安踏营销模式分析(完整版)资料

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安踏营销模式分析（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）安踏公司营销模式分析安踏的成功源于两个战略，一是经营战略，二是品牌战略，使安踏从一个普通的中型制造企业成为国产运动鞋品牌的领跑者。首先，安踏的品牌战略是其成功的关键因素。其一，安踏采用品牌使用策略，属于制造商自有品牌。因为当时生产运动鞋的企业很多，作为同质化程度较高的产品，声誉良好的品牌能提升消费者对产品的认知价值，有利于提高产品的竞争力和溢价能力；其二，安踏采用名牌战略，定位安踏为中国驰名商标。安踏在国内率先聘请体育明星作代言人，并在奥运会期间与其他国际名牌同时在央视投放广告，让安踏出名。这是基于当时国外已有知名运动品牌，而国内企业尚无；同时，安踏在市场调研的基础上预测到今后国内市场需求会逐渐扩大，这是一个好的机会。其三，安踏采用的是统一品牌策略，首先是企业名称和产品品牌统一，这样的优点在于，一方面显示了企业实力，提高企业威望，树立企业形象；其次是所有产品品牌统一，即从运动鞋的成功后，扩大产品组合，增加运动服、运动配件、件器材等一系列运用产品，采对统一价值和风格的产品跨度延伸品牌的策略，统一使用安踏品牌，这样可利用原有品牌良好的形象和知名度，带动新产品的顺利上市，可节省广告费，宣传效果好。延伸品牌的前提是运动鞋、运动服和运动用品等产品的使用者和销售渠道相同，因此延伸品牌容易成功。但统一品牌也存在弊端和风险，就是它只适合价格、品质、目标市场大致相似的市场，而且一个产品的品质形象的好坏会影响到整个品牌的形象，一荣俱荣、一损俱损，需要严格管理，维护好所有产品的品质和服务。其四，公司非常重视品牌的打造和经营，专门成立品牌经营公司。专门扩大品牌知名度，进行一系列品牌管理工作。其次，安踏的成功源于在品牌战略基础上的营销模式，即4P组合：产品、价格、地点、促销。一是在产品策略方面，安踏定位为生产运动系列产品，专门成立体育用品公司，加大产品组合的宽度，即从原来单一的运动鞋横向扩张到运动服及运动配件器材等其他运动产品，同时加大产品的长度，不断丰富各产品的类型，形成安踏运动系列产品。安踏生产经销全系列运动产品，仅符合国际知名运动鞋品牌的专卖店经营模式，又发挥了品牌优势，由一个产品的出名带动新产品的顺利上市，同时扩大了企业的经营领域，分散了企业的投资风险，而且对相关联度较高的产品统一品牌销售，有利于宣传。二是在价格策略方面，采用中等价格高品质，与国产同类产品相比价格偏高，与国际名牌产品相比价格偏低。因安踏的品牌价值较高，品牌溢价能力较强，提升了产品的价值，其定价策略与安踏的国产运动第一品牌地位相适应。安踏为了与国际知名品牌竞争，把握好自身的优势，大部分产品采取自有工厂制造来控制质量、减低成本和获取利润，以便在价格上具备一定优势。三是在地点方面，即分销和渠道的选择上，安踏是以市场需求为导向，首先拓展销售网络，安踏采用品牌专营店经销全系列运动产品，将批发转向由经销商专门代理模式。安踏对销售渠道进行整合和升级，从层层批发到零售升级为品牌专卖，采取经销商自营、直营和加盟方式组建销售公司，对经销商统一标准、严格管理和考核，有效地控制了销售渠道的质量和效率。在给经销商订货上按需定产，以期货方式由经销商根据市场需求来订货、生产，有效控制了市场风险。另外，安踏采用品牌专卖店来销售仅方便消费者购买，又有利于品牌形象的终端展示和管理，维护了品牌形象。四是在促销策略方面，首先在广告宣传上，安踏抢占先机，力求创新，在行业内率先聘请品牌形象代言人，并率先在奥运会期间选择央视体育频道进行广告宣传，抢占市场先机，使安踏拥有先进入者优势，抢先占领了国内市场，获得国内市场销量第一的领跑者地位。为了让安踏的品牌出名，运用形象代言人、适合的媒体和焦点时机进行宣传。成功“借势”：借助名人的优势，聘请符合安踏品牌定位的孔令辉为品牌形象代言人，发挥了体育明星的名人公众效应，提升了品牌的价值；同时，借助奥运会的优势，利用这一焦点时机作为突破点进行宣传，在此期间集中频繁投放广告，同时选择了适合运动产品特点的媒体央视体育频道，与其他国际知名名牌广告同时出现，借以体现安踏的实力，提升了安踏的品牌地位，充分发挥了广告的作用和价值。安踏在品牌出名后，转向打造品牌文化，为塑造安踏专业体育用品这一品牌文化，策划参加多项中国专业体育联赛赞助，借此对目标消费群有针对性地宣传；其次，是采用营业推广的方式，对促销人员进行规范地培训，有利于维护终端的品牌形象，提升销量。