企业人员甄选与测评方法的分析(完整版)资料

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企业人员甄选与测评方法的分析（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）南京理工大学紫金学院学年论文专业班级：11级人力资源2班论文题目：企业人员甄选与测评方法的分析姓名：吴唯学号：110704234成绩：选题好[]较好[]一般[]不好[]论文观点正确、清楚、明确[]正确、清楚、较明确[]正确、较清楚、较明确[]观点严重错误[]论述程度内容充实、论述充分[]内容较充实、论述较充分[]论据不够充分[]论据不充分、抄袭严重[]结构安排合理、严谨、层次清晰[]较严谨，层次较清晰[]基本合理[]不合理[]文字表达表述清晰[]表达较清晰、通顺[]基本清晰[]表达混乱[]格式规范规范[]较规范[]基本规范[]不规范[]综合成绩：优（）良（）中（）及格（）不及格（）签名：日期：年月日企业人员甄选与测评方法的分析【摘要】随着现代社会工作竞争日益激烈，企业对员工的要求也越来越高，便相应的推出有效的员工测评与甄选方法。主要方法有两大种，分别是面试法和测评法，熟悉并熟练运用这两种方法可以为企业选择更加优秀的人才。要想知道一个合格的员工应该具有哪些技能，应该怎样去测评他的哪些技能，有效的挑选方案应该有哪些内容，挑选员工的方法和其优缺点是怎样，这些都要去分析企业员工甄选与测评的具体内容，这一研究内容对当代企业选拔人才具有重要的意义。【关键词】：甄选与测评面试法测评法人才选拔

