从企业人力资源管理角度对东方航空公司飞行员的“罢飞”事 件的分析

目录TOC\o"1-5"\h\z1引言 1\o"CurrentDocument"东方航空集团公司简介 1\o"CurrentDocument"1.1.1基本情况 1\o"CurrentDocument"1.1.2发展历程 1\o"CurrentDocument"本文选题的背景急意义 2\o"CurrentDocument"本文的研究框架 3\o"CurrentDocument"东方航空公司飞行员“罢飞”问题的由来 4\o"CurrentDocument"事件发生 4\o"CurrentDocument"2.2“罢飞”造成的损失 4\o"CurrentDocument"与同行业的薪酬管理情况对比 5\o"CurrentDocument"与南方航空公司薪酬对比 5\o"CurrentDocument"与民营航空公司的飞行员薪酬管理对比 6\o"CurrentDocument"东方航空飞行员“罢飞”问题的分析 7\o"CurrentDocument"东航内部的管理沟通机制存在缺陷 8\o"CurrentDocument"4.1.1东方航空南方分公司缺乏对员工进行有效的沟通 8\o"CurrentDocument"员工的想法与期望得不到解决 8\o"CurrentDocument"东航内部薪酬制度存在问题 9\o"CurrentDocument"薪酬待遇不合理带来的矛盾隐患 9\o"CurrentDocument"员工压力过大、薪酬水平相对较低 9\o"CurrentDocument"4.3缺少合理的人力资源流动机制 10\o"CurrentDocument"针对问题给予人力资源管理的对策 11\o"CurrentDocument"透明化公司管理 11\o"CurrentDocument"设置合理的沟通模式 12\o"CurrentDocument"构建公正的薪酬机制 12\o"CurrentDocument"构按劳分配的薪酬机制 12\o"CurrentDocument"薪酬的分配要尽可能最大化地满足员工的心理预期 13\o"CurrentDocument"构建正常的人力资源流动机制 13\o"CurrentDocument"5.4设置合理的民航飞行员EAP方案 14\o"CurrentDocument"6结论 15参考文献 16东方航空集团公司简介基本情况中国东方航空集团公司（简称“东航集团”）成立于2002年10月，总部设在上海。英文全称：ChinaEastern AirHoldingCompany，英文缩写：CEAH。东航集团以原东方航空集团公司为主体，兼并中国西北航空公司、联合云南航空公司组建而成，是我国三大航空运输集团之一，是隶属国务院国有资产监督管理委员会管理的中央企业。东航集团经营业务包括：公共航空运输、通用航空业务及与航空运输相关产品的生产和销售（含免税品）；航空器材及设备的维修、航空客货及地面代理、飞机租赁、航空培训与咨询等业务以及国家批准经营的其他业务。东航集团旗下共有20家控股投资公司，经过几年来的调整优化和资源整合，基本形成以航空运输核心主业为支撑，以航空食品、进出口、金融期货、传媒广告、旅游票务、酒店管理、机场投资等业务为辅助的航空运输服务体系。截至2010年6月，东航集团资产总额为1018亿元人民币，员工6.4万人，拥有运输飞机338架，通用航空飞机18架，通航点152个，国内外航线570条。发展历程1987年前，在原计划经济体制下，中国民航实行政企合一经营模式。民航上海管理局集政府职能、企业经营和机场管理于一身。年12月24日，原民航上海管理局进行体制改革，实行政企分开，航空公司与机场分设，组建了民航华东管理局、中国东方航空公司和上海虹桥国际机场。年6月25日，中国东方航空公司正式向国内外宣布成立开业。