安踏选择4P营销模式是基于其品牌战略的基础上，由原来的生产导向型企业向品牌导向型企业转变是其成功的关键，定位为品牌经营公司的安踏，其4P的营销模式组合都是紧紧维绕品牌战略展开的，比如地点和促销方式的选择是为了塑造、维护和丰富品牌形象；产品的延升扩展是为了提升品牌竞争力，同时发挥了品牌的联带优势；价格最终体现了品牌的价值，即品牌的溢价能力，定价的高低是和品牌价值紧密相关的，保证让企业有较好的利润空间。总而言之，安踏成功的品牌战略仅促进了产品销售，又树立了企业的良好形象。郑州远郊大盘开发模式分析1999年，当花园路高高挂起的火红的灯笼一路向北到达二十一世纪社区的时候，郑州人惊呆了，也许由此而发，“远郊大盘”开始慢慢深入人心。2005年，郑州又一占地3000亩的远郊大盘“龙泊圣地”项目启动，人们再次把目光聚向了郑州远郊大盘的始作俑者——居易国际。连中三元的是，2006年，新世纪另一远郊大盘——5000亩的“21世纪•国际城”也在酝酿中即将面世，居易国际再次将开发重点转移至远郊，也将媒体和业界的目光一次次吸引到远郊，居易国际的大手笔一次次引起媒体和业界的高度关注。如今越来越多的发展商将面对的是大盘开发的问题。大盘有大盘的规模优势，但大盘也有其自身难以回避的难点。希望“居易模式”能够帮助我们充分认识大盘开发这一辩证特征，对业内和买房者有所借鉴。“环线大盘”与“远郊大盘”的博弈有人说，当年21世纪社区建设的启动，标志着郑州城市化进程全面提速。城市化进程的加速，不可避免会对房地产业产生巨大影响。而作为郑州异常活跃的北部板块里的21世纪社区，这一时期不知不觉中成了耀眼的明星。为何能够成为明星，的确值得我们思考。21世纪社区是城市化的一个典型例子。以前的21世纪板块大多属于郊区地带，但随着市区的不断扩张，现今已发展成为郑州北区的发展方向，所辖的柳林镇等处也相继成为众多开发商争相圈地的地方。由于市中心土地的稀缺已经不能满足大开发商的高质量的开发要求，与市中心相比，环线本身具有一定的城市基础，而且城镇化建设也正在向着规模化迈进。有专家甚至认为，城市化的条件将更优于以往的城市中心区域。围绕着副中心这一发展方向，郑州正通过不断完善基础设施建设，加快了城市化建设速度。目前郑州正向东、北两个方向发展，而且每个方向都有新动作。与此同时，郑州已纳入了河南卫星城市的中心，其发展潜力不能单纯地看待一个城市，而是整个河南的发展，郑州的作用已经成为了一个不争的商业中心。城市化进程的加快，为楼市带来一个很大发展空间，并在一定程度上促成了房地产业的质变。“这一观点，将在21世纪所在的北区板块表现得更为突出。”一位业内人士预测。据了解，在开发早期，以21世纪为代表的北区板块的发展商往往定位为郊区盘。而且，其客户源也大多着眼于周边镇街和郑州市青年人群，辐射力显然比较小。但是，随着城市的发展副中心地位的确立，北区板块的特性也在发生着根本性转变。“城市扩张直接影响着房地产变迁，从而导致人们的居住区位发生不断地转变。新的城市规划确定后，接近原市区的郊区盘不可避免转变为市区盘。”郑州一位规划师曾对记者如是说。以时间换空间的“大盘”策略“环线”的兴建，无疑更进一步强化了城市化的趋势。据分析，将提前解决未来城市发展过程中的交通“瓶颈”，从而在未来的中心城区形成一个完善发达的交通网络，而郑州北区板块也恰恰位于这一中心之内。与此同时，由于城区概念的确立，交通的日益发达，人们的心理距离将会更加缩小，以往的区域性概念将会彻底打破。郑州北区作为未来的郑州副中心，其聚核力的辐射力将会不断增强。像21世纪这样将凭借优越的自然环境和高性价比优势，特别是近期主推的龙泊圣地别墅级产品，成为更多郑州市民二次置业的首选。“在龙湖购买一套110平方米左右的普通小区住宅加上一辆汽车，相当于在市内购买一套170平方米以上的房子。不仅如此，‘远郊大盘’还可以享受完美的生活配套以及优美的大庄园的一流景观环境，所以龙泊圣地持续热销的奇迹也就不足为奇了。”居易国际副总裁孙玉珊如是说。更有业内人士预测，郑州龙湖将会与今天的郑东新区板块连成一起。孙玉珊还讲到一个不争的事实：郊区大盘大多地处偏远，公共交通相对不便，是众所周知亦是广大住户所能忍受的客观事实。但令人头痛的是，即使在同一区域内，各大楼盘之间的公共交通也大多接近零。在这种情况下，有时出行就必须也只能借助“楼巴”实现。不过，在需求广泛而又非唯一选择的前提下，人们想到了购买汽车，如果这样的话，与购房按揭捆绑销售汽车，让郊区大盘满足一些人房车共有的超前消费。思路创新比拼营销创新广东华南板块的崛起，引爆了中国地产界的一场革命。