做到奖罚分明,就必须要科学地、严格的进行评价，以评价结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。6)

绩效评价是平等竞争的前提建立社会注意市场经济，需要鼓励企业竞争,也需要在企业内部鼓励员工之间进行平等竞争,创造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛。总之,具有高水平绩效评价的企业,会通过多方面的手段提高企业的竞争优势.良好的绩效评价制度可以提高人力资源管理的水平。2

2。绩效评价系统问题分析２.１

２.1问题描述信息技术的不断变化与发展使得信息系统所处的环境不断变化,导致系统项目开发的技术风险增大；与此同时，信息系统的内部价值呈现多样性和多视角性,无形价值和战略价值增加，且难以量化。这些因素都使企业信息系统的评价呈现出复杂性，也是信息系统绩效评价中迫切需要解决的问题。此外,尽管受到外部因素的影响和信息系统本身发展的促动,绩效评价对于企业生存发展的战略意义和重要性与日俱增,企业对绩效评价的价值寄予很高的期望。然而在实际应用中却存在巨大落差，这也促使人们不得不重新审视和评价绩效评价系统.从目前绩效评价系统应用的角度分析，可以发现以下问题：１）

绩效评价方法不够科学.２)

项目决策缺乏可靠依据.3）

绩效评价缺乏可具体参照的标准。4）

绩效评价实施的保障机制不完善。企业员工在正常的工作需求被满足了以后，还会一些别的问题：１)

员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？2）

员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。3）

员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。4)

员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。通过本系统可以让员工了解自己的绩效表现，从而可以更多的提高自己的绩效提高自己的能力，并为员工今后的发展计划的制定提供依据.2．2

２.２绩效评价的目标、原则２。2．1绩效评价的目标：１)

为企业诊断运营状况和进行决策收集信息2)

了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况3)

为公司的人员选拔、晋升、评价、调动、任免工作提供决策依据4)

为干部后备队伍的建设提供依据5)

为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据６)

加强员工的自我管理7）

发掘员工的潜能8）

实现员工与上级更好的沟通9）

提高员工的工作绩效２。２。2绩效评价的原则：在建立评价制度及实施人力资源评价时，必须遵循一些基本原则,这些原则既是人力资源评价制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源评价体系应满足的基本条件。1）

公开与开放建立公开性的开放式人力资源评价制度.开放式的人事评价制度首先是公开性和绝对性,借此而取得上下认同，推行评价。其次是评价标准必须是十分正确的,上下级之间可通过直接对话,面对面沟通进行评价工作.在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点:①通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求,制订出客观的人事评价标准，通过制订职能资格标准及评价标准,将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，人事评价具有总体性、全局性的特点,成为人事管理的组成部分。②将人事评价活动公开化，破除神秘观念,进行上下级间的直接对话，并把现代人事评价的本来目的,即能力开发与发展的要求和内容引入人事评价体系之中.③引入自我评价及自我申报机制,对公开的评价做出补充.通过自我评价，可增进组织目标的实现。进一步说,如果这种相对评价,能侧重于能力评价，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身差距，弥补自身的不足.④根据企业不同,分阶段引入人事评价标准、规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。2)

反馈与修改把绩效评价后的结果及时反馈,好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处,加以纠正和弥补。3）

定期化与制度化人力资源评价是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。人事评价既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现一种预测,因此只有程度化、制度化地进行人事评价，才能真正了解员工的潜能,才能发现组织中的问题,从而有利于组织的有效管理.4）

可靠性与正确性可靠性又称信度,是指某项测量的一致性和稳定性。人事评价的信度是指人事评价方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性,它强调不同考评人之间对同一个人或一组人评价的一致性。如果评价因素和评价尺度是明确的，那么，考评人在同样的基础上评价员工，从而有助于改善信度。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。人事评价的效度是指人事评价方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度,它强调的是内容效度,即测评反映特定工作的内容(行为、结果和责任）的程度。可靠性与正确性是保证人事评价有效性的充分必要条件,所以一种人力资源评价体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。５)

可行性与实用性所谓可行性是指任何一次评价方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许.因此，它要求制定评价方案时,应根据评价目标，合理设计方案,并对其进行可行性分析。所谓实用性，包括两个方面的含义：一是指考评工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据评价目的来设计评价工具。二是指所设计的评价方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求.除此之外，绩效考评还应当简单易懂、贴近业务实际、数目有限、定期化、全面、关注客户需要、灵活反应环境变化。2．３