1993年10月6日，中国东方航空公司为骨干企业的东方航空集团宣布成立。1994年12月31日，以原东航上海总部和子、分公司整体改制为股份公司。东方航空集团公司作为唯一发起人，发起设立了中国东方航空股份有限公司。1997年2月4日、5日及11月5日，东方航空集团公司所属企业——中国东方航空股份有限公司分别在纽约证交所、香港联交所和上海证交所成功挂牌上市。东航-集团拥有股份公司62%股权。2002年10月11日，以东方航空集团公司为主体，兼并中国西北航空公司，联合云南航空公司，新组建的中国东方航空集团公司在北京人民大会堂宣告成立。2009年，东航股份公司与上海航空股份有限公司成功实施联合重组，集团持有股份公司70.53%股权。2010年5月28日，上海航空有限公司作为东航股份公司全资子公司正式挂牌运营。本文选题的背景急意义首先我们通过表格中的数据，对东方航空公司自2002年来的载运人次进行一个简单的了解。表1，东航载运人次表（单位：百万运力）年份200220032004200520062007200820092010总载运千人次11.533.1112.040.1917.704.7024.285.1435.015.4639.161.3637.231.4844.042.9964.930.43比去年增长11.24%4.40%47.05%37.12%44.18%11.84%—4.93%18.30%47.43%国内7.714.358.876.8212.733.4718.203.5527.724.2431.158.0930.398.7637.984.7355.456.27比去年增长8.77%15.07%43.45%42.92%52.30%12.39%-2.44%24.95%46.00%国际2.123.041.732.632.813.443.761.064.803.345.671.614.696.344.173.076.600.72比去年增长21.16%-18.39%62.38%33.65%27.71%18.08%-17.20%-11.14%58.17%地区1.685.721.430.742.157.792.320.532.487.282.331.662.136.381.885.192.873.45比去年增长10.68%-15.13%50.82%7.42%7.19%-6.26%-8.38%-11.76%52.42%通过上表中数据可知，东航的载运人次的增长比率在2008年的时候，无论是在国内、国际、地区上与往年相比，都有较大的降幅。其原因是在2008年的年初，中国东方航空公司云南分公司飞行员在即将到达目的地时却意外返航。该事件直接导致更多等待起飞的客机无法正常起飞，数千名旅客滞留机场，给东方航空公司形象声誉带来了巨大的负面影响。这起飞行员返航事件反映了东方航空公司内部存在的管理上的缺陷，并且引起社会上的热烈反响和广大学者特别是管理学界专业人员的密切关注。本文中仅从企业人力资源管理角度就东方航空公司飞行员的“罢飞”事件进行粗浅的分析，并从管理机制构建方面寻求解决问题的方法,以期为航空公司的科学发展、和谐建设提供略具参考价值的观点。本文的研究框架从流程图表示本文研究框架图1,全文框架结构引言东方航空人力资源管理问题对东方航空的人力资源管理问题进行分析与同行业薪酬管理对比寻找解决问题的方法、途径结束语东方航空公司飞行员“罢飞”问题的由来事件发生2008年3月31日，东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江、版纳、芒市、思茅和临沧六地的18个航班在飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，航班又全部飞回昆明，这导致昆明机场更多航班延误，旅客滞留机场。东航态度：东航否认飞行员罢飞，坚称航班因天气原因返航。媒体报道：东方航空云南分公司18个航班因飞行员闹情绪，在飞到目的地上空后又全部返航。