“大盘时代”，“泛地产概念”所带来的冲击，使国内开发商和策划界人士为之“洗脑”。而在广州后花园——番禺所崛起的星河湾、南国奥林匹克花园、祈福新村以及锦绣香江和碧桂园一度成为地产界的“朝圣地”。但值得注意的是，由于这些大盘为众多开发商所分食操戈，不可避免地出现各自为政、一城百园的局面，导致在整体规划和布局谋篇上的大相径庭。例如1)碧桂园模式：规模化实力扩张型，在强势品牌带动下的规模化生产和规模化营销，纵向一体化的企业运作，模式化、工业化的产品路线，高门槛(现楼)营销策略，连锁化经营，但只局限于一个区域板块，是哲学思路的成功，“五出”理论的成功。占据了中国房地产开发的一个时代。但出现了品牌透支、工厂化生产、在一个平面上重复，原地踏步，没有创新的问题。例如2)丽江花园模式：积累完善型，广地、祈福、光大、金碧、汇侨等都属于这一模式。从一个项目开始到一个项目结束，一切都以项目运作为中心，企业运作是由项目公司到专业公司，产品成熟，配套完善，做社区文化和生活方式，文火煲汤，小步慢走，缺乏速度与空间跨度，局限于一个局域性阵地。例如3)居易模式：主题与专业开发型，概念地产，复合地产，主题地产，注重速度与创新，注重概念宣传，短期内高度集中市场注意力，实现快速营销，由项目公司到专业化公司，与众不同的是在技术领先、概念领先基础上达到了高度专业化，强调资源整合和战略联盟，面向大众，连锁化全国性品牌扩张，全国性网络。为了避免出现这一现象，居易国际提出了全新的“造城运动”概念，如何让自己完全控制项目的统一规划，是通过自己的团队融合投资者的金融信任，完成造城的把控。据孙玉珊介绍，龙泊圣地和21世纪•国际城将通过集约化、规模化的方式开发，其最大的特点就是整个项目的开发将通过工地转让或楼位转让等各种手段联合郑州乃至国内外众多企业共同打造远郊大盘。居易国际在改制后，一方面通过国际招标的方式选择设计方案，一方面又通过“统一方针、联合作业”的方式携同本地开发商“与狼共舞”，其做法对业界的冲击和影响将是深远的。“远郊大盘”重新定义居住“归属感”透过“华南板块”的崛起，可以看到当前中国房地产的竞争已经上升到企业战略层面和开发模式的竞争。“21世纪•国际城和龙泊圣地”的横空出世以及所引发的“造城运动”理念，是否预示着郑州地产界将发生一场“山崩地裂”的变化？郑州未来的地产格局又将如何呢？一切都是未知数。但是，在采访中记者了解，21世纪•国际城凭借这一超大规模的开发项目，居易国际管理公司也无疑拥有了更为广阔的发展空间和提升实力的机会。同时，居易国际“造城运动”的庞大战略构架，通过多家企业联合开发的模式，摒弃了“华南板块”之争中开发商各自为政、孤军作战的弊端，发挥集团作战的优势，整合中小开发企业资源，将迅速造就一个郑州自己的大盘品牌，也必将为郑州地产界上演一场多兵种协同配合的“立体战争”。更为关键的是，产品形态的某些变化，实质上会带动服务模式的重大变化。当今市场一个无可争议的事实是：所有产品的运行周期正变得越来越短，住宅亦不例外，尽管房地产提供的是不变的空间概念，但这空间的形态和内涵则和市场需求一样有着“与时俱进”的进化天性。从第一个碧桂园到现在的凤凰城，从广奥到南奥，无不让人深刻地感受到广州升级换代之“快”。郑州楼市也是一样，从第一个有名的小区中房绿云小区到郑州南部的“龙泊圣地”，空间在变，形态也在变，服务形式更在变。我们知道，变并不是标新立异以求轰动效应，而是基于新的需求倾向所做的产品和服务的调整、升级，其本质是对构成城市的物质生活、精神生活进行创造性的重组和整合。住宅产品应更侧重于内涵的解读，而不仅仅是形式的表现。远郊大盘不仅在户型结构、建筑立面等层面实现了产品升级，而且在基于生活方式考虑的配套模式方面也实现了全面创新。与以往“主题式”配套模式不同的是，龙泊圣地新生活型的配套模式有意地弱化对居住生活单一功能配套设施的张扬，酒店、商业购物中心、康体中心，湖光山色与水上欢乐世界……相反，却有意地强化生活配套与森林湖泊等原生天赋的自然环境的兼容性。对大盘来说，产品升级永远都是基础。真正的品牌培育依靠的还是服务等软性价值的不断提升。凤凰城从“碧桂园家园模式”、“五星级的家”等“以人为本”的宽泛概念升级为“以您为尊”，内涵丰富的个性化服务、无限时服务使家的归属感、成就感等精神层面的需求得到满足。对于上述诸多现象，我们无疑可以在郑州远郊大盘——21世纪•国际城里找到许多相近之处。同城厮杀无极而生远郊大盘，在创新中寻找出路，目前郑州中心大盘、环线大盘、郊区大盘、千亩大盘。让购房者被大盘弄得“眼花缭乱”。据郑州市规划局规划处的统计，目前已批出规划和准备批出规划占地面积超过10万平方米的大盘，几乎包围了郑州。