跨国经营中的文化冲突问题和跨文化管理策略

PAGEPAGE10/11收稿日期:20060618作者简介:徐莉(1970—,女,江苏南京人,南京财经大学工商管理学院讲师,研究方向为跨国经营。2006年第6期总第142期南京财经大学学报JournalofNanjingUniversityofFinanceandEconomicsNo.6,2006SerialNo.142跨国经营中的文化冲突问题和跨文化管理策徐 莉(南京财经大学工商管理学院,江苏南京 210003摘要:随着经济全球化趋势的不断加强,跨国公司对外直接投资活动的不断扩大。几乎所有的跨国公司都面临着一个共同的问题,即跨国经营所引发的文化冲突。文化冲突处理不当往往会造成跨国公司在东道国经营的失败。本文从跨国经营的必然趋势,文化冲突与跨国经营的关系等方面入手,探讨了跨国经营中的文化冲突问题和跨文化管理策略,并进一步阐述了人才本土化是目前解决文化冲突问题的最佳途径。关键词:跨国经营;文化冲突;跨文化管理;本土化中图分类号:F270 文献标识码:A :16726049(2一、跨国经营的发展趋势分析经济全球化的发展促进了跨国公司的发展。一方面全球化的趋势使得成功的企业往往都是那些在各国市场上都拥有相对优势的企业,当地企业难以与之竞争,这就增加了跨国公司的竞争优势。反过来又成为跨国公司进行对外直接投资、实施全球竞争战略的促进因素。按照邓宁的国际生产折衷理论对跨国公司的对外直接投资的解释来看,跨国公司的对外直接投资的形成一方面是利用自己的所有权优势、内部化优势,另一方面是利用东道国(国家或地区的区位优势,并且将三者有机集成而形成的。随着全球经济一体化的快速发展,跨国公司的对外直接投资方式也发生了极大的变化,主要有以下一些趋势:跨国公司“世界主义”日盛。跨国公司不拘泥于公司总部是否在母国,而是从全球着眼,将生产区位和市场分成若干区域并设地区总部,下设多个子公司。跨国公司地区总部和母国总部有并存发展的趋势。跨国公司母国不仅有发达国家,而且有发展中国家。对外直接投资不再呈单向性,而是双向或多向的,不论是发达国家,还是发展中国家,随着经济的发展和开放度的提高,企业走向国际市场,开展国际化生产经营。逐渐发展出一些跨国公司,甚至发展成为大跨国公司。随着我国加入WTO,越来越多的大型跨国公司选择到我国来进行投资,中国也有越来越多的企业走出国门,进入海外市场,例如,海尔、联想等。跨国公司研究开发战略已由单纯的母国中心主义转向以母国中心为主、地区中心或国别中心为辅方向发展。目前,有许多跨国公司已有将研究开发分散化的趋势,欧洲跨国公司已在国外设立了许多地区研究开发中心或国别研究开发中心,美日跨国公司一般倾向将研究开发中心设在母公司,但亦将一些次要技术转到海外,在海外设立研究开发中心,如美国史克公司、摩托罗拉公司,日本丰田公司、松下公司等在中国亦设立了一些研究开发机构。跨国公司市场战略是向“新兴市场”拓展和渗透。跨国公司开展对外直接投资的动因虽然各不相同,但都是为了实现全球利润最大化的绩效目标。一些发展中国家或地区以及转轨国家经济发展潜力大,但资金不足,一般都以优惠条件吸引跨国公司来国内进行直接投资,而跨国公司为了实现其全球化战略,控制、占领这些国家和地区的市场,亦积极向这些国家进行投资。跨国公司的筹资从以母国、母公司为主,逐渐向母国、东道国和国际资本市场并举方向发展。随着全球化、贸易投资自由化的不断发展,以及各国经济自由化程度上升,发达国家之间、发展中国家之间、发达国家与发展中国家之间相互直接投资已是大势所趋。跨国公司奉行全球化战略,总是想方设法凭借自己的优势,以最低成本,筹措国际投资资本。越来越多跨国公司进入中国,以及大量的中国企业走出去的趋势使我们的国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题:一方面,国家的跨国公司进行合作;另一方面,走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。只有将上述问题解决好了,才能发挥跨国公司与国内企业的优势互补,从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。二、文化冲突的表现及其成因文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化冲突可以从两个层面上认识。一是在企业内部层面,企业从事跨国经营活动时,往往为了实现当地化目标而聘用东道国人员,特别是企业的全球扩张导致内部成员来自多个国家和地区。这些人员由于各自所处的文化环境不同,可能在企业内部造成文化冲突,包括企业成员的文化冲突和来自企业成员的文化与企业原先文化之间的冲突。