民航总局态度：中国民用航空局3月5日派出工作组，对东航航班不正常原因进行详细调查。这是民航局首次对东航航班不正常事件作出回应。4月3日东航向媒体发来一封致歉信———对于3月31日航班返航事件给旅客带来的诸多不便表示诚挚的歉意。同时，东航仍表示，返航缘由是“天气原因”。不过目前该公司正在开展进一步调查，如若查实是人为原因，将视情依法依纪严肃处理。4月4日东航飞行员对罢飞保持沉默，云南请交通部协调。4月5日中央气象台专家在接受央视采访时，驳斥了“天气原因导致无法正常起降”的说法。经调查，3月31日，丽江是晴天，西双版纳虽然是阴天，但天气尚好，除东航外的其他航班都正常运行。4月6日东航派工作组调查集体返航，罢飞人员已重新上岗。4月7日东航对其云南分公司部分航班“不正常”事件，首次公开承认存在人为因素，称已对涉嫌当事人实施停飞和调查处理。4月8日东航云南分公司两名高管被撤职，当事飞行员噤声。4月8日东航同意为“返航门”补偿：最高标准400元/人。4月9日东航15个返航航班QAR数据丢失，被疑集体毁灭证据。4月9日东航返航事件参与飞行员称事先无人组织。2.2“罢飞”造成的损失依据中国民航局关于东航股份“3・31”返航事件的处罚通知，从5月4日起，中国东方航空股份有限公司昆明至西双版纳、昆明至大理航线经营权被停止。东航方面称目前经营正常，并想方设法通过运力调整，把被停止和调减航线的飞机运力投入到其他航线之中。东航除了4日被停止两条云南航线的经营权外，自4月26日起，东航还被调减昆明至丽江每天六班次、昆明至中甸每天六班次，而昆明至芒市、思茅、文山等四条航线上每日各减两班次。东航方面表示，受停止和调减部分云南航班影响，东航预测会导致公司未来8个月主营收入减少共计4.05亿元人民币，其中，当日停止的两条航线预测减少收入为1.87亿元。[1]由于客运收入水平同比提高、货运收入水平提高以及汇兑净收益增加等利好因素，2008年一季度东航股份营业收入同比增长14%，实现净利润2.06亿元，而去年同期公司净亏损5.31亿元。在中国民用航空局调查组介入后，东航终于承认：返航事件存在人为因素，共有11次人为返航。2008年7月2日，东航公开并严肃处理了云南分公司“3.31”集体返航事件。返航事件是飞行员抗议不公平待遇不得已而采取的一种非常手段，整个事件反映了当前公司存在的管理问题。与同行业的薪酬管理情况对比与南方航空公司薪酬对比在中国民航有着“三家分天下”的局面，国航、南航、东航三大航空，并且这三大航空公司都属于国营航空公司，他们旗下又有很多的分公司，飞行员的薪酬构成和薪酬激励制度也有所不同。表2，南方航空与东方航空的应付职工薪酬表[2]南方航空资产负债表-应付职工薪酬（雇员50412人）东方航空资产负债表-应付职工薪酬（雇员49058人）截止日期应付职工薪酬截止日期应付职工薪酬2010/12/3120220000002010/12/3132059570002010/9/3014300000002010/9/3020178850002010/6/3012750000002010/6/3018353770002010/3/3110990000002010/3/3117557810002009/12/3116020000002009/12/3118825860002009/9/3013130000002009/9/3012425120002009/6/3013370000002009/6/3011897690002009/3/3113700000002009/3/3111674960002008/12/3115200000002008/12/3113626160002008/9/3011990000002008/9/3010836440002008/6/3014840000002008/6/3011161060002008/3/3113540000002008/3/3110579900002007/12/3115940000002007/12/3114303550002007/9/3011520000002007/9/30634211677从表2中可得出，自2007年9月—2008年6月之前，南方航空公司的员工平均薪酬分别约为22851、31619、26858、29437元。