南有富田•太阳城、美景天城、格林山庄、金色港湾二期占据，北有21世纪社区、中方园、四月天等看守，西有帝湖花园和亚星操纵，东有顺驰、绿地、建业把持，仅此类大盘的供应量今年相信会超过300万平方米。大盘的开发期限有明显缩短的趋势。“大盘”的大量出现是人们的居住观念向小区化发展和房地产规模经济的必然(尽管规模的度尚难把握)，它能在成本控制和环境建造方面迎合消费者的意愿，大盘多集中在城乡接合部或郊区，也利于疏散旧城区人口，加快旧城改造。但是，“大盘”难免供应量集中，市场一时难于消化，这样便会造成空置量放大，令大市危险性增加。同时，大盘也会钳制价格攀升，令它附近成本较高的小盘难以生存。大盘引导市场，带动行业标准的更新和开发水平的提高。买家对楼盘的认识和理解亦随之变化。郊区楼盘素质大大提高，住房郊区化成为现实，郊区住宅成为主流产品。从几个大盘所在的区位条件看，郊区大盘的创新思路成为热点，而龙泊圣地一带更因生态环境优越和名牌开发商的介入成为热中之热。创新竞争无为而治大盘的成本优势，在竞争中能拔得头筹。给买家带来实惠。由于大盘成规模生产，有利于降低成本，从而为价格的降低创造条件。另外，由于大盘的销售压力较大，发展商为避免资金沉淀，往往采用低开高走，薄利多销的营销手法。以上种种，都会给买家带来实惠。规模优势。从规模上看，目前的一些大盘已经超过了“小区”的范围，已属于“居住区”的范围。由于有规模，大盘的配套设施较为完善。学校、医院、大型会所、商业中心等一应俱全，使买家充分享受居住区生活的便利。居住环境较好的大盘一般位于城市边沿或远郊，空气质量较好，再加上发展商对项目进行统一规划，充分考虑绿化和活动空间，使整体环境提高一个档次。但是，如果发展商分期开发，住户将面临后续工程施工干扰，市场变化造成后期开发延期、配套工程拖后的风险。规划设计一个“模式”，缺乏个性和特色。并且在大盘里面，规划居住人口过万，很显然，这么多人住在一个区里，将给物业管理带来很多麻烦。大盘人气的“兴旺”，对大盘里面的“别墅”、“高级住宅”也未必是好事。另外大盘的供应量较大，买家若试图转让和出租，将会遇到难题。而居易国际正是看到这点，将龙泊圣地和21世纪•国际城进行有效地分区，完全避免类似的情况发生。大盘的影响力无疑有利于营造企业品牌和物业品牌，可以通过前期效应为后期推广或其他品牌项目节约成本，规模化、集约化效应可以实现成本优化，提高产品的性价比，体现规模优势和规模效益，大盘开发所需配套设施繁多芜杂，分散了资金力量，使先期投入的规模受到限制。大盘开发易于陷入漫无主题的一盘散沙局面，若没有一个强势主题，不仅导致大而不当的混乱拼凑，且其中可取之处也易于被竞争对手所克隆，丧失仅有的闪光点与竞争力。而居易国际整体完善的规划配套。使龙泊圣地项目配套的设置及其建设顺序、项目产品规划、项目建设周期都有周到的考虑。其功能绝对齐全，广泛适应不同层次的消费群。而合理分区更是以创新著称，推出不同定位的住房。虽然面临复杂而多变的挑战。我们不难看到龙泊圣地和21世纪•国际城的合理搭配使产品多样化，形成产品互补，形成有效的互称作用。“互联网+”下的零售药店的商业模式分析已有的互联网+药店项目进大梳理未来的药店是什么样子？我们可以模拟这样的一个场景：患者可以在药店进行简单的检查，并通过药店的远程问诊设备上传检查结果，不用到医院排队就能与医生进行在线的沟通和诊疗。医生开具的电子处方实时传到药店，药店对处方进行审核并给出专业的用药建议。如果药店出现一些药品缺货，药师提交需求之后可以直接通过后台上报药企/流通企业，后者在最快的时间内完成配送，不耽误患者用药。同时，针对慢病患者，药店将配备专业的药师对其进行康复指导和生活注意事项的建议，零售药店也能承担一部医疗的功能。在管理上，药店充分调动员工的积极性，管理层也能轻松掌握一线门店的运营情况，甚至清晰到单个员工的表现。在互联网+的模式下，这样的场景对零售药店可能并不遥远。针对零售药店模式升级的互联网创业项目也越来越多，所期望实现的目标就是把零售药店的管理水平提高，同时赋予零售药店医疗能力，把零售药店变为居民的健康服务中心。于此，动脉网对市场上已有的互联网+药店项目进行了初步扫描，并按照采购、管理、服务、营销维度进行了分类，从细处描摹互联网+药店的N种打开方式，找到行业风口所在。采购篇：B2B医药电商发力采访数十家医疗创业公司之后，很容易总结出医疗创业项目“问题导向”的逻辑：创业者做产品的初衷是我能解决什么问题，并按照互联网工具的特点给出了答案——节约成本、提高效率。这个逻辑放在互联网如何解决零售药店的采购痛点上，依然成立。