二是在企业外部层面,企业从事跨国经营活动进入东道国之后,会受到来自东道国外在文化环境的影响,包括消费者、供应商、政府所颁布的有关法律法规、相关团体及政府机构等。文化冲突的结果往往导致跨国经营的企业遭到来自企业内部和外部两方面的打击。从内部看,员工之间的文化冲突通常导致企业组织管理的不畅,管理效率的下降,从而加大了企业经营的成本。从外部看,东道国的文化环境与企业文化的冲突,往往使企业及其在东道国的经营活动受到东道国的国民抵制,甚至受到来自东道国政府及有关部门的限制和制裁。企业跨国经营过程所面临的文化冲突,其成因可以归纳为如下几个方面:1.沟通方式和语言导致的文化冲突由于语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同造成了沟通中的误会,因而易产生文化冲突。沟通方式,无论是语言的还是非语言的,都可以将不同文化的人群分开。语言是人类相互沟通的主要手段,它在很大程度上体现了一个社会的文化。语言不仅仅是词和句的集合,还表达了一种文化的思维模式。因此,掌握一种语言是了解它所体现的文化的关键。由于语言或非语言障碍的存在,人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同,充分沟通往往有一定难度,容易产生沟通误会。例如,我们熟悉的OK手势,在日本、韩国等国家,表示金钱;在印度尼西亚,表示什么也干不了在法国表示微不足道;在荷兰表示正顺利进行、微妙等。另外,由于不同企业是在不同的文化环境中产生和发展起来的,因此,人们对同一事物的描述和表达有着不同的方式。人们在通过翻译对同一事物进行交流时,往往只是在字体层面上沟通,而对包含在事物深层的各国、各地区、各民族长期在其生产实践中所形成的风俗习惯则无法用语言准确表述出来,这就为文化的冲突埋下了导火索。例如,“白象牌”电池在我国是名牌,但英文中白象“WhiteElephant”却是“华贵但却笨重和无用”的意思。在企业的实际跨国经营过程中若对此不进行及时妥善地协调,则极有可能会造成严重的文化冲突。宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质,是处于文化深层的东西,它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁忌,影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。对一些广为流传的宗教进行研究,能够帮助跨国公司的管理人员更好地理解为什么不同国家的人民行动不尽相同,并据此做出正确的决策。同时,宗教直接影响着人们的观念和态度。每一种文化有其特定的价值观念,配着人们的行为,影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理人员感到困惑和苦恼,从而可能在跨国经营中产生文化冲突。另外,宗教还直接影响着人们的消费行为和模式。不同的国家、地区或民族由于受传统文化的影响,形成了各自独特的风俗习惯,表现为独有的消费传统、偏好和禁忌。例如,伊斯兰教禁止崇拜偶像,入伊斯兰都国家。印度教徒禁食牛肉,因此牛肉制品就不可能进入印度市场。跨国企业集团的海外经营者如果不了解这些风俗习惯,就有可能造成经营管理上的失败。另外,种族优越感也是造成文化冲突的重要原因。种族优越感是指认定一种族优越于其他种族,认为自己的文化价值体系较其他优越。目前跨国公司的对外直接投资活动通常是从发达国家流向发展中国家。往往就会引起跨国公司的管理者以此种观点对待东道国的人,这样他的行为将可能被东道国当地的人所忌恨,也可能遭到抵制,引发冲突,造成管理失败。刚性的企业文化导致的文化冲突一些企业在从事跨国经营活动时,对于如何将本企业原有文化与东道国的文化相融合关注得甚少。企业内部人员特别是经理人员因循守旧、不愿变革,忽视甚至无视东道国文化的存在及其对本企业海外经营活动的影响,沿用原来企业的文化模式,形成以自我为中心的管理。如果片面以自我为中心,死守教条,不知变通,往往会导致企业内外文化冲突的产生和加剧,不利于企业顺利的从事跨国经营活动。由以上阐述我们不难看出,企业的跨国经营是企业发展的必然之路。而跨国经营中的文化冲突又是一个不可避免的问题。因此,我们要成功地进行跨国经营活动,首要解决的问题就是文化冲突的问题。三、促进跨国经营健康运作的对策和措施要解决跨国经营中的文化冲突问题,促进跨国经营健康发展,就必须有效地实施跨文化管理策略。目前,跨文化管理策略在国内的相关研究还不多,国外可以借鉴的理论主要有本国中心论、客国中心论、全球中心论和区域中心论等。加拿大著名的跨文化管理学家南希爱德勒认为解决文化冲突有三种方法:一是凌越,即企业的一种文化凌驾于其他文化之上,一种文化支配着整个企业,其他文化则被压制。