【引言】企业中职务界定之后，需要找到合适的工作者，把不同的特点的员工放到最能发挥其才能的职务上去。不同的企业的不同职务，对员工具有不同的能力要求。如何测量员工能力状况并确定其发展空间，是最能体现人力资源管理特点的工作。为此首先要明确企业员工标准，然后制定有效的测量与识别方法，在此基础上对不同的员工能力做出价值评估。所以分析企业员工甄选与测评对于合理分配员工职务与更好地加强员工的创造力，加强企业竞争力有很大的意义。在此文中将围绕员工甄选与测评的方法，具体的实施方案和方法的优缺点注意事项进行分析，目的是更好地帮助企业选拔人才并合理分配人才到不同的岗位发挥其作用。一、面试法面试的方式包括很多种，按面试者人数分类，分为一对一面试、多对一面试、一对多面试。按考察方分类，分为结构化面试、非结构化面试，情景面试，无领导小组面试等。按考察内容分类，分为情景假设、经验考问，如STAR、BEI等。不同的面试方式需要应聘者采用不同的方式来对待。面试的类型1.结构化面试结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容（要素）、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方式。结构化面试的一项主要要求是对报考相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。面试者根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。一般由面试者按照既定程序、既定问题来询问，考题往往经过精心设计，按照一定的顺序排列，如依次考察求职动机、沟通能力、交际能力、反应能力、思维方式、情绪控制能力等。也有可能同一道题目考察两个方面的要素。2.非结构化面试由面试者根据考察目的，结合应聘者简历的情况因人而异地进行随意性的询问，有时可能就某个问题深入了解，会提出挑战性的问题。3.多对一小组面试由一组来自相关部门的面试者组成小组进行面试，从各个方面进行询问。最终考察结果也是各个面试者所给成绩的平均分数。4.一对多面试由一个面试者同时面试多个人，这一般发生在应聘人数较多的情况下。他可能只问一个问题，但要求所有的应试者给出自己的答案，往往后来回答问题的应聘者需要做出更多的思考。5.无领导小组面试这种面试被清华大学同学戏称为“群殴”。由5~10名互不相识的应聘者组成一个小组，不指定负责人，按照面试者指定的要求去完成一个团队任务，包括讨论一个自相矛盾的命题、搭积木、对案例给出解决方案。面试者可能旁听，但不发表任何看法，也可能用摄像机记录。6.情景面试要求应聘者模拟职位要求的某些特定情形进行操作或给出解决方案。包括公文筐测验等具体形式。7.行为事件面试法（BehaviouralEventInterview，简称BEI）通过询问特定条件下你采取的关键行为来对你的能力、经验等进行判断。在BEI中，面试者一般遵循STAR原则来提问。即Situation——应聘人当时遇到的情况如何，Task——应聘人当时的主要任务或责任，Action——应聘人采取或未采取的特定行为，Result——行为的结果或导致的变化。（二）面试中的注意事项1.要开口说话许多应聘者缺乏在众人面前开口说话的经验，一旦面对多对一的面试，或者参加无领导小组讨论就会十分紧张。而许多单位对应聘者的表达能力和在公众面前的开口发言能力十分重视，因为这会影响他将来的工作。善于表达者常常占尽了面试的便宜。如果我们不能运用语言交流，我们有再多的真才实学也不能使自己得到进一步被考察的机会。所以，平时要珍惜可以开口说话的机会，努力增大自己的胆量，练出当众陈词的水平。2.实事求是地表达自己在回答问题的过程中，要真实地表现自己，实事求是地陈述自己的个人情况、从业经历、在什么样的特定条件下是如何做的，以避免面试者持续追问后发现破绽。有时候当时不能够被发现，但在背景调查中也会发现，避免被发现破绽的惟一的办法就是实事求是。3.保持良好的举止、姿态见到面试人员要点头微笑，主动问候，不宜主动握手。当面试者主动握手时，要自信地伸出手，不要过于紧张。在面试过程中要保持正确的坐姿或站姿，不宜做小动作。保持自然的表情，面带微笑，直视面试者，落落大方，眼神不得四处飘移，以示专注。如果是多对一面试时，要移动目光，不能总是盯着一个面试者。在表述过程中，可以使用适宜的肢体语言，不必过分夸张。4.不可忽视周边小节在进入应聘单位大门的一刹那，到离开单位为止，面试其实一直在进行，不相关的其他部门的员工可能已经注意到我们，他们可能会和人力资源部门反映“今天上午来的那个人对于我们不合适”。人力资源部门也会有意无意地安排与面试看似不相干的场景，我们的反应将会增强或者削弱他们录用我们的信心。5.努力使自己保持自信的神情我们来面试就是为了获得这份工作，我们获得了面试的机会，证明我们已经受到了招聘人员的关注，我们获得成功的希望已经有了曙光，所以我们一定要自信。但是自信的前提是相信自己的实力，并且面试前一定要做好充分的准备。（三）微软招聘的独到之处1.面试更看重必备的竞争条件，多于工作经验的长短。2.非常严谨而规范的面试过程，不存在例外，包括内部人员的流动。3.筛选及面试的淘汰百分比很高，挑现了宁缺毋滥的原则。4.注重培养实习生，实习经验及表现在正式聘用中起一定的作用。5.内部人员流动更加注意目前工作表现，级别和评语。6.聘用部门而不是人事部门作最后决定。7.并不保证所有的合格候选人被聘用，取决于名额。8.高科技企业中较难也是最长的面试过程。（四）某英国公司的人员甄选实例某英国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤:简历筛选，面试，评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的人进入面试，十分费时、费力、成本也较高。