先看零售药店采购存在的问题。首先，零售药店由于对药品的需求量小，对上游供应链企业缺乏议价能力；其次零售药店的采购流程较长，过程加价严重；其三是零售药店的采购缺少灵活性，很容易出现采购不及时或者压货的情况。为解决这三个痛点，互联网+零售药店采购的主要方向就是医药电商。B2B医药电商（我的医药网、药品终端网、药药好、药便宜、药兜网）包括近期成立的“智慧药店联盟”等，都是以集中采购、灵活采购以及直达厂家为营销点。更进一步的是，创业公司还设计出了药店ERP系统直连工业企业，药店缺什么，无须提交需求，药企自动配货。毋庸置疑的是，此类项目能在一定程度上解决零售药店的问题，但其本身也存在很多不足。拆解来看，平台型医药电商存在的问题是只能做中间的信息对接平台，不涉及药品的直接交易，造成平台的可替代性很高。一位此类医药电商的高层就对动脉网直言，平台缺乏足够的核心竞争力，未来的发展前景还看不清晰。

另外一种做法是，自建仓配，但是成本与收益之间很难平衡。此类做法实际上是在与传统的医药商业公司抢蛋糕，在国控、华润、上药这样的巨头面前很难有发力的空间，这些商业巨头早已布局药店及基层医疗体系，虎口夺食显然很难。痛点难点兼备，对创业公司而言，就在于如何找准发力点。首先从行业规模上看，医药零售行业有超过3000亿的市场空间，在医药分开、处方外流等政策推动下，零售药店的市场空间将越来越大。这就意味着中长期内，零售药店要进行3000亿左右的采购，关键是找准发力空间。其次是，互联网采购不单单是把采购行为搬到线上，而是商流、物流、信息流、资金流的统一。互联网平台强调的是服务，通过沟通零售药店和供应链上下游企业，进行资源整合，创造新价值。可以确定的是，以互联网平台作为价值连接点，串联工业企业、流通企业、零售药店，赋能参与者，最终实现便捷采购、供应链金融、供应链服务等。发力零售药店互联网采购的项目将越来越多，服务将趋于深度化，业务模式也更为多样。管理篇：最大限度调动员工动能不管管理者承认与否，在企业规模扩大的同时，单个个体在集体当中的产出效率远比公司规模较小时低。所以管理者需要通过各种各样的管理工具来充分调动员工的积极性，比如完善的组织架构、KPI制度、绩效奖惩机制等。