2.３系统主要功能需求绩效评价系统作为企业的一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果.通过实际分析,系统的各个功能模块如下:1)

日常绩效评价系统:包括日常绩效评价指标模型和日常绩效评价，可以根据不同的岗位制定不同的评价指标，通过权重计算出被评价员工的最终评价结果等信息。2）

特殊绩效评价系统：这一部分是针对于“特殊需要”的绩效评价，特殊需要主要是指企业的一些重要的人事管理决策，诸如:高级管理位置人员的任免等等.特殊绩效评价系统采用360度绩效评价的方法对员工进行全面的评价，是从自身、同事、上级、下级、客户五个方面进行评价,为决策者提供全面的评价结果。包括36０度绩效评价指标模型和3６0度绩效评价,可以根据不同的目的制定出相应的指标模型，可以通过权重计算得出最终的结果等信息。人力资源绩效评价中的数量方法研究[摘要］本文就近年来人力资源绩效评价中新出现的模糊综合评判法和灰色关联度分析法进行研究,指出了这两种方法在绩效评价中的优势与不足,为组织进行员工的绩效考核提供思路.ﻫ［关键词]人力资源管理绩效评价评价方法

一、引言ﻫ绩效评价是指人力资源管理部门依据组织根据不同职责岗位所制定的既定工作标准，通过比较工作绩效反映及反馈不同员工在工作态度、工作能力和工作成绩方面差别的测量过程,是组织定期考察和评价员工工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理系统中最强有力的管理手段之一,一个客观、有效的绩效评价体系能够协助管理者制定正确的员工选拨、任用、升迁或解聘决策，并利用其导向性作用,通过对杰出工作业绩的加薪奖励来激发员工的工作潜能，提高企业的生产效率，实现组织整体业绩水平的不断提高.

当前，人力资源绩效评价中除传统的专家评议法和百分制法外,又涌现出了许多新思路、新方法，每种方法都各有特色及适用范围,如对其不加区别的使用，则难以收到良好的评价效果。本文就近年来人力资源绩效评价中新出现的方法进行对比研究，分析不同综合评价方法的优缺点和适用范围,为组织建立科学客观、公正合理的绩效评价体系提供决策思路。ﻫ二、绩效评价数量方法研究ﻫ近年来，为了使评价工作更加科学合理，研究者引进了许多更好、更适用的数学方法到人力资源绩效评价中。目前，研究的最多、最成熟的首属模糊综合评判法和灰色关联度分析法。

1.模糊综合评价法

模糊综合评价法是以模糊数学为基础,应用模糊合成原理，对边界不清、没有明显分界线的评价因素实现定量化,进行综合评价的一种方法。能够根据既定的评语等级和实测值，通过模糊变换做出评价,评价结果是被评事物对各等级模糊子集的隶属度，它构成一个模糊向量,而非其他方法的一个点值，因而其结果包含的信息更加丰富,适于处理多准则信息，通过最大隶属度原则、加权平均原则或模糊向量单值化原则来确定被评对象的优劣等级.

一般来说,是构造等级模糊子集把反应被评对象的模糊指标量化,确定出隶属度，然后利用模糊变换原理对各指标综合。步骤如下：ﻫ(1)确定评价对象论域U=｛u１,u2，…,up}ﻫ(２)确定评语等级论域V＝{v1,v2,…,vm}

评语等级数m一般取［3，７]中的整数，太大语言难以区分描述，不易判断等级归属;太小有不符合模糊综合评价的质量要求。ﻫ(3)进行单因素评价，建立模糊关系矩阵Rﻫ（4）确定评价因素的模糊权重向量Ａ={a１，ａ２,…，aｐ｝ﻫA中的元素ａi本质上是因素ｕｉ对模糊子集｛对被评对象重要的因素}的隶属度，因而一般用模糊方法来确定,并且在合成之前须进行归一化处理.ﻫ（5）合成A和R,得到被评对象的模糊综合评价结果向量B

B=A·R，表示被评对ｖj象从整体上看对等级模糊子集的隶属程度。

模糊综合评判方法适用于评价定性指标,它可以将评价中用模糊语言描述的定性属性定量化，较好地克服信息的模糊性，减少评价中的不确定性问题。和百分制法相比，模糊综合评判法的模型更为科学合理,并且一定程度上限制了主观因素对评价的影响,使评判结果更为准确客观。该方法仍存在一些不足之处：首先，隶属度的确定一般是依据隶属频率或打分平均确定，失真信息将以隶属度的形式融入后续的计算过程，影响结果的准确性;其次,通过模糊判断矩阵求最终评价值的过程，实质上仍然是线性加权合成法,存在着指标补偿问题;再次,模糊综合评判法会使得有些已是“白化”的指标（定量化指标)经处理后反而变成模糊值,从而造成评价误差.灰色关联度分析法