如果只采用简历筛选的方法，在技术上会遇到两个难题：简历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的要素，而做出一些迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性评估得分一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量的优秀人才进入面试。然而，针对这一情况，该公司在简历评估和面试之间加入了笔试，阻止不合格人员进入面试名单。该企业自身对员工的素质有一套要求和评价标准，分为三个模块，能力，成就和关系，这样在使用测量工具进行测量时，要考虑公司的要求，在能力方面，使用了数量分析能力和逻辑推理能力测验，因为这两个能力是高素质企业管理人员所必须的。通过该方法，企业甄选人才的效率大大提高。二、测评法测评法也叫做测试法。通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，实现招聘者的公平竞争，验证应聘者能力与潜力，剔除应聘者资料和面试过程中一些“虚假信息”，提高录用决策的正确性。现代测评方法主要源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评和能力测评两类。（一）心理素质和潜质测评1.价值测评评价工作价值观对人员选拔具有重要意义，一些求职者由于某些特殊原因，去应聘与其工作价值观完全不相符合的职业或岗位，因此他们会对所求的职业或职位并不满意，这不仅降低工作热情和积极性，而且会直接影响其工作绩效，甚至影响到组织的效率。测评的内容可以包括道德方面，如诚实、质量和服务意识等价值观。通过价值测评可以为选拔录用人才作为一项补充性的依据。2.职业兴趣测评职业兴趣揭示了人们想做什么和喜欢做什么。如果能够根据应聘者的兴趣爱好进行职业合理分配，则可以最大限度的发挥个人潜力，保证工作的圆满完成。3.智力测评招聘过程中的智力测评不同于一般的智商水平测试。智力测评是对应聘者的数字能力和语言能力进行测评。一般地，在智力测评中成绩较好的人，在今后的工作中具有较强的能力关注新信息，善于找出主要问题，其业绩也不错。4.情商测评情商包含了五个方面的内容，自我意识，控制情绪，自我激励，认知他人的情绪和人际交往技巧。一个高IQ的人可能是一个专家，而高EQ的人却具备综合与平衡的才能，可能成为杰出的管理者。EQ是组织领导人所必须具备的基本能力。（二）能力测评1.职业能力倾向性测评这是用于测定从事某项特定工作所具备的某种潜在能力的一种心理测评。它的作用体现在什么样的职业适合某人，为胜任某职位，什么样的人最适合。因此它对人员选拔配置有重要意义。主要包括普通能力倾向测评，特殊职业能力倾向测评和心理运动机能测评。2.知识技能测评知识技能测评主要包括工作机能测评和专业知识测评两个部分，前者是对特定职位所要求的特定机能进行测评，后者是对特定职位所要求的特定知识进行的测评。3.工作情景模拟测评工作情景模拟测评根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测评项目，将被测者安排在模拟逼真的环境中，要求被测者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质，实际工作能力，潜在能力的一系列方法。它的优点是可以多角度全方面观察分析判评价应聘者，还可以让被测评den人员直接上岗或者只需要针对性的培训上岗，为企业节省了大量的培训费用。【参考文献】[1]人力资源管理（第二版）.第四章第四节，高等教育出版社，2001.[2]企业人力资源管理师.南理工紫金培训中心，2021动态平衡问题的分析和解题技巧知识清单：(1）共点力的平衡1.共点力：物体受到的各力的作用线或作用线的延长线能相交于一点的力.2.平衡状态：在共点力的作用下，物体处于静止或匀速直线运动的状态.3.共点力作用下物体的平衡条件：合力为零，即0.4.力的平衡：作用在物体上几个力的合力为零，这种情形叫做力的平衡.(1)若处于平衡状态的物体仅受两个力作用，这两个力一定大小相等、方向相反、作用在一条直线上，即二力平衡.(2)若处于平衡状态的物体受三个力作用，则这三个力中的任意两个力的合力一定与另一个力大小相等、方向相反、作用在一条直线上.(3)若处于平衡状态的物体受到三个或三个以上的力的作用，则宜用正交分解法处理，此时的平衡方程可写成：（2）物体的动态平衡问题物体在几个力的共同作用下处于平衡状态，如果其中的某个力（或某几个力）的大小或方向，发生变化时，物体受到的其它力也会随之发生变化，如果在变化的过程中物体仍能保持平衡状态，我们就可以依据平衡条件，分析出物体受到的各力的变化情况。解题方法指导（1）矢量三角形法①如果物体在三个力作用下处于平衡状态，其中只有一个力的大小和方向发生变化，而另外两个力中，一个大小、方向均不变化；一个只有大小变化，方向不发生变化的情况。②如果物体在三个力作用下处于平衡状态，其中一个力的大小和方向发生变化时，物体受到的另外两个力中只有一个大小和方向保持不变，另一个力的大小和方向也会发生变化的情况下，考虑三角形的相似关系。(2)图解法：对研究对象进行受力分析，再根据三角形定则画出不同状态下的力的矢量图（画在同一个图中），然后根据有向线段（表示力）的长度变化判断各力的变化情况。图解法分析动态平衡问题，往往涉及三个力，其中一个力为恒力，另一个力方向不变，但大小发生变化，第三个力则随外界条件的变化而变化，包括大小和方向都变化。解答此类“动态型”问题时，一定要认清哪些因素保持不变，哪些因素是改变的，这是解答动态问题的关键（3）相似三角形：正确作出力的三角形后，如能判定力的三角形与图形中已知长度的三角形（几何三角形）相似，则可用相似三角形对应边成比例求出三角形中力的比例关系，从而达到求未知量的目的。往往涉及三个力，其中一个力为恒力，另两个力的大小和方向均发生变化，则此时用相似三角形分析。相似三角形法是解平衡问题时常遇到的一种方法，解题的关键是正确的受力分析，寻找力三角形和结构三角形相似。