绩效管理与绩效考核综述

第7章绩效管理与绩效考核学习目的：了解：绩效管理的意义熟悉：绩效管理的步骤；绩效考核的内容；绩效考核的方法。掌握：绩效的定义、特征；绩效管理的内容。计划学时：4学时基本概念：绩效、绩效管理、绩效考核第7章绩效管理与绩效考核主要内容：7.1绩效管理概述7.2绩效管理的组织与实施7.3绩效考核概述7.4绩效考核的方法7.1绩效管理概述7.1.1绩效的含义与特征广义的绩效——两层含义：一是指整个组织的绩效；二是指员工的绩效。本章指的是员工的绩效。1、绩效的含义组织绩效——是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。员工绩效——是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被考核的工作业绩、工作能力和工作态度的总和。对该概念的理解：1）绩效是基于工作而产生的。2）绩效要与组织的目标有关。3）绩效应当是能够被考核的工作行为和工作结果。4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。7.1绩效管理概述2、绩效的特征一般来说，绩效具有以下3个主要特征：1）多因性——员工绩效受多种因素影响：知识、能力、激励、环境、意愿等。2）多维性——员工的绩效可以从多个维度或多方面考核，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。3）动态性——员工的绩效并不是固定不变的，随着时间、员工能力、员工意愿、环境、组织目标等的变化，绩效是会发生变化的。7.1绩效管理概述7.1.2绩效管理的含义绩效管理——是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出考核和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。1、绩效管理的内容2、绩效管理的目的1）战略目的——促进组织战略目标实现；2）管理目的——为其他管理提供信息；3）开发目的——开发员工绩效计划绩效考核绩效沟通绩效反馈7.1绩效管理概述7.1.3绩效管理的意义1、有助于提升企业的绩效——企业绩效是以员工绩效为基础而形成的。2、有助于保证员工行为和企业目标的一致——通过绩效制度的价值导向。3、有助于提高员工的满意度——成就感、尊重需要等。4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理7.2绩效管理的组织与实施绩效管理的实施步骤归纳为四个阶段：准备阶段、实施阶段、反馈阶段、运用阶段7.2.1准备阶段准备阶段需要确定员工的绩效目标和绩效考核周期。1、绩效目标——也叫绩效考核目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。1）绩效内容——员工在绩效考核期间应当做什么样的事情。包括绩效项目、绩效指标（1）绩效项目——是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核：工作业绩、工作能力、工作态度。（2）绩效指标——绩效项目的具体内容，对绩效项目的分解和细化。比如分析判断能力、沟通能力、客户投诉率等。7.2绩效管理的组织与实施2）绩效标准——员工应当怎样做或者做到什么样的程度。如“产品合格率达到98%”绩效目标应当具备以下五个方面的要求：SMART原则S——Specific绩效目标必须是具体的M——Measurable绩效目标必须是可衡量的A——Attainable绩效目标必须是可以达到的R——Relevant绩效目标必须是相关的T——Tine-based绩效目标必须是以时间为基础的7.2绩效管理的组织与实施2、绩效考核周期——也称绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。（在多长的期限内对员工进行绩效考核）确定绩效考核周期需要考虑：1）职位的性质——容易确定工作绩效的，周期短；工作绩效对组织整体绩效影响大的，周期相对短（便于及时发现问题，并改正）。2）指标的性质——性质稳定的指标（如“业务完成量”就比“客户投诉率”稳定），周期相对长。3）标准的性质——考核周期的期限，是有利于员工通过努力实现绩效标准的。7.2绩效管理的组织与实施7.2.2实施阶段实施阶段，主要完成绩效沟通和绩效考核两项。1、绩效沟通绩效沟通——是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。绩效沟通的成功标准之一就是员工顺利采纳管理者的意见和建议。2、绩效考核绩效考核——是指在考核周期结束时，选择相应的考核参与者，采用科学的方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出评价。绩效考核的作用：对过去奖惩的依据；对未来调整的依据。主要工作：确定考核参与者、考核方法7.2绩效管理的组织与实施1）确定考核参与者——360度考核被考核人下属外聘专家同事公众供应商客户间接上级直接上级7.2绩效管理的组织与实施2）考核方法——7.4中讲3）绩效考核中常见的误区（1）绩效考核目的不明确（2）绩效考核贯彻力度较弱（3）绩效管理导向选择不合理（4）关键业绩指标空泛化（5）考核工具选择的随意化（6）对国际新理念盲目跟从（7）考核角度的片面性（8）考核结果应用的局限性（9）绩效考核体系的片面性避免绩效考核误区应采取的措施：（1）建立完善的绩效目标体系（2）选择恰当的考核主体（3）选择合适的考核方法（4）对考核主体进行培训7.2绩效管理的组织与实施7.2.3反馈阶段绩效考核的最终目的是为了能够发现员工在工作中的不足之处，与之进行沟通，作出考核和绩效改进的建议，以提高员工的工作绩效，保证员工的工作不偏离既定的绩效目标。绩效反馈主要包括：1、根据考核结果实施考评面谈2、根据绩效面谈制定绩效改进计划3、根据绩效改进计划进行绩效改进指导7.2绩效管理的组织与实施在绩效面谈中，需要注意：1、管理者一定要摆好自己与员工的位置，管理者不是考核者或判断者，双方是平等的。2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的长处。