灰色关联度分析法（TheGreyRｅｌaｔiｏnshipAnalysｉs,GRA）是继19８2年华中理工大学邓聚龙教授提出灰色系统理论后，创立的一种多因素统计分析方法.它以各因素的样本数据为依据，用灰色关联度来描述各因素间相互关系的大小、强弱和次序，根据序列曲线几何形状的相似程度来判断灰色过程发展态势的关联程度，通过关联度的大小判断参评者的优劣。如果样本数据反映出两因素变化的态势(方向、大小、速度等）基本一致,关联度就大;反之，关联度较小。ﻫ基本过程如下：①确定分析序列;②对变量序列无量纲化，保证分析结果的可靠性；③求差序列、最大差和最小差；④利用公式求得关联系数；⑤通过计算关联度,并依据关联度排序，对被评对象进行区分。ﻫ与传统的多因素评价方法相比，灰色关联分析的目的是揭示因素间关系的强弱，操作对象为因素的时间序列，最终结果表现为依据关联度对被评对象作出的排序.其对数据的要求较低,操作起来计算量较小,具备广泛使用的基本条件。在对定量数据进行评价时可以做到完全无人为干预，充分利用白化信息，结果比较准确。ﻫ三、总结ﻫ通过以上对目前人力资源管理实践中绩效评价中新近出现的模糊综合评判法和灰色关联度分析法的对比研究，可以发现：模糊综合评判法可以准确建立人类对事物发展程度的感知描述与模型定量处理之间的桥梁，在处理定性指标评价上具有无可比拟的优势；灰色关联度分析法则引入关联系数的概念解释时间序列间的关系强弱，对被评对象的变化发展态势提供了量化的度量，适合于动态历程纵向分析。ﻫ参考文献：

[１]丁庆彬：模糊综合评判法在大学生综合素质评判中的应用[J]。唐山师范学院学报，2０07（９）,48～51

王丛漫:江华锋.模糊综合评判法在我国公务员绩效考核中的应用［J]．河北大学学报（自然科学版），2０07（1），19～2３

王伟：灰色关联分析方法在大学生综合素质测评中的运用[J］.科技和产业,20０８(８）,60～6３企业绩效评价文献综述学术论坛2010－07—28１6：４５:00阅读3１评论0

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订阅企业绩效评价文献综述作者：张藩张炳发栏目：学术探讨添加时间:2010—7-2８１５:20:09摘

要：在我国,企业绩效评价还处于起步阶段。由于没得到足够的重视和支持，虽然有些企业采用并取得了一些研究成果，但其作用还远没有发挥出来。另外，原来以财务指标分析为主的评价活动具有很大的缺陷,甚至产生负面影响,从而严重影响了绩效评价系统作用的发挥.

关键词：绩效评价；评价系统

中图分类号:F276

文献标识码：A

文章编号：１00６—4１17（2０10）06-00００－01

在经济竞争异常激烈的环境下，绩效评价受到经济管理人员的重视,本文从四个方面对绩效评估进行了综述。

一、企业绩效的概念、目的

绩效评估是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评估结果反馈给员工的过程.主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用,现将国内外学者关于绩效评价的概念总结如下.

Ｍuｒphy(１99４)给绩效下的定义是绩效是与一个人在其工作中的组织或单元的目标有关的一组行为。Ｓchneier（1９8６）认为绩效管理系统应该是一个完整的周期,包括衡量和标准、达成契约、规划、监督、帮助.综上所述,绩效管理是以完整的系统，与诸多要素相互联系.

绩效评价的目的是为了提高组织的效率,Ｐameｎｔer（２003)指出应该把传统的绩效评估的目的转移到员工的提高上来.但把绩效评价的目的转移到员工，存在一定的片面性，在评估过程中的主观性,会使评估的作用失去意义。因此，绩效评价的目的是要使在绩效评价的过程中涉及的各个方面的综合提高，而不是仅仅其中一方面,例如企业的利润提高、成本降低、员工的满意度等.