特征条件：①几何框架三角形中有两条边不变，②另一个物体动态轨迹是圆弧。解题方法：相似形法最佳。（力矢量三角形跟几何框架三角形相似）结论：一力单调变化，另一力不变。（4）平衡方程式法：平衡方程式法适用于三力以上力的平衡，且有一个恒力，通过它能够建立恒定不变的方程式。根据其中一个力的变化情况，求出另一个力的变化情况。有不少三力平衡问题，既可从平衡的观点（根据平衡条件建立方程）求解——平衡法，也可从力的分解的观点（将某力按其作用效果分解）求解——分解法，两种方法可视具体问题灵活选用。但平衡法是求解平衡问题的基本方法，特别对三个以上力的平衡问题，分解法失效，平衡法照样适用；都是根据平衡点建立方程来推断力的变化情况。经典例题【例1】、如图所示，轻绳AO、BO结于O点，系住一个质量为m的物体，AO与竖直方向成α角，BO与竖直方向成β角，开始时（α＋β）＜90°。现保持O点位置不变，缓慢地移动B端使绳BO与竖直方向的夹角β逐渐增大，直到BO成水平方向，试讨论这一过程中绳AO及BO上的拉力大小各如何变化?（用解析法和作图法两种方法求解）解析：以O点为研究对象，O点受三个力：T1、T2和mg，如下图所示，由于缓慢移动，可认为每一瞬间都是平衡状态。（1）平衡方程法x方向：T2sinβ－T1sinα＝0，（1）y方向：T1cosα＋T2cosβ－mg＝0。（2）由式（1）得（3）式（3）代入式（2），有，化简得T2＝（4）讨论：由于α角不变，从式（4）看出：当α＋β＜90°时，随β的增大，则T2变小；当α＋β＝90°时，T2达到最小值mgsinα；当α＋β＞90°时，随β的增大，T2变大。式（4）代入式（3），化简得T1＝。由于α不变，当β增大时，T1一直在增大。（2）作图法由平行四边形法则推广到三角形法则，由于O点始终处于平衡状态，T1、T2、mg三个力必构成封闭三角形，如图（a）所示，即T1、T2的合力必与重力的方向相反，大小相等。由图（b）看出，mg大小、方向不变；T1的方向不变；T2的方向和大小都改变。开始时，（α＋β）＜90°，逐渐增大β角，T2逐渐减小，当T2垂直于T1时，即（α＋β）＜90°时，T2最小（为mgsinα）；然后随着β的增大，T2也随之增大，但T1一直在增大。封闭三角形关系始终成立.不难看出；当T与垂直时，即a+=90时，T取最小值，因此，答案选C。【练习1】如图所示，两根等长的绳子AB和BC吊一重物静止，两根绳子与水平方向夹角均为60°.现保持绳子AB与水平方向的夹角不变，将绳子BC逐渐缓慢地变化到沿水平方向，在这一过程中，绳子BC的拉力变化情况是()A．增大 B．先减小，后增大 C．减小 D．先增大，后减小答案：B1.如图所示，电灯悬挂于两墙之间，更换绳OA，使连接点A向上移，但保持O点位置不变，则A点向上移时，绳OA的拉力()A．逐渐增大B．逐渐减小C．先增大后减小D．先减小后增大答案：D【例2】、光滑半球面上的小球（可是为质点）被一通过定滑轮的力F由底端缓慢拉到顶端的过程中（如图所示），试分析绳的拉力F及半球面对小球的支持力FN的变化情况。解析：如图所示，作出小球的受力示意图，注意弹力FN总与球面垂直，从图中可得到相似三角形。设球面半径为R，定滑轮到球面的距离为h，绳长为L，据三角形相似得：由上两式得：绳中张力：小球的支持力：又因为拉动过程中，h不变，R不变，L变小，所以F变小，FN不变。说明：如果在对力利用平行四边形定则（或三角形法则）运算的过程中，力三角形与几何三角形相似，则可根据相似三角形对应边成比例等性质求解。【练习1】一轻杆BO，其O端用光滑铰链固定在竖直轻杆AO上，B端挂一重物，且系一细绳，细绳跨过杆顶A处的光滑小滑轮，用力F拉住，如图2－4－4所示．现将细绳缓慢往左拉，使杆BO与杆AO间的夹角θ逐渐减小，则在此过程中，拉力F及杆BO所受压力FN的大小变化情况是()A．FN先减小，后增大B．FN始终不变C．F先减小，后增大D．F始终不变答案：B【练习2】如图2－4－5所示，两球A、B用劲度系数为k1的轻弹簧相连，球B用长为L的细绳悬于O点，球A固定在O点正下方，且点O、A之间的距离恰为L，系统平衡时绳子所受的拉力为F1.现把A、B间的弹簧换成劲度系数为k2的轻弹簧，仍使系统平衡，此时绳子所受的拉力为F2，则F1与F2的大小之间的关系为()A．F1>F2 B．F1＝F2 C．F1<F2 D答案：B【例3】、如图2－4－3所示，轻杆的一端固定一光滑球体，杆的另一端O为自由转动轴，而球又搁置在光滑斜面上．若杆与墙面的夹角为β，斜面倾角为θ，开始时轻杆与竖直方向的夹角β＜θ.且θ＋β＜90°，则为使斜面能在光滑水平面上向右做匀速直线运动，在球体离开斜面之前，作用于斜面上的水平外力F的大小及轻杆受力T和地面对斜面的支持力N的大小变化情况是()A．F逐渐增大，T逐渐减小，FN逐渐减小B．F逐渐减小，T逐渐减小，FN逐渐增大C．F逐渐增大，T先减小后增大，FN逐渐增大D．F逐渐减小，T先减小后增大，FN逐渐减小解析：利用矢量三角形法对球体进行分析如图甲所示，可知T是先减小后增大．斜面对球的支持力FN′逐渐增大，对斜面受力分析如图乙所示，可知F＝FN″sinθ，则F逐渐增大，水平面对斜面的支持力FN＝G＋FN″·cosθ，故FN逐渐增大．答案：C【例4】、如图所示，OA为一遵守胡克定律的弹性轻绳，其一端固定在天花板上的O点，另一端与静止在动摩擦因数恒定的水平地面上的滑块A相连．当绳处于竖直位置时，滑块A与地面有压力作用。B为一紧挨绳的光滑水平小钉，它到天花板的距离BO等于弹性绳的自然长度。现用水平力F作用于A，使之向右作直线运动，在运动过程中，作用A的摩擦力：A．逐渐增大B．逐渐减小C．保持不变D．条件不足，无法判段例4图例5图答案：C【例5】、如图所示，小船用绳牵引．设水平阻力不变，在小船匀速靠岸的过程中A、绳子的拉力不断增大B、绳子的拉力保持不变C、船受的浮力减小 D、船受的浮力不变答案：AC模型实例