而东方航空公司同期的员工平均薪酬分别约为12927、29156、21566、22750元。表中的数据反映出在东航飞行员“罢飞”事件发生之前，东航员工的收入要远低于南方航空公司。并且各航空公司的雇员人数也在不断变化，所以表中的数据虽不全面，但是反映出了实际问题。由于航线不同，国际航线航时较长，再加上欧元和美元的驻外补贴，所以通常执飞国际航线的飞行员收入要高于国内航线飞行员；而在国内的航线中，执飞干线的飞行员收入又要比飞支线的飞行员高。但是东方航空公司云南分公司总部却忽略了两个很重要的方面，一是云南的旅游地位使得东航云南分公司是东航西部各分公司中最盈利的公司之一，二是由于云南独特的地理、气候环境，加大了飞云南支线机场的难度。在这种特定的情况下，飞行员的收入又要远远低于同行其他公司员工收入，自然心生不满。有东航飞行员称“薪酬不足同行一半”，东航机长的平均月薪为2.5万〜3万元。面对飞涨的物价，他们的工资始终处于公司合并前的水平，甚至不足云南省内的一家民营航空公司的1/2。更有飞行员在接受媒体采访的时候表示，国航飞行员收入是东航南方分公司的两倍多。如此巨大的薪酬差距，必然导致飞行员由低收入企业向高收入企业转移。由于飞机数量的激增，而飞行员培养周期长，国家没有在04年将飞行员培养纳入市场化操作，造成现阶段“飞行员”资源十分紧缺。［3］如此供小于求的供需关系很难在短期内得到平衡，“飞行员”这一稀缺资源还将在相当一段时间内持续补给不足，各大航空公司要继续竞争这项稀缺资源，飞行员的收入还有可能持续上涨，短时间内这一局面难以扭转。云南地处边陲，拥有庞大的旅游市场，因此飞云南航线的航空公司有非常丰厚的利润，即便民营航空提供远高于国企的工资也能有较好的收益，在此前提下民营航空愿意支付更高的工资挖走国企飞行员。与民营航空公司的飞行员薪酬管理对比东方航空公司在飞行员薪酬管理上普遍存在以下问题:薪酬管理忽视了飞行员的积极参与。飞行员的薪酬管理虽然是由航空公司来完成，但同时也要求飞行员积极参与其中。东方航空公司在进行针对飞行员的薪酬管理时，既要注重公司自身的整体目标，也要顾全所有飞行员的个人发展，其目的在于充分发挥全体飞行员的集体潜力和效能，最终实现航空公司的经营和战略目标。薪酬管理缺乏健全的信息管理系统。就东航空公司来说，要对所有员工进行有效的薪酬管理，首先必须做好信息管理工作。员工个人需要了解和掌握有关航空公司各方面的信息，例如公司的发展战略、人力资源的供求状况、职位的空缺与晋升等。相反，航空公司也要全面掌握包括飞行员在内的所有员工的情况。［4］此外，航空公司的发展状况在变、人员需求也在变;通过不断的学习、培训、成长，员工的能力在变需求在变、生涯目标也变，这也正是出现大面积飞行员辞职事件的关键原因所在。此时就要求航空公司对信息管理进行不断的维护与更新，才能保证信息的有效性和实效性。对于要求辞职的飞行员，东方航空公司只有一种留人的办法，就是通过行政手段设卡，例如扣留飞行驾照及个人档案等，对那些坚决要求辞职的，则要求经济赔偿。用这种办法限制人员流动，从长远来看既不利于国内航空市场的繁荣，也不利于本公司的长远发展。民营航空公司飞行员薪酬管理主要有以下几个特点:基于员工的能力设定薪酬，技术性较强的飞行人员的薪酬定位相对较高，在国内同行的薪酬水中平处于领先地位，而且在公司内部与一般工种的人员薪酬水平也有明显的差距。民营航空公司普遍都实施低成本领先战略，并将此战略与企业文化建设紧密连接，使其深入人心，通过宣传使所有员工认识到低成本是公司发展的唯一出路，实施低成本是企业利润，员工福利的来源。