对零售药店来说也一样，随着连锁规模的扩大，零售药店经营会有规模效应——固定成本摊薄、可变成本边际递减等，但与之对应的是，管理成本却呈直线上升趋势。前面已经提到，对于医药零售来说，正逢发展之机。一方面看，随着政策的推动，零售药店的市场规模越做越大；

另一方面，互联网工具的使用使得零售药店在成本的消耗上精确可控（比如采购成本）。于此，对人力的关注，对员工效率的关注，也是互联网+药店的创业重点。

从实用产品来看，既有传统的ERP工具，也有新出现的协同办公系统、移动化管理软件等。对企业管理的着力点也不尽相同，在物资申报、任务分工、多人协同、绩效管理等方面各有侧重。这里我们以“万店掌”移动运营督导系统为例，来看互联网工具在零售药店管理中的应用。

该系统利用监控设备实时查看店内情况，方便管理层巡店，发现门店存在的问题和不足，可责令门店工作人员实时整改，对做得好的门店可以进行通报表扬。而每个店员都有账号，方便上下联通，引入签到、考评、掌上学院、培训等功能，也保障了基层员工的活跃度。

从合作伙伴的反馈来看，其能有效地解决连锁药店远程督导、客流统计、热点分析问题，帮助药店提升运营效率、控制成本。

据万店掌官方数据，其明星用户使用万店掌系统之后，人工费相关指标在总体支出中下降了13.2%，较历史同期下降了0.6%。

我们也了解到，有些连锁药店使用了移动OA系统、微信协作系统等工具。从流程来看，可通过类似的工具进行业务的线上申报、员工讨论、激励；从管理者层面来说，可以在基层业务当中更有“现场感”，能够打破多层监管机制，实现扁平化管理。服务篇：赋能零售药店从功能上来说，此前零售药店只承担基础的药品售卖功能，在此过程中，会附带部分的药事服务。近年也出现了一些创新项目，拟赋能零售药店，为其接入轻问诊服务、会员管理、慢病管理、O2O、专业药事服务等，致力于将药店打造成居民健康管理中心。其他如“智慧药房”、“云药房”等项目同样也是帮助零售药店多元化经营，为零售药店带来增量。