企业的核心能力分析

核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个

综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。

企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特

性。

1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的

需求。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能

力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力

异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企

业成功的关键因素。

2.难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品

在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此

不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的

核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。

3.价值的可变性。在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。

经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快

捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。

企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能

力和不可替代的能力。

1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。企业在判断

其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。

2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。这种能力是靠企

业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。

3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。其中，体现历史，体现

模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。

4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越难被超越，它

所产生的战略价值就越高。

企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外

部环境因素。这些外部环境因素能够诱导、唤起、驱动或转化为企业的内在因素，来实

现企业核心能力的形成。而且核心能力的形成只有借助于外部环境因素的诱导和推动，

才能不断驱使企业不断地构建、培育和优化自己的核心能力。

企业核心能力的形成内因是指存在于企业系统之内的，作用于企业核心能力形成的

自身内部因素。外部环境因素具有诱导、推动企业核心能力形成的功能，只有在外部环

境因素的作用之下发挥内部因素的整合协调作用才能实现核心能力的形成效能，形成企

业自身的核心能力。

核心能力的内部识别包括价值链分析，技能分析，资产分析。

1．价值链分析

核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的

体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终

产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力。

2．技能分析

大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好

的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一

个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略

很重要的职能上具有一定技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技

能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要

在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。

3．资产分析

资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更

倾向于交易内部化。因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额

的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势

容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。

核心能力的外部识别包括核心能力的顾客贡献分析，核心能力的竞争差异

分析。

1．核心能力的顾客贡献分析

顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部出发，分

析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心

能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。

2.核心能力的竞争差异分析

企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力；另一

方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产。因此，从与竞争对手的差异性

角度分析核心能力有两个步骤：（1）分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各

自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在；（2）分析企业与竞争对手的

市场和资产表现差异，特别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、

产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，

根植于战略性资产之中的便是核心能力。

核心能力分析内容包括主营业务分析，核心产品分析，核心能力分析

1.主营业务分析

主营业务分析即分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是否体现在主营业务

上，该业务是否有稳定的市场前景以及本企业在该领域与竞争对手相比竞争能力如何。

一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散，则很难形成核心能力；或企业虽

有主营业务，但在该领域中竞争能力很弱，也谈不上核心能力。

2.核心产品分析

核心产品分析是核心能力与最终产品之间的有形联接，是决定最终产品价值的部

件。对核心产品的分析包括企业是否有明确的核心产品，核心产品的销售现状,竞争地位，

市场前景等。

3.核心能力分析

核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么。核

心能力具有动态性，企业为了保持长久竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力。

海尔企业核心能力的案例

海尔核心能力的构成

（一）品牌核心

从年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移

1985

和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌家

——

电名牌中国名牌