公司给员工提供较高的自由度，培养员工的责任心，鼓励员工多出主意和采取实际行动来服务客户和改进组织，让他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，使他们能够以服务客户为中心开展工作，并将这些与个人的薪酬收入挂钩。［4］建立员工参与决策的薪酬机制。因为员工工作在生产第一线，对实际情况更为了解，必须重视他们的建议，对好的建议切实贯彻实施。这样才能立足实际情况，做到从实际出发。综上所述，可以看出东航的薪酬管理是相对落后的，已经不能满足市场经济发展的需求了。东方航空飞行员“罢飞”问题的分析东航出现飞行员集体返航事件，涉及企业内部与外部、行业历史与现实等多方面因素。对此，从不同的专业角度可以选择不同的分析模式。本文侧重于从东方航空公司内部人力资源管理存在的缺陷来对其原因进行简要分析。东航内部的管理沟通机制存在缺陷东方航空南方分公司缺乏对员工进行有效的沟通高效的内部沟通机制是企业员工之间，以及各部门、各层级之间沟通思想、交流信息的重要平台，是企业人力资源管理创新与发展的重要机制保障，也是增强企业内部向心力与凝聚力的重要途径之一。[5]当公司一旦缺乏有效沟通机制的保障，那么企业战略发展的整体进程必然会遭受来自个体或部门的阻力。此次返航事件正好说明东航内部沟通机制的严重危害性。东方航空公司对员工反应的问题不能进行有效的解决，不闻不问，这促使了矛盾的激化。其实在2007年10月份，东航云南分公司飞行员就曾打算“集体请假”，但被公司高层提前得知，将飞行员召集起来吃饭喝酒，做思想工作，并且也没有飞行员愿意做枪手，所以避免了那次变相罢飞，但是当时飞行员反映的不合理问题并没有被上报和解决。这个事件从某种程度上反映了东航内部沟通机制上的障碍，同时也不难体现出公司人力资源部门等管理层对员工思想变化的关注力度不够，就更谈不上对此给予必要而有效的解决。员工的想法与期望得不到解决有一名40多岁的东航机长告诉《中国新闻周刊》记者，工作的性质让他们养成了追求严密逻辑的习惯。在他们眼里，任何突发状况都会有一种标准的解决方法；任何不公平的待遇，也一定会有一个合理的解决方法。“但飞行员反映的不合理问题一直没有被上报和解决，所以出现返航事件只是迟早的事情”。东航返航事件背后的问题积蓄已久。4月2日，民航西南管理局赴昆明调查返航事件，4月3日的调查报告指出东航管理中存在许多问题：飞行员待遇偏低、节油奖发放不合理不透明、跟机无小时费、正常返航或者备降无小时费，飞行员们多次反映这些问题都得不到解决。另外，还存在管理层与一线员工缺乏沟通、工作环境不够和谐、公司凝聚力不强等问题。这些问题积蓄了很长时间，引起了飞行员的强烈不满。同样，为了配合东航航线发展的整体战略，总部调集部分分公司飞行员到上海总部飞行，飞行员往往十天半月不能回家，而东航却没有对此给予任何形式的额外补偿。这一决定带来了云南分公司飞行员的严重不满，正如一位分公司机长所言：“不在自己的基地公司飞，对于飞行员来说等于是过着寄人篱下的生活，没有飞行员愿意”。这些公司存在的问题，东航都没有进行有效的解决，反应出了东航落后的内部沟通机制。东航内部薪酬制度存在问题薪酬待遇不合理带来的矛盾隐患在民航改革后，云南航空公司被合并到了东航集团。2005年，东航云南分公司成立。而在众多分公司中，云南分公司属于盈利情况较好的，而其他一些分公司处于严重亏损状态。[6]正是由于集团内部原因，导致利益分配时，云南分公司飞行员待遇并不如其他公司，员工对此不满。在事件发生前期，有一封流传的公开信，其中写道：“在同等工作强度下，海南翔鹏公司飞行员的待遇要高出我们一倍，东航武汉公司、江苏分公司飞行员的收入大家也有目共睹，再则，民航管理体制改革前原云南航空公司飞行员的待遇在当时均高于国内兄弟航空公司”。