在早期的绩效评价中,并不是以财务为主，但随着企业规模扩大,产权关系变的更为复杂，绩效评价才转为财务方面,主要是从成本利润、资源报酬率等方面。进入20世纪90年代后,非财务指标和有关于人力资本的评价日益重要。所以，绩效评价经历了记账、成本绩效、财务指标为主的绩效评价、财务与非财务指标相结合的绩效评价阶段。

二、绩效评估的原则和作用

通过绩效考核可以衡量公司各层员工和管理层的工作效果，是否能完成工作任务。如果要发挥绩效评估的作用，必须要遵循一定的原则.

Nicklis（2003）认为绩效评估依赖于以下四个原则:1、设定目标;2、测量员工是否成功达到目标的尺度；3、目标的灵活性；4、管理者充当指导者。黄贝玲(２０03）指出企业必须有一套完善的制度来评估与管理员工的绩效表现,一套完善的绩效评估管理制度，对于员工的激励有极大的影响。

关于绩效评估的作用,Amaｒatunｇa（200３）和Baldry（2003）认为使用绩效评价信息来实现组织文化、体制、过程的变化，帮助组织设定一致的绩效目标,合理分配资源。绩效评估是一个动态的持续的过程,组织定期对员工的绩效进行考核，尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意，绩效评估可发现员工能力和技巧方面的不足，用以制定研究发展的计划。组织在制定研究发展计划时，可根据绩效评估发现的缺点，加以修正或补充。

三、绩效评估的方法

绩效评估作为一种绩效评价方式已被很多学者研究，并研究出很多有效方法。起初研究的焦点集中在财务指标上，随着经济的发展逐步涉及非财务指标。

王技嘉（2002）认为，1９2８年亚历山大·沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用线性关系结合起来，以此来评价企业的财务状况，后又相继出现了杜邦财务分析体系、平衡计分法、经济增加值（ＥVA）评价法等，这些企业绩效评价方法中蕴涵着丰富的管理理念,值得借鉴。

总之,任何的绩效评估方法是一个循环的动态系统中一个环节,这个环节中的评估系统还包括的几个环节也是紧密联系。所以无论采用哪种绩效考核方式，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的标准。

四、绩效评估的模型

从20世纪8０年代开始，学者们提出了大量的绩效评价框架模型，这些模型主要分为两类：结构式框架(详细说明绩效评价管理的框架),和程序式框架（从战略角度提出发展绩效评价的渐进式过程)。Ｓｉnｋ（2001)和Tuｔtｌe(200１),采用绩效评价计划编排阶段的六步程序的框架；Keegaｎ（1９９７)采用绩效评价矩阵;Lockａｍｙ(1999）采用四理论绩效评价体系模型等.

在众多的绩效评价框架中,最有影响力的是平衡计分卡。平衡计分卡通过与组织的战略相链接提供了恰当的评价方法，可以给短期计划设定目标和分配资源，加强战略的沟通，促使部门、个人的目标与战略一致,报酬与绩效挂钩，给组织学习提供反馈。目前，有很多企业采用平衡记分卡，被众多企业检验有利于实现绩效评价的整体目标的。

五、结论

绩效评价应采用规范性研究方法，使企业绩效评价与激励机制相结合.通过国内外文献的综述,界定绩效评价与激励的内涵及其相互联系，并分析确定绩效评价的一般原则、体系要素等,对绩效评价及激励进行一般性的探讨,梳理绩效评价方法，对传统财务评价方法、基于ＥVＡ的绩效评价方法、基于BSC的绩效评价方法和股权激励绩效评价方法等进行评述，力图找到企业绩效评价最优方法.

目前，多数的政府机关也使用绩效评价体系,就凸显了建立高管非薪酬激励的必要性。个人与组织的绩效评估是政府机关管理的基本任务,没有绩效评估就无法作出最佳人力资源管理与开发决策。而且绩效评估提供的资料可以作为提升职务，工资晋级以及进一步培训提高的依据，这是绩效评估最常见的作用。因此，在政府机关建立“柔性绩效评价机制"和公平激励,是最有效的管理方式。总之，大多数人都需要其他人对自己工作情况的评价,而绩效评估提供了这种反馈，正是由于这些反馈,才是实现企事业单位实现目标的催化剂。

作者单位：山东济南大学

作者简介:张藩(1984—),女,济南大学研究生，山东威海人，学士。

参考文献:

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[2]张众，瞿卫蔷.基于经营绩效评价表的经营绩效评价体系。南开管理评论,2002（1）:37-42.国有企业人力资源管理信息化建设的问题及对策张辉兖州煤矿股份有限公司兴隆庄煤矿摘要：随着人力资源管理和信息技术的不断发展，两者的相互结合成为必然，人力资源管理信息化已成为人力资源管理的发展趋势。现在我国国有企业基本上都建立了自己的人力资源管理信息化系统，但是由于诸多原因，至今未形成系统化、标准化、规范化的成熟应用模式。本文通过对当前国有企业人力资源管理信息化存在的问题进行分析，结合本单位实际，为国有企业更好地推进人力资源管理信息化建设提出几点对策。希望企业人力资源管理信息化水平不断提高，模式更加完善，使人力资源的价值不断放大，保持企业的核心竞争力。关键词：国企；人力资源管理信息化；核心竞争力随着人力资源管理由传统的人事管理转变为现代人力资源管理，人力资源管理在现代企业中的地位已越来越重要。人力资源管理部门的性质和功能也发生重大的转变，企业人力资源部门由单一的行政事务性管理发展为综合的系统性战略管理。企业人力资源管理范围的扩大、管理职能和模式的转变都要求人力资源管理要有一套标准、高效的信息化系统。尤其在信息技术和互联网飞速发展的今天，人力资源管理信息化的重要性更加凸显，越来越多的企业开始推进人力资源管理信息化。一、人力资源管理信息化的概念及必要性人力资源管理信息化，是指企业依托先进的人力资源管理理念，通过现代信息技术和企业现有资源的深入开发与广泛利用，将人力资源管理业务职能信息化、数据化、标准化,实现人力资源进行优化配置的动态过程。它既不是一种目标实现，也不是一些软硬件的简单配套组合，而是一项庞大复杂、循序渐进的系统工程，需要根据企业发展的实际情况不断进行修改和扩充。1、人力资源管理信息化有助于降低成本、提高工作效率人力资源管理信息化没有推行之前，人力资源管理部门的日常工作基本靠手工去做,如:工资的计算,员工的休假管理。为完成这些工作,企业不得不为此配备大量的人员。手工管理不仅占据了人力资源管理人员大部分的时间，同时也不可避免的增大了工作失误的几率。人力资源管理信息技术的应用,将人力资源信息标准化、数据化,将人力资源管理活动流程化、信息化，使人力资源管理活动变的简洁、高效.不仅有效降低了人力资源管理工作的失误，而且使配备少量人员就可以完成人力资源管理工作成为可能，为企业节省了大量了人力成本和材料成本。更为重要的是,信息化的人力资源管理带来工作效率的大幅度提高，可以很大限度的降低对例行性工作的占用时间,使人力资源工作者从事务性的工作中解脱出来,有更多的时间思考人力资源战略问题。２、人力资源管理信息化使企业决策更迅速、准确随着互联网信息技术的发展,经济全球化进程迅速推进，企业的竞争环境无时无刻不在发生变化。信息化人力资源管理系统的出现为企业的人力资源管理者提供一个准确、高效的人力资源管理工具,运用信息化人力资源管理系统，人力资源管理者可以准确、迅速地掌握企业人力资源的整体情况和个体资源的特征信息，了解企业生产经营的各业务环节人力资源现状和潜在的需求，根据这些信息制定现代企业的人力资源计划、企业的薪酬福利计划、绩效管理计划等，使企业在不断变化的内外部环境中保持人力资源竞争优势。3、人力资源管理信息化是企业现代发展的需要在现代化企业中,越来越多的办公软件在企业的日常管理中应用，如：社会保险系统、办公自动化系统等。如何实现人力资源管理与这些软件的数据互联或者共享，这就要求人力资源管理部门从企业实际情况出发,整体规划，明确人力资源管理信息系统需求。通过与人力资源管理信息系统软件供应商合作，共同完成符合当前企业需要的人力资源信息化管理系统.二、国有企业人力资源管理信息化存在的问题1、专业的人力资源管理人员匮乏２０世纪８0年代，“人力资源管理”的基本概念开始进入中国,对我国企业而言，人力资源管理是一个外来概念，无法像经历过经验管理时期、科学管理时期、现代管理时期到后现代管理时期的西方企业那样深刻的了解人力资源管理在企业中的作用.很多国有企业将人力资源管理的概念引入当做“形象工程"，只是简单的将传统的人事管理部门改为人力资源管理部门，这就使得企业在人力资源管理与开发上还处于比较基础的阶段。尤其是在我国国有企业里面这种情况尤为明显，很多的人力资源工作者是从其他部门选拔具有一定学历的人员担任的,由于专业水平的局限性,他们只能从事一些简单的事务性的工作。同时，由于国有企业弱化人力资