这种方法的优点是短期内可以形成“统一”的企业文化,但由于其他文化受到压制会使一些员工产生反感,最终反而会加剧冲突。二是折衷,即不同文化之间采取妥协和退让的方式,有意回避文化差异,以实现企业内的和谐与稳定,但这种方法只有当文化差异很小时才适用,否则最终也会爆发危机。三是融合,即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,从而形成一种合一的,全新的企业文化,这种方法不仅可以吸取不同文化的优势,而且稳定性强。在解决文化冲突,有效实施跨文化管理战略的过程中,应从以下几个方面入手:1.分析和识别文化差异企业文化差异是企业文化冲突的根本原因,要消除文化冲突,首先要分析识别其文化差异。从文化的角度讲,企业文化可分为三个范畴:正式范畴、非正式范畴和技术范畴。正式范畴是人的基本价值观念,是判断是非的标准,它能抵御企业改变它的外部力量,所以正式范畴带来的摩擦和冲突常常不易消除,只能通过教育转变其价值观念。非正式规范是人们的习惯、风俗等,由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除;技术范畴则可以通过人们对知识的学习而掌握,比较容易更改。可见不同规范的文化所造成的文化差异的程度和类型是不同的。因此,应区分文化差异中哪些属于正式规范的差异,明确树立优质企业文化的主体,即形成共同的价值观,以此来引导全体员工的行为;哪些属于非正式规范的习惯行为,响它、改造它;哪些是属于技术规范不同,通过组织学习培训直接改造它。通过分析识别企业文化差别的类型,找出消除文化冲突的正确途径。进行有效的跨文化培训,培养高质量的跨文化管理人员跨文化培训主要是培养管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练,提高员工对不同文化的适应性,在此基础上进行文化整合,进而消除文化冲突,实现文化协同。跨文化理解包含两个方面的意义:一是要理解他人文化,首先必须理解自己的文化。对自己的文化模式,包括其优缺点的演变的理解,使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他人文化之间存在的文化上的类同和差异。二是要善于“文化移情”,理解他人文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化,摆脱原来自身的文化约束,从另一个不同的角度反观自己的文化,同时又能够对他人文化有正确的理解和认识,而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。环境的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。具体措施是把不同文化背景的人或在不同文化地区工作经理和职员结合在一起进行多种文化培训。打破每个人对不同文化环境的适应性,加强不同文化之间的合作意识和联系。进行文化整合,消除文化冲突通过文化差异的识别和文化敏感性训练等,公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这样不断减少文化摩擦,使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,在国际市场上建立起良好的声誉,增强企业在国际上的文化变迁能力。从而建立共同经营观,建设“合金”企业文化。按照文化要素对象的不同,文化整合的工作可以包括三方面的内容:第一、价值观念的整合。企业在跨国经营的过程,应当通过宣传、动员,将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统一的价值观念。价值观的整合是文化整合的核心,如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧,那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。第二、制度文化的整合,制度文化是企业文化的一个重要方面。制度设立不宜过于繁琐,但制度一旦确立,便要严格执行,不能循私舞弊。第三、物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同感和对企业深层观念文化的理解。比如,企业统一的着装就能使员工产生归属感和纪律感。企业的商标、标识物、厂房车间、工作与闲暇环境等物质因素,都与企业文化一起,逐步在员工的思想上发挥影响力。实施人才本土化策略文化融合是跨文化管理的核心和关键,是解决文化冲突的最有效方法。