从中我们可以得出，在东航当前的薪酬制度下，东航云南分公司的飞行员对公司的满意度在大幅度降低，劳资矛盾也在逐渐尖锐化。东航飞行员的飞行时间平均每个月90小时，津贴是按飞行时间计算的。云南省内航班多是短途，都在1个小时左右，但准备环节要花3小时。如果省内航线飞满90个小时，意味着准备时间要花费至少270个小时。而这270个小时的准备，是不计报酬的。也有多数东航员工认为，事件最直接的导火索是税收问题。有媒体报道，从2003年起，空勤人员的基本工资与飞行小时费分开纳税，按8%的税率核定计算缴纳个税。2006年，云南地税局要求自该年起将飞行小时费并入工资薪金一并计算个税，并要求2008年4月7日前完成2007年税金按20%以上比例补缴。如此算来，飞行员的个税将比以前多缴纳1万〜7万元不等。这在云南分公司飞行员队伍中造成了强烈反弹，致使飞行员的不满情绪剧增。员工压力过大、薪酬水平相对较低飞行员是一个特殊的职业，他们不紧要保证货物、旅客的准时到达，更要对他们的安全负责。对东航飞行员进行的压力调查，1表示压力“非常大”，2表示压力“比较大”，3表示压力“一般”，4表示压力“较小”。如图所示图2飞行员工作压力感受图[6]从图2中可发现，有高达78.2%的飞行员觉得压力非常大，仅仅只有2.4%的员工表示压力一般。2002年，中国云南航空公司并入中国东方航空公司，2005年成立东航云南分公司。中国东方航空公司旗下，还有山东、山西、安徽、江西、江苏、河北、甘肃等分公司。其中，云南民航业发展较好，东航云南分公司也成为东航各下属分公司中主要盈利公司。但在薪酬分配中，云南分公司飞行员所得薪酬并不高与祥鹏航空公司相比，待遇相差很大。同为机长，同样飞云南省内的机场，一个月同样飞行90小时，东航云南分公司飞行员的税后收入只是祥鹏的一半，祥鹏约为5.3万元到5.5万元，而东航最多3万元。2008年4月30日4月3日，中国民用航空云南安全监督管理办公室对东航云南分公司飞行总部总经理马哲昆、副总经理王建敏、飞行部分部副经理王志峰、飞行部六部经理田景忠等人做了调查，调查记录显示，这4名接受调查的管理者，均反映东航云南分公司飞行员待遇偏低的事实：“我们（东航南方分公司）飞一班芒市600多元，祥鹏公司1200多元，跟川航、深航的差距就更大。”并称，在待遇原本偏低的情况下，增加了征收个人所得税的比例，是影响飞行员情绪的根本原因。由此可见，东航内部的利益分配机制不公正、不合理，是导致此次返航事件的最根本原因之一。4.3缺少合理的人力资源流动机制在目前国内飞行员资源日益紧张的情况下，飞行员希望跳槽来寻求更高待遇岗位，但又被原单位的“天价索赔”阻断，这样双方的矛盾就进一步突出。首先，飞行员与航空公司签署的都是长达99年的终身合同；其次，民航总局联合5部委发文要求“飞行员辞职必须征得原有单位的同意”，而且要赔偿原有单位“70万~210万元不等”。而在实际过程中，飞行员辞职在过去2年里引发了一个个“官司”，有些飞行员即使赢了官司，也因为难执行而难以到民营航空公司工作。在这种情况下，一些飞行员“另谋出路”，而集体“罢飞”就成为了他们的一个“杀手锏”。飞行员有辞职的权利，公众乃至其他力量都无权制止。但在一个失衡甚至是畸变的民航业中，这种辞职具有暧昧的背景，显示了非市场化的破坏力。东航与上航飞行员的辞职还在走司法程序，悬而未决。［7］可无论最后的判决是什么，都将警示这样的结构性难题还在继续：民航的市场化与飞行员流动的自由化本是相随的建设过程，可在前者陷于停滞或混沌的时候，飞行员在流动中赢得的绝不仅仅是更高的报酬，还将为他们自己以及民航业制造新的枷锁。如果飞行员要转头其他航空公司门下，动辄就要赔偿数额高达数百万、直至上千万。在如此巨额的赔偿面前，飞行员的跨企业流动基本上丧失可能性。但是，由于不同航空公司经营业绩的差异明显，类似东航这般效益持续下坡的航空公司而言，和国航定然拉开相当差距，更不消说外资航空公司了。