这里我们也提供几个案例，详述服务于零售药店的互联网化工具是如何给零售药店赋能的。首先是微信的“智慧药店解决方案”，其次是微医的“药诊店”项目，其三是京东到家的一个子分类“健康到家”。

微信的“智慧药店解决方案”2021年4月，微信首次公布“微信智慧药店”解决方案，提供连接人与药店的服务。接入微信智慧医药解决方案后，传统药店在线上完成前期咨询、药品配送、建立档案、微信支付、积分、用药提醒以及后期的健康沟通及参与营销活动等。2021年8月，微信智慧药店更名为“互联网+药店”，希望借由微信这一社交工具和支付工具，帮助药店实现智慧转型，即希望药店由单一的药品销售点转变为多元的健康服务中心，即以药品销售为基础、门店为传播和服务载体、用户为中心提供健康综合服务，形成服务流程与营销转化的双闭环。微信方面公布的数据显示，当时已经有超过6万家药店开通了微信支付，并与多家药店开展了会员管理、疾病档案、慢病管理和送药到家等医药服务。

微医药诊店“药诊店”项目主要形式就是在药店放置远程问诊设备，用户可以在药店进行网上问诊，并由医生开具电子处方，线下拿药。背靠微医，药诊店还可以进行挂号、导诊等服务，药店实际上成为了功能完善的基础医疗中心——当然这里面最重要的是乌镇互联网医院的电子处方资格以及其连接的巨大医生数量。

截至今年4月份，药诊店已经连接12000多家药店，日均问诊量2.6万。乌镇互联网医院老百姓大药房接诊点药店之所以愿意与微医药诊店合作，最主要的动因无外乎两个：其一是能够为其带来处方的增量；其二是能够以医疗服务的入口实现用户的留存，尤其是对慢病、长期用药者而言，虽然乌镇互联网医院并非只能在药店接入，但从用户属性上来说，经常到店购药的用户对网络工具的使用能力并不高，药店实际上起到了“患助”的作用，这也被看成是药店专业能力一部分。京东到家“健康到家”项目健康到家是京东到家平台下的一个业务子版块，通过与线下药店合作，为消费者提供药品配送服务，配送方式为众包物流平台达达。截至今年4月份，接入京东健康到家的门店数量为5000多家，日均订单量7000单左右，客单价在53-56元，其中OTC药品占到70%，日化、消字号、器械等也有可观的份额。健康到家这个项目比较简单，就是用户在京东到家下单，提交订单之后达达众包物流帮助配送。京东到家的定位是“异于外卖场景的医药O2O服务”。对药店来说，它赋予的能力是帮助药店拿到了可能流失的订单——用户可能因为到店购药不便而放弃购药，实际上也是在做增量。这三个项目由会员管理到医疗能力提升再到O2O服务，共通点是都在为药店赋能。其他如专业的慢病管理工具、健康管理工具，侧重点不同，但出发点均是帮助药店实现医药零售之外的服务，让药店的服务更多层次，最终实现业绩的长效提升。营销篇：互联网与零售的化学反应互联网营销的特点是前期以巨量的补贴获取用户，圈定用户之后，再谋取长效的利益回收。尽管该模式存在大量烧钱，并且效果不确定的隐形风险。但对于零售药店来说，互联网营销可能相较于其他领域更有用武之地。首先，从零售药店用户属性来看，其中很大部分是长期用药者，意即一旦吸引此类用户到店，带来的是持续稳定的需求；其次，互联网营销在外卖、生鲜领域的实践说明对于线下消费来说，互联网营销的效果是可以预期的。

实际上，前述三类互联网工具都具有一定的营销效果。逐个来看，采购是供应链营销，解决了药店上架品类的问题，灵活便捷的采购可以帮助药店更好地满足用户的需求；

管理机制的