目前为了有效实施文化融合,许多跨国公司都采用了管理人员的本土化,即跨国公司的国外子公司的经营管理人员,尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由东道国当地人员担任。外国学者的调查表明,44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。中国改革开放以来,大量的跨国公司到中国来进行对外直接投资活动。为了适应中国的独特的经营环境,跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略,而人才本土化是其主要的特征之一。如诺基亚在中国已经拥有员工3500人,其中本地员工占90%以上;摩托罗拉(天津公司拥有8000名中国员工23个法人机构中,共拥有员工近万名。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务,他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式,能很好的与下属沟通和合作,进行有效的管理;同时,这些中方人员往往受过较多的西方教育,对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解,能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此,管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。但是,由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景,如何尽快地适应中国文化,同时又如何使中国的本土经理们适应跨国公司的文化,成为了摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的一个重要问题。在这方面做的较好的如北京松下电工有限公司他们每年都定期选派中国员工参加出国培训,经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。他们拥有某一职位的能力和知识,并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间,让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者,这是最有利于公司自身发展的。以上实例说明了越来越多的跨国公司在进入中国后都在走人才本土化的道路,以期解决跨文化冲突问题。跨国公司的本土化战略对跨国公司和我国的发展都带来了不同的益处。首先,对于跨国公司在东道国的发展具有以下好处:不仅避免了因文化差异造成的经营管理上的损失,而且增强了子公司所在东道国的信任感,保证了公司管理人员的相对稳定。人才本土化战略在某种程度上还可以最大限度地消除了文化上的隔阂,增强了公司与所在国政府打交道的能力。同时,跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显:一方面它们为中国培养了一大批具有高素质的人才,在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验,熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动,必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播,从而加速我国经济融入世界经济的进程。总之,在世界经济一体化趋势进一步发展的情况下,跨国公司要想获得更大的发展,必须高度重视文化冲突,实施有效的跨文化管理策略。其中本土化经营可以减少文化冲突对跨国经营的影响,以期更好地实现企业的目标。同时,跨国公司的本土化经营也给中国经济的发展,管理人才水平的提高都带来了机遇,中国企业也要很好地把握跨国公司实施本土化战略的有利条件,使中国的经济发展和管理人才的水平都能得到更进一步发展。参考文献:[1]卢进勇,杜奇华,阎实强.国际投资与跨国公司案例库[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2005.[2]胡宏峻.跨文化管理与全球领导[M].上海:上海交通大学出版社,2004.沈青.[J].2003,(4.丁瑞莲.[J].业研究,2001,(1.彭迪云,甘筱青,彭晨现代跨国公司成长的文化因素与跨文化管理[J].南昌大学学报,2000,(10.(责任编辑:黄明晴TheCultureConflictinTransnationalOp