但是，通过办行政手段扼断的飞行员流动，必然通过其他渠道表达出来。这就类似一般性企业，为了防止员工流失，签订劳动合同的时候约定违约赔偿一样，如果员工已经铁定离开，违约赔偿只是加大了其离职成本，降低了员工离职队企业的损失，而不可能达到使员工放弃离职的目的。［7］因此，航空公司通过巨额赔偿政策遏制人员流动，实非上策。因为，在市场经济条件下，劳动力要素的合理流动是必然的，与必然规律较劲的结果必然是鼻青脸肿，正如此次“罢飞”。针对问题给予人力资源管理的对策针对东航在人力资源管理方面存在的问题，本文从以下几点方法着手解决。透明化公司管理东航“罢飞”事件的源头之一就是东航内部的管理混乱。引入竞争机制来保证公平性和透明性。可采用有效的市场竞争机制来选拔领导。在事权划分等利益充分分配层面。［8］应该从集团角度统筹安排，突破原有的企业局限，尤其应该选拔那些特别优秀的人才进入管理层，借以打破原有利益格局，并取得被并购企业关键人员的信任，通过这些可将被并购企业中的关键性人力资源与集团公司利益结合起来。通过进行危机管理架构的重构使公众对东航有更深的了解。可以借此进行一次内部管理的透明化运动，如邀请媒体、乘客代表来公司参观、交流，也可以借此举办一次专家研讨会，借专家之口表达东航借此反省、锐意求变求新的坚定意愿。设置合理的沟通模式企业的内部沟通机制要合乎员工的沟通特点、减少信息传递的耗损，使信息能尽可能完整地传递到相关部门。［8］对于东航而言，要实现和飞行员之间的有效沟通，首要工作就是根据对象的沟通特点来设置相应的沟通模式。飞行员是一个较为特殊的职业群体，有着严格的纪律性，而且和其它社会群体的沟通较少。这就使其在沟通上缺乏主动性，但当矛盾恶化时就倾向于采用较为极端的手段来传递信息。基于这样的群体沟通特点，东航的沟通机制就应该具备积极的引导性。所谓“引导性”，就是要求相关管理部门不能消极“等信息”，而要主动设置其与飞行员群体的沟通计划，包括常规的沟通和特定环境下的沟通，以有效把握飞行员在日常状态和特殊环境下的需求及其变动。构建公正的薪酬机制公正的薪酬机制包括两方面的含义——一是以劳动付出作为薪酬分配的基础尺度；二是薪酬分配要最大化地满足员工的心理预期。［9］构按劳分配的薪酬机制东方航空公司应从实际情况出发，一个合理的薪酬分配机制必须立足于实际情况。一是云南的旅游地位使得东航云南分公司是东航西部各分公司中最盈利的公司之一，二是由于云南独特的地理、气候环境，加大了飞云南支线机场的难度。在劳动付出与利益所得比例失调的情况下，云南分公司内部的对利益分配机制的不满情绪进一步加剧。所以在这种特殊的情况下，构建以劳动付出为基础的薪酬机制就显得尤为重要了。以干线和支线飞行为例子，不能仅以飞行员所飞航线是干线或支线来作为飞行报酬的分配标准。虽然干线飞行是东航的战略发展重心，但是飞行员在劳动付出上干线和支线是等同的，甚至支线飞行的劳动付出更大。因此，若把薪酬机制建立在企业发展战略的基础之上，必将使得非战略发展重点部门的员工产生“同工不同酬”、甚至“多劳少得”的不公正感。［10］一旦这种不公正感产生，企业的人力资源管理将会遇到重重障碍。因此，改善以往的以战略发展为基础的利益分配机制，建立以劳动付出为基础的薪酬机制是东航人力资源管理调整的重要方向。薪酬的分配要尽可能最大化地满足员工的心理预期中国被认为是民航业中发展最快、发展潜力最大的国家。据波音公司预测，未来20年间，中国将需要2400架新飞机，成为全球第二大航空市场。国际机场协会也表示，中国已经成为世界上机场数目增长最快的国家。［11］目前国际民航平均的人机比是100：1,而我国民航业平均的人机比是200：1,这意味着，仅以国际民航水平计算，未来20年我国就需要民航类人才24万人，而如果以我国现在的民航水平计算则需人才48万人。