3、要提前向员工提供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考核结果是否合适。5、针对员工行为考核的结果，为员工考虑本年度的发展计划。7.2绩效管理的组织与实施发现员工绩效低下，首先要找到原因，原因可能来至于三个方面：1、环境因素2、组织因素3、个人因素找到原因后要针对原因提出绩效改进计划：绩效计划应该包含三方面内容：1、明确改进目标。2、提出绩效改进具体方案。3、规定绩效改进的时间期限。7.2.4运用阶段绩效考核结果运用包括两个层次：1、直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策。2、对绩效考核结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据（培训、薪酬调整、职位的调整等）7.3绩效考核概述7.3.1绩效考核的含义绩效考核（PerformanceMeasurement）——是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考核包含三个方面：1、对考核内容和影响变量的识别；2、对绩效做出判断和考核；3、对考核活动的管理。7.3绩效考核概述7.3.2绩效考核的内容1、工作业绩考核——绩2、工作行为考核——勤3、工作能力考核——能4、工作态度考核——德7.3.3绩效考核的原则1、客观原则2、公正、公开原则3、全面性原则4、以工作为重点的原则5、一致性原则6、及时反馈的原则7、可操作性原则8、长期化、制度化原则公正——一视同仁公开——工作透明化。三个要求：1、公开考核目标、标准和方法2、评估的过程要公开3、考核结果要公开7.3绩效考核概述7.3.4绩效考核的作用1、在个人发展方面的作用1）可以作为员工确定自己发展计划的依据2）对员工具有激励作用2、在组织管理方面的作用1）改进组织工作的一个重要措施2）对员工进行奖惩的依据3）薪酬调整的依据4）岗位调整的依据5）培训决策的依据7.4绩效考核的方法7.4.1绩效考核方法的分类按照不同标准进行不同划分1、以考核方法的设计与选择的角度为标准1）工作行为考核法——服务员2）工作成果考核法——研发人员3）工作特征考核法——高层管理者7.4绩效考核的方法2、以绩效考核指标的性质为依据1）客观考核法。有两类指标：（1）生产指标——产量、销量、废品率等。（2）个人工作指标——出勤率、事故率、违规违纪率等。客观绩效指标说明的重点是行为的结果，二不是员工的行为，绩效考核中测量的应是员工的个人绩效，而不是个人控制以外的因素。适用于一线体力劳动的员工。2）主观考核法。可以是工作行为、个人品质、工作结果等等。主观考核可分为两类：（1）相对比较法——同事之间比较，并排序。（2）绝对标准法——用工作实际表现与工作标准比较。7.4绩效考核的方法7.4.2常见的绩效考核的方法1、比较法1）个体排序法——被考核员工不多，且从事的工作又是相同的情况下比较合适。2）配对比较法——两两配对比较3）任务比较法——先选出一位典型员工，以他为标准，对其他员工进行考核。4）强制比例法——先确定几个绩效等级，并某一标准分配各等级的比例。如优、良、中、及格、不及格分别占10%、20%、40%、20%、10%ABCDE得分A\00112B1\1114C10\113D000\00E0001\17.4绩效考核的方法2、量表法1）评级量表法——如：考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否充分具备现任职务要求的基础知识和实际业务知识ABCDE108642业务能力理解力是否能充分能理解上级指示，干脆利落地完成本职工作，不需要上级反复指示ABCDE108642判断力是否能充分理解上级意图，正确把握现状、随机应变、恰当处理ABCDE108642表达力是否具备现任所要求的表达力，能否进行一般联络、说明工作ABCDE108642交涉力在和企业内外的人员交涉时，是否具备使双方诚服接受同意或达成协议的能力ABCDE1086427.4绩效考核的方法2）行为锚定考核法把量表评分法与关键事件法结合起来。步骤：（1）获取关键事件（2）建立考核等级（3）对关键事件重新加以分配（4）对关键事件进行评定（5）建立最终的工作绩效考核体系7.4绩效考核的方法3）行为观察量表法——在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来考核他的工作绩效。一般频率分为五个等级：从“几乎没有”到“几乎总是”。4）混合标准测评法——该方法在设计时先分解出若干考核维度，为每一维度的好、中、差三等个拟定出一条典型表现的陈述句，然后把它们打乱，混杂无序地排列，使考评操作者不易觉察各陈述句是考评哪一维度等级的，因而使其主管猜测难以掺入。考核者只需要将被考核者的实际表现与这些绩效标准陈述句逐条对照评判，陈述句所描述的与被考核者表现相符的，后面画“0”，优于陈述句所描述的画“+”，不及所述的画“-”，最后便可根据所给符号，较准确地判断该员工在各维度上应获得的分数。7.4绩效考核的方法3、描述法——是指考核主体用叙述性的文字来描述员工的工作业绩、工作行为、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。描述法分为:业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法，最具有代表性的是“关键事件法”关键事件法——记录对绩效有重大影响的事件（积极的事件和消极的事件）。优点：以事实为依据缺点：容易引起员工的抵触情绪7.4绩效考核的方法4、目标结果法——就是目标管理法。假设：绩效考核过程中的主观因素是可以被消除掉的。同时工作结果是衡量一个人为组织的有效性最为接近的指标。目标管理作为一种绩效评估工具的优点：1）通过目标将员工的工作于组织的目标联系起来。2）通过指导和监控员工行为从而保证了工作的有效性，提高了工作绩效。3）通过反馈，使员工指导组织对他们的期望和要求是什么，从而引导他们将时间和精力投入到最大程度有利于组织目标的行为上。4）它所依赖的是客观的、可以量化的绩效指标，因而比较公平和易于被管理者和员工接受。缺点：1）尽管绩效考核目标是公正的和被认可的，但导致结果的原因是难以确定的。2）由于该方法具有明显的导向性，很容易导致员工只将注意力集中到绩效中会被考核的那些方面，从而忽