目前国内航空公司的薪酬待遇并没有统一的标准，但通常来讲，有飞行任务的飞行员月薪一般都在2万元以上；有经验的空乘月收入也在6000元左右；一般机务维修、航务签派的月收入则在4000元左右。国内某航空公司在招聘机长时，甚至提出了年薪80万元人民币外加汽车、花园别墅的天价待遇。而即便是应届毕业生，薪酬待遇也着实不菲。飞行员收入的绝对值较高这是众所周知的，之所以出现“返航”事件，究其原因还是由于利益分配的结果大大低于其心理预期所造成的。因此，东方航空在人力资源管理问题上，就需要尽可能全面地了解员工对其劳动所得的期望价值。只有获得此类信息，才能将现有的利益分配机制进行适当调整，以最大化地满足员工的心理预期，这样才有可能解决绝对报酬高而相对满足感低的矛盾。构建正常的人力资源流动机制所谓正常的人力资源流动，就是飞行员可以依据法律的规定如同其他行业的劳动者一样自由“跳槽”不受限制。但现今民航飞行员具有特殊性，其要享有自由流动的权利必须要受到法律法规（尤其是民航法律法规）及劳动合同的限制。［11］目前，如果抛开中国民用航空局的相关文件或者来看司法判决的实际情况，我国飞行员流动的主流制度应该是自由流动制度，只不过，该制度缺乏一些配套的规则，而使得形式自由而实质不自由。因此，“面向未来长远的飞行员市场，讲借鉴国外飞行员管理经验，我更倾向于采取自由流动制度，只不过这种制度需要配套规则或配套制度的建设和完首先要规范航空公司与飞行员签订的劳动合同。目前天价索赔及诉讼中争议的焦点都在于辞职的飞行员应该赔偿航空公司多少培训费。这涉及飞行员进入该职业从事该职业所经历的一些学习培训内容，包括在培训学校进行的初始培训，进入航空公司的改装、升级、差异训练、复训等培训或学习，甚至有航空公司提出的“带飞培训”等。那么这些经历的费用是否构成培训费，是否应由飞行员承担，在诉讼中都成为了争议的焦点。要实现航空业内飞行员的合理流动，又要保障航空公司的合法利益呢，这两者并不矛盾。我认为，完全可以借鉴足球运动员转会的操作思路，利用市场的手段实现飞行员劳动力的价格形成机制，并由飞行员转入企业向转出企业支付“转会费”。反过来看，如果航空业改革的目标是通过竞争提升航空企业的竞争力，但不允许、不支持航空业内最重要的资源之一的飞行员的合理流动，那么我们就必须反思目标设定的真实性和合理性了——因为飞行员的流动，不仅是竞争的结果，也是实现竞争的条件。新的劳动合同法规定，劳动者有选择劳动岗位的自由和权利，只要航空公司违约，飞行员随时都有权解除劳动合同。［12］在民航业竞争激烈的态势下，航空公司应该想办法完善管理，留住飞行员，而不是通过行政机关搞限制飞行员的流动比例。从法律角度说，飞行员是具有独立人格的劳动者，他们有权依据劳动合同法的规定精神，承担义务和享有权利。如果主管行政部门想用与劳动合同法有冲突的“一边倒”的规定来解决企业内部劳资纠纷，难免会引发新的行政法律纠纷出现。5・4设置合理的民航飞行员EAP方案EAP(EmployeeAssistanceProgram)，直译为员工协助计划。它是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在协助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效。［13］EAP服务在国外发展的已经相当成熟。世界财富500强中，有90%以上的企业建立了EAP项目。在美国有四分之一以上的企业员工常年享受着EAP服务，大多数员工超过500人的企业目前已有EAP,员工人数在100—490的企业70%以上也有EAP,并且这个数字正在不断增加。在国内，许多大中型企事业单位，已经表现出对员工提供EAP服务的强烈需求，但是由于我国EAP从业人员的严重不足，以及现有从业人员的专业性不高，极大地阻滞了我国EAP服务业的发展。飞行员的工作压力来源于工作负担过重、组织局限性大、人际关系和领导水平，明确了飞行员的工作压力有利于对症下药。表3飞行员工作压力源[1